Metódy budovania tímu v organizácii: efektívne spôsoby, ako zhromaždiť tím. Teambuildingové technológie vo vzdelávacom procese

V moderných podmienkach je hlavnou podmienkou efektívnej práce vzdelávacej inštitúcie tím odborníkov. Úloha jednotlivcov, ktorí vykonávajú pracovný proces, prudko rastie. Osud detí, rodičov, zamestnancov a vyhliadky na rozvoj vzdelávacej inštitúcie závisia od kvalifikácie učiteľa, obchodnej činnosti, schopnosti vzájomnej interakcie a dosiahnutia spoločensky významného výsledku. Vzdelávacie inštitúcie, ktoré sa snažia získať konkurenčnú výhodu kvalitou svojej práce, inováciami, by mali v prvom rade myslieť na rozvoj tímu, tímu. Práve v úzkych tímoch možno uvažovať o otázke zintenzívnenia inovačnej činnosti, tvorivej interakcie jej členov. Preto je jednou z najžiadanejších osobnostných vlastností učiteľa predškolského vzdelávacieho zariadenia (ďalej len VVV) spolu s profesionalitou, spoľahlivosťou, citlivosťou a ochotou pomôcť tímová schopnosť. Kľúčovým faktorom efektívnej práce tímu je schopnosť každého člena „pracovať na výsledku“ a rešpektovať názory všetkých zamestnancov.

Tím je tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, mechanizmus, ktorý spúšťa a vykonáva efektívnu činnosť celej inštitúcie. Do akej miery sa každý učiteľ cíti byť jej súčasťou, do akej miery pociťuje svoju dôležitosť a relevantnosť, do akej miery je motivovaný k spoločnej spolupráci, sebarealizácii a sebarozvoju ako profesionál.

Ťažkosti pri zostavovaní tímu ako tímu môžu byť spôsobené rôznymi príčinami, ale hlavnými sú podľa nás problémy odbornej a pedagogickej komunikácie, na základe ktorých vyčleňujeme sémantické a psychologické bariéry. Sémantickú, resp. komunikačnú bariéru považujeme za prekážku, ktorá vzniká medzi partnermi v dôsledku rozdielnej interpretácie sémantického obsahu (textu, podtextu) tej istej informácie. Sú spôsobené najmä vonkajšími príčinami. Psychologické bariéry (podmienečne ich možno nazvať „osobnostné bariéry“) sú prekážky, ktoré vznikajú v procese komunikácie v dôsledku ťažkostí pri vnímaní individuálnych psychologických charakteristík partnermi. Sú spôsobené vnútornými dôvodmi, ktoré zahŕňajú črty temperamentu, povahové črty účastníkov rozhovoru, ako aj pretrvávajúce negatívne emócie, ktoré komunikanti vo vzájomnom vzťahu zažívajú.

Jedným z dôvodov problémov budovania tímu sú aj odlišné životné hodnoty, svetonázor učiteľov, vychádzajúci z vekových charakteristík generácií. Teraz učitelia - predstavitelia rôznych generácií pracujú v oblasti predškolského vzdelávania:

1. "Baby Boomers" (generácia 1943-1963). Hodnoty: optimizmus, pozornosť k osobnému rastu a odmene, kolektivizmus a tímový duch, kult mládeže. Hodnoty tejto generácie formovali tieto udalosti: dobytie vesmíru, garantovaná lekárska starostlivosť, sovietske „topenie“, jednotné štandardy vyučovania na školách a studená vojna.

2. „Generácia X“ (generácia 1963-1984). Pre túto generáciu sú charakteristické hodnoty: globálne povedomie, technická gramotnosť, individualizmus, túžba po sústavnom vzdelávaní, neformálnosť názorov, pragmatizmus, sebestačnosť, rodová rovnosť, pripravenosť na zmenu, možnosť voľby. Historické udalosti, ktoré formovali hodnoty: pokračovanie studenej vojny, perestrojka, vojna v Afganistane.

3. "Generácia Y / Y" (generácia 1984-2000). Hodnoty: sloboda, výsledok ako taký, občianska povinnosť a morálka, zodpovednosť, okamžitá odmena. Udalosti, ktoré formovali hodnoty: rozpad ZSSR, teroristické útoky a vojenské konflikty, rozvoj digitálnych technológií.

V tíme MBDOU "Materská škola č. 80" v Čerepovci patrí 35% učiteľov do prvej vekovej kategórie. Charakteristickým znakom tejto skupiny je prílišný konzervativizmus. Obávajú sa akýchkoľvek inovácií, ktoré sú v súčasnosti nevyhnutné. Na jednej strane sa obávajú poškodenia detí a obávajú sa, že akékoľvek nevyskúšané inovácie nepriaznivo ovplyvnia formovanie osobnosti ich žiakov a anulujú ich pedagogické úsilie vynaložené počas mnohých rokov bezchybnej pedagogickej činnosti. Na druhej strane sa takíto pedagógovia obávajú, že nezvládnu nové pedagogické technológie, ktoré si vyžadujú aktívne využívanie rôznych technických prostriedkov vrátane multimediálnych systémov. To ich vedie k ostražitosti pred akýmikoľvek návrhmi na psychologické štúdium osobnosti učiteľa a charakteristiky odbornej a pedagogickej činnosti. Pomoc od takéhoto štúdia neočakávajú, ale obávajú sa, že ich zastihne nedostatočná vzdelávacia príprava spojená s využívaním nových vzdelávacích technológií, t.j. v odbornej nekompetentnosti. Rovnakú pohotovosť vyvolávajú aktivity zamerané na rozvoj odbornej komunikatívnej kompetencie.

Väčšina učiteľov tímu (60 %) patrí ku generácii „Y“. Ide o mladých odborníkov v oblasti vzdelávania, ktorí sa snažia o systematické sústavné vzdelávanie a samostatnosť, preto sú pre nich aktívne formy vzdelávania príležitosťou na realizáciu ich neformálnej individuálnej vzdelávacej cesty. Sú pripravení zúčastniť sa brainstormingových stretnutí, diskusií, brífingov, diskusií, kde môžete demonštrovať neformálnosť názorov.

Takáto priepasť v názoroch, predstavách, svetonázore učiteľov dvoch „vzdialených“ generácií vedie k nedorozumeniu a konfliktom, čo bráni budovaniu a formovaniu tímu, čo následne vedie k zníženiu efektívnosti vzdelávacieho procesu ako celku v inštitúcie.

Vykonávanie prác na rozvoji teambuildingu sa stalo pre náš tím urgentnou potrebou, jeho prechodom do novej etapy rozvoja. Účelom aktivity v akademickom roku 2015-2016 bolo zvýšiť komunikatívnu kompetenciu a efektívnosť interakcie medzi učiteľmi predškolských zariadení. Táto práca bola realizovaná s využitím možností sieťovej interakcie s BU VO „Centrum psychologickej, pedagogickej a medicínskej a sociálnej pomoci Čerepovec“. Akcia prebiehala v troch etapách:

1. Motivačná a organizačná etapa.

2. Fáza implementácie.

3. Analytická fáza.

V prvej fáze bolo dôležité identifikovať a analyzovať ťažkosti v pedagogickej komunikácii. Monitorovacie postupy umožnili identifikovať: nízku úroveň efektívnosti interpersonálnej interakcie, nedostatočnú úroveň koordinácie akcií pre celkový výsledok, nízku úroveň celkového ukazovateľa výkonnosti. Prvé stretnutia boli zamerané na motiváciu učiteľov k spolupráci. Spoločná definícia tímu bola formulovaná ako autonómny samostatne riadený tím odborníkov schopných rýchlo, efektívne a efektívne riešiť zadané úlohy. Hlavné štrukturálne a organizačné podmienky pre vytvorenie tímu, znaky efektívneho tímu, ako sú:

efektívna konštruktívna medziľudská interakcia; profesionalita každého zamestnanca;

pozitívne myslenie, orientácia na spoločný úspech; schopnosť spolupracovať na spoločnom výsledku;

nefixná, flexibilná a mobilná distribúcia funkcií medzi členmi tímu.

Učitelia prácou v malých skupinách rozohrali možné konfliktné situácie v pedagogickej komunikácii, vyzdvihli výhody tímovej práce pri riešení odborných problémov.

Výsledky prvej etapy umožnili vyvodiť tieto závery:

1. Učitelia, ktorých hlavným nástrojom profesionálnej činnosti je komunikácia, majú vážne ťažkosti tak pri nadväzovaní kontaktov so žiakmi, ako aj pri nadväzovaní vzťahov s kolegami. Väčšina z nich zároveň pociťuje ťažkosti v komunikácii s kolegami, čo je vážny problém, pretože to vedie k narušeniu psychickej klímy v profesionálnom tíme.

2. Učitelia, ktorí majú ťažkosti v profesionálnej komunikácii, najčastejšie prejavujú negatívne skúsenosti: dominujú emócie ako smútok, strach, hanba, hnev.

3. Najčastejšie sa ťažkosti v komunikácii a rôzne druhy psychickej obrany prejavujú u učiteľov prvej vekovej kategórie.

4. Na pomoc učiteľom pri produktívnej organizácii komunikácie s rodičmi, deťmi a kolegami je potrebná špeciálna práca na zvládnutie zručností tímovej práce, ktoré sú najčastejšie hlavnou príčinou ťažkostí v profesionálnej interakcii.

Výsledky prvej etapy potvrdili relevantnosť, význam a potrebu psychologickej podpory pre proces budovania tímu v inštitúcii.

Druhá etapa bola venovaná riešeniu stanovených úloh a ako hlavná forma práce boli zvolené školenia. Hlavnými cieľmi školenia boli: rozvoj schopností tímovej práce a tímových interakčných schopností (schopnosť stanoviť si spoločný cieľ a korelovať svoje úlohy s hlavnou úlohou tímu); odstránenie emočného stresu; rozvoj komunikačných techník. Účastníkmi školenia sú učitelia rôznych vekových skupín. V tomto ohľade obsah zahŕňal preferované formy aktívnej vzdelávacej práce pre každý vek:

tradičné metódy a techniky - miniprednášky, praktické hry a cvičenia s konkrétnymi príkladmi z praxe, preferované učiteľmi generácie Baby Boomer (35 % učiteľov);

interaktívne formy vzdelávania, diskusie, individuálne projektové zadania, ktoré sa v budúcnosti využijú v pedagogickej praxi, sú zaujímavejšie pre učiteľov generácie X, ktorí tvoria 5 % kolektívu;

práca v malých skupinách s ďalšou verejnou obhajobou vývoja, projektové aktivity, účasť na ratingových programoch, zostavovanie individuálnych programov osobného profesionálneho rastu - najžiadanejšie medzi učiteľmi generácie Y (60% tímu).

Prioritou v tejto fáze bol rozvoj hier a cvičení na budovanie tímu, budovanie dôvery, znižovanie psycho-emocionálneho stresu, stabilizácia psychickej klímy v tíme. Arteterapeutické metódy používané v tejto fáze, techniky rozprávkovej terapie umožnili vytvoriť atmosféru psychologického bezpečia. Herná technológia pre rozvoj teambuildingu T.D. Zinkevich-Evstigneeva umožnila vypracovať mechanizmus fungovania tímu v tíme, berúc do úvahy špecifiká a vlastnosti, ako aj aktivovať energiu jednoty - tímového ducha medzi kolegami.

Monitorovanie efektívnosti v druhej fáze práce (účinnosť tímu, psychologická klíma, medziľudské vzťahy) umožnilo dospieť k záveru, že zostavenie tímu učiteľov bolo úspešné, pričom hlavným výsledkom bola vysoká miera túžby dosiahnuť efektivitu a produktivitu. Učitelia si osvojili 5 spoločných neotrasiteľných princípov tímovej práce: zmysel pre komunitu a dôveru; spolupráca; pracovať na spoločnom výsledku; kreativita namiesto stereotypného konania; konštruktívna sebarealizácia.

Tretia etapa bola zameraná na sledovanie ďalšej dynamiky rozvoja teambuildingu prostredníctvom monitorovacích postupov. Analýza údajov umožnila konštatovať stabilné pozitívne zmeny, ktoré zaznamenali samotní učitelia: formovanie zručností pre úspešnú interakciu členov tímu v rôznych situáciách; zvýšenie miery osobnej zodpovednosti za výsledok; prechod od stavu konkurencie k spolupráci; zvýšenie úrovne dôvery a starostlivosti medzi členmi tímu; prepínanie pozornosti účastníka od seba k tímu; zvýšený tímový duch a náboj pozitívnej nálady.

Výsledky školiacej práce nám umožnili zintenzívniť činnosť pedagogického zboru pri implementácii Federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu, zvýšiť inovačný potenciál učiteľov. Je však potrebné vykonať ešte veľa práce zameranej na premenu vnútorných motívov na vonkajšie.

Rozvoj teambuildingu v pedagogickom tíme materskej školy rôzneho veku si teda vyžaduje určitú diagnostickú prácu, v súlade s výsledkami ktorej sa buduje logika hlavnej etapy práce vo forme sociálno-psychologického výcviku.

Bibliografia

1. Zinkevič-Evstigneeva T.D. Teória a prax budovania tímu, Vydavateľstvo: Rech, 2003

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Princípy budovania tímu, technológie pre rozvoj a vedenie školení. Diagnostika tímu pre súdržnosť činností. Schválenie teambuildingového tréningu, kritériá hodnotenia jeho efektivity. Potréningové výsledky vyšetrenia tímu.

práca, pridané 07.08.2014


Využitie tímového prístupu pri inovatívnom riadení komerčného podniku. Štúdium budovania tímu ako prvku efektívnosti organizácie. Typológia skupinových rolí, faktory tímovej efektivity. Organizačná štruktúra predajne.

práca, pridané 25.05.2013


Koncepcia a klasifikácia pracovných tímov, základné myšlienky pre ich tvorbu. Výhody a nevýhody tímovej práce. Proces príkazu. Mechanizmus súdržnosti pracovného tímu. Praktické odporúčania na zlepšenie formovania pracovných tímov.

semestrálna práca, pridaná 7.11.2013


Hlavné charakteristiky a kritériá efektívnosti tímov. Hodnotenie personálu a efektívnosti tímovej práce v organizácii. Opatrenia na zlepšenie budovania tímu v organizácii v podmienkach postindustriálneho rozvoja ekonomiky.

práca, pridané 2.9.2013


Základy budovania tímu, koncept sociálnych rolí, vodcovstvo, konflikty, súdržnosť, motivácia. Pilotná štúdia o vytvorení administratívneho tímu na príklade „A-K-M“ v Archangeľsku. Postup pri výbere kandidátov do spoločnosti.

práca, pridané 19.02.2012


Hlavné faktory pri budovaní tímu. Vývoj tímov v intelektuálnej sfére. Zásady tímovej práce, jej veľkosť. Princípy budovania tímu v rôznych oblastiach činnosti. Formy stimulácie, úroveň kreativity a komunikatívnej kultúry.

semestrálna práca, pridaná 04.05.2013


Pojem tímu, etapy jeho vývoja a etapy vývoja. Základné princípy budovania tímu. Základy činnosti a interakcie členov skupiny. Charakteristika kvalitného tímu. Päť cieľov, ktorých dosiahnutie zabezpečuje jeho vytvorenie.

prezentácia, pridané 20.04.2016


Podstata projektového manažmentu a budovania projektového tímu. Organizačné aspekty vytvorenia efektívneho projektového tímu LLC "Neftegazmontazh". Materiálna základňa personálnej, ekonomickej, marketingovej a finančnej analýzy činnosti spoločnosti.

práca, pridané 23.01.2016

Mať tím je dnes jedným z charakteristických znakov vysokovýkonných organizácií. Práca v tíme formuje u zamestnancov kvality, ktoré prispievajú k progresívnemu rastu organizácie (zručnosti spolupráce, vzájomnej podpory, zvyšovanie potenciálu každého atď.). Preto sa formovanie zručností tímovej práce stáva jednou z kľúčových úloh vo vysokovýkonných organizáciách.

Tím nie je skupina ľudí, ktorej možno rozkazovať. Tím je skupina špecialistov, ktorí majú záujem o dosiahnutie spoločného výsledku. Tým v žiadnom prípade nepotláča individualitu každého človeka. Naopak, každý v tíme zaujme miesto zodpovedajúce jeho schopnostiam a možnostiam. V tíme sa každý člen cíti významný a nenahraditeľný, a to, ako viete, je najdôležitejšie.

Existujú cvičné firmy, ktoré sa špecializujú na pohybové metódy teambuildingu – všetky druhy lanových dráh spojených so športovými aktivitami v prírode, často s extrémnymi športmi. Niekto jazdí na kajaku na horskej rieke, niekto testuje tím „na silu“ v horách.

Existujú klasické teambuildingové tréningové semináre, kde sa dozviete o rôznych rolách v tíme a vedení. Je to dobrá príležitosť na získanie vedomostí a vyskúšanie si v rôznych tímových rolách v bezpečnom „laboratórnom“ prostredí.

Ale čo vo vzdelávacej inštitúcii? Existujú reálne možnosti a potreba vytvoriť z pedagogického zboru skutočný tím, autonómny, samostatne riadený, schopný rýchlo, efektívne a efektívne riešiť zadané úlohy.

Keď už hovoríme o tíme, je dôležité pochopiť jeho špecifiká v Rusku. Ako viete, výraznou schopnosťou Rusa je nevedomá potreba klásť do popredia kvalitu medziľudských vzťahov. „Západné“ (americké, európske) tímy kladú za základ „zákon“ alebo „pravidlá hry“, s ktorými súhlasia všetci členovia tímu. Vo „východnom“ tíme sú základom tradície a zákon hierarchie hlboko zažitý a uvedomovaný všetkými členmi. Ruská mentalita zaujíma strednú pozíciu. Preto, bez ohľadu na to, koľko manažérov sa snaží stanoviť jasné pravidlá hry (popisy práce, modely interakcie), často sa niečo pokazí. Problém je v tom, že hra podľa pravidiel, hoci dáva pocit stability, sa v určitom momente stáva pre ruskú mentalitu nudnou a vzniká najskôr nevedomá a potom vedomá potreba tieto pravidlá obchádzať alebo meniť.

Tento úžasný fenomén je odpoveďou na otázku, ktorú si manažéri často kladú: „Prečo popisy práce fungujú zle?“. Na druhej strane si mnohí manažéri všimli, že ak sú medzi nimi a ich podriadenými dobré medziľudské vzťahy, často sa vytráca potreba jasných popisov práce.

Preto je hlavnou črtou ruského tímu to, že je založený na akejsi iracionálnej skúsenosti jednoty, čo sa bežne nazýva tímový duch. A pravidlá hry v ruskom tíme nie sú stanovené pokynmi, ale hodnotami tímu a komunikačné hodnoty, ktoré charakterizujú kvality medziľudskej interakcie, sú kladené do popredia a potom pracujú pre spoločný výsledok, kreativita a pod. Táto vlastnosť bola braná do úvahy pri teambuildingu pedagogického zboru v našej inštitúcii, ktorý navyše tvoria výlučne ženy, pre ktoré, ako viete, komunikácia zďaleka nie je nepodstatnou súčasťou pracovného procesu , od emocionálneho uspokojenia, ktoré nakoniec bude visieť na výsledku práce.

Intelektuálne tímy majú tiež svoje vlastné charakteristiky (ku ktorým patrí aj tím učiteľov).

1. Členovia tímu by mali mať rovnaký názor na tri kľúčové faktory interakcie:

• jednota cieľov a metód ich dosiahnutia;
• jednota motivačných podnetov:
• jednota hodnotových orientácií.

2. Členovia tímu musia požívať vzájomný rešpekt a mať vysokú úroveň psychologickej kompatibility, aspoň s neformálnym vodcom.

Hlavnou úlohou vedúceho intelektuálneho tímu je udržiavať vysokú motivačnú úroveň efektívneho výkonu tímu, čo sa dosahuje prostredníctvom:

• posilnenie pozitívnej psychologickej klímy vzájomnej spolupráce všetkých členov tímu;
• dôsledná implementácia motivačných stimulov (rôzneho charakteru) pre jednotlivých členov tímu.

V teórii a praxi riadenia vzdelávacích systémov sa v posledných rokoch venuje veľká pozornosť vytváraniu „tímov“ a práci s nimi v rámci pedagogického zboru. Jedným z týchto „tímov“ je učiteľský zbor nášho detského domova.

Problémovo orientovaná analýza vykonaná v roku 2003 v našej inštitúcii umožnila analyzovať podmienky realizácie sociálnych kontraktov.

Keďže hlavnými účastníkmi realizácie spoločenskej objednávky sú učitelia, práve v rámci teambuildingu pedagogického zboru je možné efektívne realizovať všetky oblasti spoločenskej objednávky, pretože:

• bude sa rozvíjať iniciatíva, sebarealizácia členov tímu (schopnosť vyzdvihnúť nápady, realizovať, niesť zodpovednosť);
• zvýši sa zodpovednosť každého zamestnanca pri dosahovaní spoločného cieľa inštitúcie (realizácia spoločenského poriadku), zvýši sa efektivita;
• bude možné vytvoriť jednotný vzdelávací priestor, kde budú všetci spĺňať rovnaké požiadavky, kde bude výchovná smernica osobným príkladom;
• tím umožní komplexnú a efektívnu realizáciu nápadov, programov a pod.;
• významným kapitálom inštitúcie budú skúsení pracovníci, ktorí sú nositeľom myšlienok, tradícií a obrazu inštitúcie. Stály personál bude podmienkou psychickej pohody žiakov, pocitu bezpečia;
• vytvorením kolektívu bude možné zlepšiť psychickú klímu kolektívu učiteľov a tým sa vytvoria podmienky pre priaznivú psychickú klímu pre žiakov.

Preto koncepčnou myšlienkou programu rozvoja inštitúcie bolo vytvorenie tímu rovnako zmýšľajúcich ľudí, pričom hlavnú úlohu pri realizácii tejto myšlienky zohrávajú psychológovia sirotinca.

Pri vykonávaní akejkoľvek práce sú schopnosti jednej osoby obmedzené. Dvaja a navyše skupina zamestnancov dokáže viac. Teoreticky, čím väčšia skupina, tým viac dokáže. No na druhej strane je pre členov veľkých skupín náročnejšia interakcia pri plnení zadaných úloh. Tu prichádza na rad otázka skupinového výkonu. Na riešenie zložitých problémov sa preto vytvárajú tímy, teda skupiny, ktoré dokážu efektívne pracovať.

Ale nech je efekt tímovej práce vyjadrený akokoľvek, rodí sa v procese interakcie jej účastníkov. Preto sa členovia tímu na školeniach učia, ako medzi sebou komunikovať.

V podmienkach našej inštitúcie sú skúsenosti s budovaním tímu T.D. Zinkevich-Evstigneeva, prezentované v knihe „Teória a prax budovania tímu. Moderná technológia budovania tímu“. Navrhovaná finálna technológia je zaujímavá aj v tom, že autor poskytuje nevykonávať sekvenčne, ale meniť svoje miesta, minúť, v závislosti od špecifík úloh budovania tímu a charakteristík inštitúcie.

Navyše reprezentácia fungovania tímu na princípe kolesa, ktorý odráža organizačnú štruktúru tímu, sa najlepšie hodí pre organizačnú a riadiacu štruktúru našej inštitúcie: v centre - vedúci; v kruhu - členovia tímu; lúče kolesa symbolizujú silný vzťah každého člena tímu s vodcom; základom kolesa je silný vzťah medzi členmi tímu.

Keďže cieľom rozvojového programu inštitúcie je vytvorenie tímu rovnako zmýšľajúcich ľudí, zodpovednosť za realizáciu každého konkrétneho kroku bola rozdelená nasledovne:

• 1. krok - problémovo orientovaná analýza v roku 2003 (september - november), problémová skupina - výsledok: tímová filozofia, poslanie, politika (spôsob realizácie misie), princípy, na ktorých je realizácia myšlienky založená, model je definovaný tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.
• Kroky 2, 3, 4 realizovali psychológovia v akademickom roku 2004-2005.
• Krok 5 - vytvorenie spoločného terminologického poľa, kde boli stanovené ciele a výsledky celkovej práce tímu:
• rozhodnutie Pedagogickej rady zo dňa 10.02.2005;
• tradície sirotinca: výlety, večery, ktoré tvoria energiu jednoty.
• 6. krok - (formovanie tímových hodnôt) prijatie podnikového etického kódexu, ktorý vypracovala rada inštitúcie a prijal celý tím v akademickom roku 2005-2006.
• Krok 7 - implementovaný psychológmi v akademickom roku 2005-2006.
• 8, 9, 10 krokov - akademický rok 2006-2007 a perspektíva inštitúcie.

Fáza budovania tímu

Konštrukcia práce psychológa v rámci teambuildingu prebieha v 3 etapách, čo sa týka princípu „kolesa“, požiadaviek na intelektuálny tím a už početnej formácie pedagogického zboru.

I etapa 2004-2005 akademický rok

Etapové ciele: pokiaľ ide o princíp „kolesa“, nič iné ako posilnenie lúčov alebo organizačnej interakcie v inštitúcii. Efektívna komunikácia v rámci malých „tímov“.

• Štúdium individuálnych a osobnostných charakteristík učiteľov, psychologická kompatibilita učiteľov v jednej skupine;
• Vypracovanie odporúčaní pre skupinových učiteľov s cieľom predchádzať možným problémom interakcie v rámci skupiny;
• Vypracovanie odporúčaní pre administratívu na zlepšenie interakcie medzi administratívou a učiteľmi.
• Štúdia vedomých a nevedomých cieľov, kde sa kládol osobitný dôraz na určenie základných potrieb, postojov k práci a zisťovanie zdrojov stresu.
• Vedenie individuálnych konzultácií s každým pedagógom na základe výsledkov štúdia
• Vedenie skupinových konzultácií – napr efektívna interakcia v rámci malých „tímov“
• Štúdium interpersonálnych preferencií (sociometria).
• Sledovanie efektívnosti zlepšovania interakcie v rámci skupín a na úrovni učiteľov – administratíva.

T.D. Zinkevič-Evstigneeva navrhuje v 2. kroku pozorovanie s výber kandidátov do tímu, v ktorej sa určujú osobné charakteristiky kandidátov, keďže tím je numericky tvorený, potom sa uskutočnila štúdia charakteristík učiteľov s cieľom zvýšiť efektívnosť interakcie.

Na štúdium osobnostných charakteristík učiteľov bol použitý dotazník osobnosti Cattell faktor, Toulouse-Pieronov test na zistenie schopnosti učiteľov presne a rýchlo spracovávať informácie.

Správa detského domova bola oboznámená so všetkými percentuálnymi údajmi s odporúčaniami na zlepšenie interakcie s učiteľmi, a to:

• potreba schválenia, podpory zo strany administratívy;
• účtovanie o správnosti a rýchlosti spracovania informácií, t. j. administratívne príkazy musia byť jasné a musia mať konkrétny termín na vykonanie;
• Keďže sa učitelia v podstate strácajú v nepredvídaných situáciách, ktoré sa v detskom domove vyskytujú pomerne často (útek detí, záchvaty emocionálneho a motorického vzrušenia u detí a pod.), bolo navrhnuté vypracovať jasné pokyny, ako v týchto situáciách konať. Okrem toho bola so súhlasom pedagógov oboznámená aj správa detského domova s ​​individuálnymi výsledkami Toulouse-Pieronovho testu s cieľom individuálne určiť termíny realizácie administratívnych zákaziek, tvorivých úloh, metodického rozvoja a náboru. rôznych pracovných skupín.

Všetky tieto opatrenia prispeli k posilneniu a skvalitneniu interakcie medzi administratívou – učiteľmi, vedúcimi pedagógmi – administratívou, malým pedagogickým zborom – administratívou. Uskutočnili sa skupinové konzultácie s cieľom zvýšiť efektívnosť interakcie medzi učiteľmi v rámci skupiny. Na konzultácie boli prizvaní pedagógovia jednej skupiny, celkovo sa uskutočnilo 8 konzultácií (podľa počtu skupín).

Štúdium vedomých a nevedomých cieľov T.D. Zinkevich-Evstigneeva navrhuje zvážiť tento krok s cieľom akceptovania individuality každého člena tímu, ako aj štúdia vlastných nevedomých cieľov metódou projektívnej kresby.

Obdobou metódy v našej inštitúcii bolo použitie projektívnej techniky farebných metafor od M.L. Solomin. Ciele výskumu: stanovenie nevedomých a vedomých cieľov (základné potreby), postoj k práci, zdroje stresu.

Podľa individuálnych výsledkov diagnostiky prebehli konzultácie s každým učiteľom, 14 vychovávateľov požiadalo o ďalšiu psychologickú pomoc.

Tvorivá skupina, ktorá vyvíja systém stimulácie pedagogických zamestnancov, bola oboznámená s percentuálnymi výsledkami základných potrieb.

Výskum medziľudských preferencií. Každá skupina má tendenciu sa rozdeľovať na skupiny. Dôvody sú rôzne: osobný šarm, sympatie, blízkosť ašpirácií, názory atď. Sociometria vám umožňuje zistiť, či sú v tíme „lídri“ alebo „outsideri“, čo môže pomôcť správne rozložiť pracovné zaťaženie v tíme. , ako aj ďalšie zmeny v medziľudských vzťahoch ukážu dynamiku vnútrotímových procesov, vývoj štruktúry vzťahov v tíme. Sociometria bola preto zaradená do sledovania budovania tímu a v tejto fáze umožnila vidieť črty interpersonálnych preferencií v tíme.

Štúdia bola vykonaná pomocou dotazníkov sociometrického prieskumu. Učitelia boli požiadaní, aby vytvorili pracovnú skupinu na riešenie zložitých zodpovedných úloh. Podľa výsledkov prieskumu sa ukázalo, že v tíme učiteľov nie sú žiadni lídri, 67 % učiteľov je prijatých, 30 % preferovaných, 3 % sú izolované (1 osoba).

Okrem toho medzi preferovanými boli starší pedagógovia skupín, čo potvrdzuje rozloženie záťaže.

V „normálnom“, „zdravom“ tíme by nemali byť ani zjavní „vodcovia“, ani zjavní „outsideri“, preferencie a podmienené odmietnutia sú v skupine rovnomerne rozdelené. V rôznych obdobiach musí byť každý člen tímu „vodcom“ aj „outsiderom“, pretože je to dôležité pre jeho osobný rast a rast tímu.

II. etapa akademický rok 2005-2006

Účel etapy: naučiť sa technológie práce v tíme.

• Firemný teambuildingový tréning - školenie učiteľov v technológiách tímovej práce;
• Firemné teambuildingové školenia – školenia administratívy v technológiách tímovej práce.
• Sledovanie efektivity budovania tímu.

Pokiaľ ide o princíp kolesa, etapa II je logickým pokračovaním posilňovania „lúčov“ interakcie alebo základu kolesa, symbolizujúceho vzťah medzi všetkými členmi pedagogického zboru, ako aj formovanie tímového ducha. Na dosiahnutie cieľa sa s učiteľmi uskutočnila upravená verzia školenia budovania firemného tímu, ktorú navrhol T.D. Zinkevič - Evstigneeva. (Príloha 1)

Počas akademického roka učitelia absolvovali 7 školení, kde mali možnosť „zahrať si“ rôzne situácie vnútrotímovej interakcie, osvojili si technológie úspešnej tímovej práce a neustále sa pracovalo na formovaní a upevňovaní tímu. ducha. (Obrázok 1)

V školskom roku 2005-2006 V roku 2009 súbežne s učiteľmi prebiehal aj teambuildingový tréning s administratívou (riaditeľ a 6 zástupcov riaditeľa), ktorého účelom bolo nielen naučiť technológie tímovej práce, ale v prvom rade prejsť 10 krokmi formovania administratívny tím.

Etapa III akademické roky 2006/07-2007/08

Účelom tejto etapy je podpora činnosti tímu.

akademický rok 2006-2007

• Vypracovanie jednotlivých ciest rozvoja učiteľov (spolu s metodickou službou)
• Školenie „Konštruktívne riešenie konfliktov“
• Štúdium individuálnych - osobnostných charakteristík novoprichádzajúcich učiteľov.
• Individuálny sprievod novoprichádzajúcich pedagógov.
• Neformálne firemné akcie – posilnenie energie jednoty.
• Školenie „Prevencia profesionálneho vyhorenia učiteľov“

2007-2008 akademický rok

• Tréning kreativity
• Tréning tolerancie
• Sprevádzanie aktivít učiteľov WTO v oblastiach pedagogickej práce.
• Vytváranie a zlepšovanie imidžu tímu.

Monitorovanie efektivity budovania tímu v 1. fáze (príloha 2)

• Efektívnosť „malých“ tímov
• uspokojenie z práce
• Psychologická klíma

Monitorovanie efektivity budovania tímu II. etapy (príloha 3)

• Efektívnosť tímu
• Psychologická klíma
• Medziľudské vzťahy

Na základe výsledkov monitoringu bol urobený záver o úspešnosti zostavenia kolektívu učiteľov na 1. a 2. stupni.

Tím má vysoký potenciál dosahovať výsledky a produktivitu.

Chcel by som poznamenať, že bez systému práce nie je možné dosiahnuť takéto výsledky. Vytváranie takzvaných „malých“ tímov, a to zlepšenie súčinnosti „malých“ pedagogických tímov, sa stalo základom pre formovanie kolektívu celého pedagogického zboru.

Posilnenie organizačnej štruktúry tímu podľa princípu „kolesa“ - to je posilnenie lúčov interakcie, prispelo nielen k zlepšeniu psychologickej klímy, pretože množstvo stresových situácií spojených s administratívnymi príkazmi, vzťahmi s vedením, ale aj celková produktivita práce pre učiteľov poklesla. Bol to záujem administratívy, ktorý umožnil zvýšiť efektivitu interakcie s učiteľmi.

Učitelia, ktorí sa naučili interagovať v „malých“ tímoch, úspešne absolvovali školenie na firemnom školení budovania tímu.

Po absolvovaní 1 - fázy formovania a 2 - úspešného fungovania a rozvoja. Ďalej sú možné 2 možnosti: kolaps tímu alebo jeho rast, keď sa tím úspešne vyrovná s novými úlohami. Preto je momentálne tím v 3. štádiu svojho rozvoja, t. j. v štádiu podpory činnosti tímu, udržiavania tímového ducha, kde budú učitelia opäť pozvaní zažiť a pochopiť 5 princípov tímovej práce:

• zmysel pre komunitu a dôveru;
• spolupráca;
• pracovať na spoločnom výsledku;
• kreativita namiesto stereotypného konania;
• konštruktívna sebarealizácia, s povinným sledovaním tímového výkonu.

Na záver by som rád poznamenal, že princíp „kolesa“ podporuje nielen efektívnosť interakcie medzi učiteľmi, ale aj vytvorenie administratívneho tímu.

Úspech vytvorenia tímu rovnako zmýšľajúcich ľudí závisí od podpory zo strany administratívy inštitúcie.

Literatúra

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Psychoterapia osobnej pohody ako jeden zo smerov psychickej podpory činnosti predškolského pedagóga.
2. Zinkevič-Evstigneeva T.D. Teória a prax budovania tímu.
3. Zinkevič-Evstigneeva T.D. „Tím na trhu: stratégia a metódy“ (príručka pre efektívne tímy).
4. Narushak V.B., L.A. Stepanov „Psychológia vnútroškolského manažmentu“.
5. Meskon M. M. Albert, F. Khodouri „Základy manažmentu“.
6. Psychologické skupiny. Klaus Fonel.
7. Psychologické poradenstvo. R.S. Nemov.
8. Psychológia manažmentu. T.P. Avdulov.
9. Psychológia v tréningu / Ed. N.Yu Chrupavkový.
10. Semenov A.K. E.L. Maslova. Psychológia a etika manažmentu a podnikania“: Učebnica – 2. vydanie.
11. Tréning životných zručností / Ed. A.F. Shadura.
12. Fonel A. Vytváranie tímov.
13. Muž a personál v manažmente. V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin.

Neštátna vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

Medzinárodná nezávislá environmentálna a politická univerzita

MEDZINÁRODNÁ NEZÁVISLÁ UNIVERZITA ENVIRONMENTÁLNYCH A POLITICKÝCH VED

DIPLOMOVÁ PRÁCA

Téma „Budovanie tímu a výhody tímovej práce“

Žiak 3. ročníka, skupina 6

Podoviníková E.A.

Vedúci práce

Trofimová L.V.

Moskva 2009

ÚVOD

1. TEÓRIA TEAM BUDOVANIA

1.1 Vývoj tímov v intelektuálnej oblasti

1.2 Základy budovania tímu

1.3 Zásady budovania tímu v rôznych oblastiach činnosti

1.4 Formy vlády

1.5 Rozdelenie rolí v tíme

1.6 Diagnostika životaschopnosti tímu. Organizácia "pieskovej terapie"

1.7 Organizácia práce v tíme. Plánovanie

1.9 Situačná analýza

2. DOMÁCE A ZAHRANIČNÉ SKÚSENOSTI V OBLASTI TEAM BUDINGU

2.1 Zahraničné skúsenosti s rozvojom tímu

3. Aplikácia príkazovej formy organizácie práce na príklade spoločnosti KinoMetr LLC

3.1 Stručný popis spoločnosti

3.3 Analýza výkonnosti tímu

ZÁVER

Zoznam použitej literatúry

Tímové princípy.

Princípy tvoria základ teambuildingu, stanovujú určité „pravidlá hry“ pri organizácii tímov.

stôl 1

Ako funguje tím	Obsah
Dobrovoľný vstup do tímu	Kľúčový princíp budovania tímu. Do tímu môže byť zaradený len ten kandidát, ktorý dobrovoľne prejavil pripravenosť zapojiť sa do tímu na základe vedomia a pochopenia všetkých podmienok jeho činnosti.
Hromadné vykonávanie prác	Každý člen tímu vykonáva tú časť celkovej úlohy, ktorú mu tím určil, a nie tú, ktorú zvyčajne vykonával na pokyn správnych orgánov (ten nie je v rámci tímu vylúčený)
Kolektívna zodpovednosť	Celý tím stráca dôveru, stimuláciu, verejné uznanie, ak sa úloha nesplní vinou niektorého z členov tímu
Orientácia odmeňovania na konečný výsledok tímovej práce	Všetci členovia tímu bez ohľadu na svoju pozíciu „získajú“, ak tím ako celok efektívne pracoval, a „stratia“, ak tím nedosahuje výsledky.
Je dôležité stimulovať tím ku konečnému výsledku	Manažment by si mal byť vedomý stimulov, ktoré sú zmysluplné pre kandidátskych členov tímu. Na základe týchto informácií sa zostavuje „motivačný fond“. Nielen peniaze, ale aj iné stimuly založené na záľubách, ambíciách a preferenciách kandidátov môžu pôsobiť ako hodnotné stimuly. Verejné uznanie je často cennejším stimulom ako materiálna platba.
Autonómny tím samosprávy	Činnosť členov tímu riadi jeho vedúci (vedúci), a nie správne orgány organizácie
Zvýšená výkonnostná disciplína	Každý člen tímu je zodpovedný za konečný výsledok tímu. Tento princíp dobrovoľne akceptuje každý člen tímu.

Veľkosť tímu

Tím musí byť malý. Podľa Edwarda Lawlera, zakladajúceho riaditeľa Centra pre štúdium organizačnej efektivity na Univerzite v južnej Kalifornii, ideálny tím by mal byť päť až deväť a nikdy nie viac ako 15 ľudí. Hoci niektoré úlohy, napríklad v priemyselnej výrobe, môžu vyžadovať vytvorenie tímov 25-30 ľudí.

Glenn Parker, autor knihy Členovia tímu a tímová práca: Nové strategické výhody v podnikaní, tvrdí, že s rastúcou veľkosťou tímu klesá výkonnosť, zodpovednosť, participácia a dôvera. G. Parker prichádza k záveru: optimálna veľkosť tímu je od štyroch do šiestich ľudí a 10-12 členov je hranica, kedy je efektivita ešte zachovaná.

Jan R. Katzenbach a Douglas K. Smith, autori knihy The Wisdom of Teams, tvrdia, že tím by mal mať od dvoch do 25 ľudí, „pretože veľké skupiny ľudí – jednoducho kvôli ich veľkosti – majú problém konštruktívne vzájomne spolupracovať“. s kamarátom oveľa menej sa dohodnú na detailoch práce pravdepodobnosť, že 10 ľudí bude úspešne pracovať podľa spoločného plánu a budú spoločne a nerozdielne zodpovední za výsledky svojej práce aj napriek ich individuálnym, funkčným a pracovným rozdielom , je oveľa vyššia ako pravdepodobnosť rovnako úspešnej práce 50 ľudí“.

Veľkosť tímu závisí od špecifík ním vykonávanej práce, preto sa počet členov určuje individuálne. Najpresnejšie je „zlaté pravidlo“ o veľkosti tímu „sedem plus mínus dva“.

1.3 Zásady budovania tímu v rôznych oblastiach činnosti

Ako organizačná forma odbornej činnosti sa tímy špecialistov využívajú v rôznych odvetviach ekonomickej, priemyselnej, sociálnej, intelektuálnej, kultúrnej a iných sfér spoločnosti. Všade má svoje špecifické podmienky a požiadavky na organizáciu tímov.

V mnohých odvetviach je príkazová forma organizácie práce hlavným alebo jediným typom organizácie technologického procesu a výkonu práce, a preto sa považuje za prirodzený jav. K takto organizovaným skupinám patria posádky lodí Morflot, geologické expedície, brigády EMERCOM atď.

Existuje mnoho oblastí verejného života, kde je príkazová forma organizácie práce technologicky najracionálnejšia alebo dokonca jediná možná. Spravidla ide o oblasti, kde je potrebná na diaľku vzdialená, alebo technologicky uzavretá, alebo život ohrozujúca práca autonómnych tímov špecialistov. V týchto oblastiach je príkazová forma organizácie bežnou praxou organizácie práce. Ak teda majú všetci členovia tímu dostatočnú motiváciu zostať na svojich miestach a neodchádzať do iných oblastí činnosti, nie sú tu potrebné žiadne výnimočné opatrenia na ďalšie zvýšenie motivácie.

Tímy predstavujú osobitnú formu organizácie práce v tých oblastiach, kde je bežnou praxou stacionárny multifunkčný technologický proces obsluhovaný organizáciami, pracovníkmi a odborníkmi, ktorí sa neustále zaoberajú konkrétnym technologickým procesom. Napríklad akákoľvek priemyselná výroba, výskumná činnosť, obchod, služby, bankovníctvo, vzdelávacie inštitúcie a sociálna ochrana atď.

Odporúča sa vyčleniť dve najvšeobecnejšie a najrozsiahlejšie oblasti činnosti, v ktorých sa podmienky a činnosti tímov líšia:

A. Výrobná oblasť. Konečným výsledkom je typický produkt (služba); náklady na organizáciu tímov sú účelné najmä v technologicky autonómnych oblastiach alebo v prípade neštandardných situácií. Príkladom môžu byť havarijné tímy pri údržbe tepelných, vodovodných a plynových komunikácií, výrobné areály a tímy so zmluvnou formou odmeňovania, artely staviteľov a obstarávateľov a pod.

B. Intelektuálna sféra. Kľúčovým prvkom je tvorivá, tvorivá činnosť spojená s výskumom, experimentom, analýzou a hľadaním racionálnych riešení.

Organizácia výrobných a intelektuálnych tímov má svoje vlastné charakteristiky z hľadiska nasledujúcich ukazovateľov:

stanovenie cieľa;

· formy stimulácie;

· kvalifikácia;

Úroveň kreativity (kreativita);

trvanie produktívneho fungovania.

Nastavenie cieľa

Stanovenie cieľa pre výrobné tímy sa vždy vyznačuje vysokou úrovňou špecifikácie konečného výsledku, podmienok a termínov práce, charakteru podpory a formy platby za konečný výsledok. Pre pracujúceho človeka by malo byť všetko mimoriadne jasné, zrozumiteľné, hmatateľné a presvedčivé. Odporúča sa, aby bol cieľ formulovaný špecificky a pevne. To zvyšuje jeho efektivitu tým, že disciplinuje členov tímu.

Jan R. Katzenbach a Douglas K. Smith poznamenávajú, že mať jasné, dokonca prísne požiadavky, je „pre úspech tímu oveľa dôležitejšie ako všetko úsilie o jeho vytvorenie, špeciálne stimuly alebo prítomnosť ideálnych lídrov“. A ďalej: „Konkrétne, nepružné ciele alebo ciele (napríklad uvedenie nového produktu na trh za polovičný čas ako zvyčajne; alebo odoslanie odpovedí všetkým spotrebiteľom do 24 hodín; alebo dosiahnutie nulovej chybovosti pri znížení nákladov o 40 %) dávajú jasné a hmatateľné usmernenia pre členov tímu. Jasné úlohy definujú produkt celého tímu, ktorý sa líši od poslania, ktoré vykonáva organizácia ako celok, a od súčtu výrobných úloh jednotlivých zamestnancov.“

Ako cieľ je užitočné formulovať konkrétne a prísne úlohy na zlepšenie efektívnosti práce. To podľa slov Jana R. Katzenbacha a Douglasa C. Smitha „uľahčuje, sprehľadňuje a konštruktívne robí komunikáciu pri konfliktoch v tíme; ak sú takéto úlohy jasné, diskusie v tíme sa môžu zamerať na spôsoby dosiahnutia cieľov. alebo na otázku o ich zmene, dosiahnuteľnosť konkrétnych produkčných cieľov pomáha tímom sústrediť sa na dosahovanie výsledkov Špecifické ciele majú vyrovnávajúci účinok, ktorý uprednostňuje tímové správanie Ak sa malá skupina ľudí postaví pred seba a snaží sa skrátiť čas cyklu o 50 %, potom ich funkcie, tituly a iné insígnie strácajú význam.Namiesto toho tím oceňuje každého človeka za to, čo a ako dokázal urobiť pre spoločnú vec. Samotné hodnotenie je formulované v pojmoch súvisiacich s realizáciou úlohy a nie brať do úvahy postavenie alebo osobné kvality tohto zamestnanca, špecifické ciele umožňujú tímu získavať malé víťazstvá v procese dosahovania veľkých cieľov. víťazstvá sú neoceniteľné pri posilňovaní odhodlania a obetavosti členov tímu, pri prekonávaní prekážok, ktoré nevyhnutne vznikajú na ceste k dosiahnutiu akéhokoľvek dlhodobého cieľa. A nakoniec, špecifické ciele zamerané na zlepšenie výkonu majú zvláštnu príťažlivosť. Vyzývajú všetkých členov tímu, vyžadujú od nich spoločné úsilie. Dráma situácie, naliehavosť riešenia problémov a zdravý strach zo zlyhania podnecujú tím k akcii.“

Pre intelektuálne tímy možno úlohy ako vypracovanie stratégie rozvoja spoločnosti, hľadanie racionálnych konštrukčných riešení, vypracovanie zdôvodnení nového návrhu zákona a pod. niekedy načrtnúť len všeobecne s uvedením požadovaných vlastností a parametrov. Podmienky vykonania sú priradené približne, s priebežnými kontrolnými kontrolami.

Formy stimulov

Pre výrobné tímy hlavnou formou stimulácie je spravidla materiálno-peňažná forma s prvkami sociálneho uznania a morálnej stimulácie.

Pre inteligentné tímy materiálna a peňažná forma často nie je hlavná; Prestížno-kariérne stimuly a morálno-certifikačné faktory spoločenského uznania môžu mať veľkú motiváciu.

Kvalifikácia

Všeobecnou požiadavkou je, že každý tím musí byť tímom profesionálov.

Vo výrobných tímoch za prítomnosti popredných špecialistov je kľúčovou požiadavkou zvýšená výkonnostná disciplína.

V intelektuálnych tímoch, za prítomnosti skutočných profesionálov, je kľúčovou požiadavkou jednota hodnotovej orientácie a výber rovnako zmýšľajúcich ľudí v stratégii rozvoja.

Úroveň kreativity a kultúry komunikácie členov tímu

Vo výrobných tímoch nemusí byť táto požiadavka kľúčovou, ak je úroveň materiálneho záujmu všetkých členov tímu dostatočne vysoká.

V inteligentných tímoch je táto požiadavka základnou podmienkou úspešného fungovania tímu, keďže finančné stimuly a konkrétne termíny môžu byť veľmi vágne.

Trvanie produktívneho fungovania

Vo všeobecnosti platí, že čím dlhšie tím existuje, čím vyššia je jeho úroveň harmónie a profesionality, tým je úspešnejší a efektívnejší.

ale vo výrobnom sektore vysoké percento dočasných a dokonca aj jednorazových tímov v dôsledku lokálneho a krátkodobého charakteru väčšiny výrobných úloh. Takže po dokončení veľkého staveniska mnoho stavebných tímov prestáva existovať. Sezónne artely poľnohospodárskych robotníkov a dodávateľov sa často rozpadajú. Pohotovostné tímy sa často vytvárajú náhodne pod tlakom vonkajších okolností.

V intelektuálnej oblastiúlohy a problémy sú spravidla dlhodobé, a preto si vyžadujú vytváranie tímov z dlhodobého hľadiska.

Následne vzniká požiadavka na dôkladnejší a dôkladnejší výber členov intelektuálneho tímu. Je dôležité poznamenať, že v tomto prípade sa tímy zriedka vytvárajú na jednu konkrétnu úlohu. Zároveň sa pojem „tím“ chápe skôr ako komunikačný duch, „tímový“ štýl interakcie medzi rovnako zmýšľajúcimi zamestnancami, než ako forma organizácie práce. Táto situácia vzniká z dôvodu ťažkostí kvantitatívneho určenia presného načasovania riešenia akéhokoľvek problému, formy prezentácie konečného výsledku a formy platby. Navyše v intelektuálnej sfére sa tímy nevytvárajú ani tak na riešenie konkrétneho problému, ale na dlhodobú spoločnú spoluprácu pri práci na jedinom probléme, napr.: existencia rôznych vedeckých škôl; výber tímu podobne zmýšľajúcich politikov predsedom vlády do kabinetu ministrov; tím rovnako zmýšľajúcich manažérov výkonného riaditeľa spoločnosti (banky).

1.4 Formy vlády

Forma riadenia v tíme je jednou z najdôležitejších podmienok efektívnosti tímu a je konkrétne prerokovaná s každým členom tímu skôr, ako začne fungovať.

Forma riadenia, ktorú tím prijíma, určuje základ pre vysokú úroveň výkonnej disciplíny v práci tímu.

Formy riadenia v tíme sú dosť rôznorodé a špecifické. Závisia od toho, ako vyvážené sú nasledujúce ukazovatele:

špecifiká oblasti činnosti tímu;

podmienky úlohy pridelenej tímu;

Úroveň tímovej práce

Úroveň individuálnej profesionality členov tímu;

Prítomnosť konštruktívnych vodcovských kvalít u vedúceho tímu;

Povaha medziľudských vzťahov v tíme;

Rovnocennosť motivácie všetkých členov tímu;

veľkosť tímu;

· Orientácia hlavného objemu práce na členov tímu s určitou úzkou špecializáciou.

Z celej škály možností riadenia možno rozlíšiť tri hlavné formy, ktorých modifikácie sú rozšírené vo všetkých oblastiach výroby a tvorivých činností tímov.

"Divadlo jedného herca"

Používa sa v tímoch, ktoré majú všeobecne uznávaného talentovaného profesionálneho vodcu.

Tím plne dôveruje lídrovi a verí, že nikto iný okrem neho neponúkne racionálnejšie a premyslenejšie riešenia. Jeho príkazy nie sú predmetom pochybností a kritiky. Vedúci-líder vykonáva výhradnú kontrolu nad činnosťou tímu a pravidelne sa radí s členmi tímu podľa vlastného uváženia. Takýto tím je vo svojej činnosti mimoriadne efektívny, pokiaľ je autorita lídra-lídra nesporná a akceptovaná všetkými členmi tímu takmer na podvedomej úrovni.

Forma riadenia je typická najmä pre intelektuálnu sféru: vedecké školy rôznych vedeckých autorít, divadelné štúdiá talentovaných režisérov atď.

"tím pre súhlas"

Najvhodnejšie pre malé tímy skutočných profesionálov.

Každý člen tímu „uzatvorí“ autonómnu oblasť práce a jeho názor je mimoriadne dôležitý pre tím ako celok. Všetky zodpovedné rozhodnutia sa robia kolegiálne, realizuje ich vedúci tímu alebo jeden z kľúčových špecialistov tímu.

Táto forma organizácie je preferovaná pre kreatívne tímy, manažérske tímy, kaskadérske tímy, vysoko špecializované produkčné tímy, pohotovostné tímy, lekárske tímy, reklamné tímy a manažérov.

" Poradenstvo "

Zaberá medzipolohu. V sovietskych časoch sa široko používal termín „rada brigády“.

Táto forma je vhodná pre veľké tímy; jadrom je skupina najkvalifikovanejších, najskúsenejších a najuznávanejších odborníkov, ktorých názor je rozhodujúci pre ostatných členov tímu. Zodpovedné rozhodnutia sa prijímajú po diskusii s vedúcimi špecialistami tímu na rade (plánovacia porada, prevádzková porada) tímu.

Táto forma vnútrotímového riadenia je najvhodnejšia pre veľké výrobné tímy, výskumné a lektorské tímy. Stretnutie všetkých členov tímu v týchto prípadoch pripomína skôr veche ako operatívne rozhodovanie.

1.5 Rozdelenie rolí v tíme

V procese spoločnej práce (a neformálnej komunikácie) sa úspešne vytvorený alebo spontánne vytvorený tím odborníkov, ktorí sa navzájom rešpektujú, rýchlo mení na zohratý životaschopný tím so spoločným stanovením cieľov, jednotným systémom hodnotových orientácií a ako pravidlo, s vysokou odbornou úrovňou. V práci, na dovolenke, na spoločných neformálnych akciách sa členovia tímu dobre poznajú, naučia sa rešpektovať a brať do úvahy silné a slabé stránky každého z nich.

Je dobre známe, že neexistujú dvaja úplne rovnakí ľudia. Každý má svoju vnútornú energiu, silu charakteru, schopnosti a sklony pre rôzne neprofesionálne činnosti, pre komunikáciu, pre umenie atď.

V tíme sa postupne objavujú zabávači, remeselníci, myslitelia atď., ktorým sa dostalo uznania celého tímu. Osobné schopnosti členov tímu sa v konečnom dôsledku stávajú neformálnym zdrojom tímu, ktorý je možné cielene využiť v rôznych situáciách.

V tíme teda dochádza k neformálnemu rozdeleniu rôznych rolových funkcií medzi členov tímu s cieľom vyriešiť problémy v smere priaznivom pre tím.

Tým sa vytvárajú stereotypy rozdelenia rolí v typických, často sa opakujúcich situáciách. V spontánnych situáciách tím rýchlo určí najvhodnejšie rozdelenie rolí na základe princípu „vy to urobíte najlepšie“.

Rozdelenie rolí v tíme je pomerne chúlostivá záležitosť. Na jednej strane je mimoriadne dôležité, aby každý člen tímu hral rolu zodpovedajúcu jeho schopnostiam a možnostiam. Na druhej strane je tiež dôležité, aby si každý v procese života tímu „na sebe vyskúšal“ čo najviac rolí, pretože, ako viete, „úzky špecialista je ako tavivo“. Je to nevyhnutné na vytvorenie podmienok pre vzájomné poistenie a zameniteľnosť členov tímu v núdzových a extrémnych situáciách.

Pomerne často sa však tímy skladajú z ľudí zastávajúcich určitú pozíciu, ktorá im v skutočnosti určuje „hranice“ roly. V tomto prípade by sa rozdelenie rolí v tíme malo vykonávať počas trvania „brainstormingu“ a nemalo by sa rozširovať na skutočné produkčné činnosti.

Vynára sa prirodzená otázka: prečo vôbec potrebujeme rozdelenie rolí, ak existujú profesionálne funkcie? Flexibilné rozloženie rolí zvyšuje úroveň mobility tímu, ako aj mieru jeho adaptability v zle predvídateľných podmienkach (čo je u nás typické najmä pre trhovú ekonomiku).

Adekvátne a flexibilné rozdelenie rolí- ide o účinnú metódu zvyšovania konkurencieschopnosti tímu, jeho odolnosti voči negatívnemu vplyvu rôznych vonkajších a vnútorných faktorov.

Ďalším, jemnejším aspektom prideľovania rolí je, aby sa každý člen tímu cítil dôležitý a mal šancu rásť. Je to mimoriadne dôležité, keďže tím je komunita „rovných.“ Niekedy sa však za rovnosťou môže stratiť individualita každého. Je to bežná vec. A čo jednotlivé príspevky? A v tomto prípade pocit zo svojej role akoby „poisťuje“ individuálny prínos každého člena tímu k spoločnej veci.

Hlavný tímový zdroj spočíva v tom, že členovia tímu sa môžu v ťažkej situácii navzájom „poistiť“. Možnosť „vyskúšať si“ rôzne roly tvorí dodatočný zdroj pre členov tímu na vykonávanie ich „poisťovacej“ funkcie. Aby sa spojil „herný moment“ s pocitom individuálneho príspevku k spoločnej veci, treba k pomenovaniam rolí pristupovať kreatívne, nešetriť na živých obrazoch a metaforách. Tím môže venovať špeciálny čas prideľovaniu, pomenovaniu a rozdeľovaniu rolí. Takéto diskusie sú zábavné a vytvárajú dodatočné zdroje na udržanie „tímového ducha“.

Faktory, ktoré určujú rolu v tíme:

priama odborná činnosť, pracovné povinnosti;

interakcia tímu s externými partnermi, klientmi;

· „zmýšľanie“ každého člena tímu a konkrétne situácie;

Životný proces tímu a dynamika jeho úspešného rozvoja.

Ako fungujú roly v tíme pri riešení problémov

Každý člen tímu má určité intelektuálne vlastnosti. Jeden „tryská“ novými nápadmi, druhý sa lepšie orientuje medzi hotovými návodmi, tretí inklinuje k tomu, že vidí všetko „čierno“, štvrtý rád filozofuje.

Často tieto funkcie začnú obťažovať členov tímu. Ak sa však rozumne použijú pri riešení problémov, tímu to prinesie hmatateľné výhody. Je dôležité správne rozdeliť úlohy.

Vo všeobecnosti možno pri riešení zložitých problémov rozlíšiť štyri hlavné úlohy:

Generátor nápadov- člen tímu s maximálne oslobodeným, nápaditým spôsobom myslenia, s vysokým vzdelaním a širokým rozhľadom, s dobre rozvinutým tvorivým myslením, predstavivosťou a fantáziou;

Analytik- člen tímu so sklonom a skúsenosťami v oblasti systémovej analýzy, širokého zovšeobecnenia a perspektívneho pohľadu; vie nápadu dodať hotový vzhľad, urobiť ho príťažlivým a zrozumiteľným nielen pre autora a jeho spolupracovníkov, ale aj pre bežných ľudí. Má tiež schopnosť a zručnosti identifikovať kritériá a vykonávať porovnávacie hodnotenia rôznych akčných scenárov; vie dať do súladu nápad a potreby praxe, premyslí technologický cyklus na realizáciu nápadu, posúdi riziká a dôsledky, vypracuje všeobecný plán spoločných akcií;

Realizátor (pragmatik)- člen tímu s pragmatickým a praktickým zmýšľaním so zručnosťami v plánovaní a organizovaní praktických činností (prípadne vedúci tímu); vie, ako prakticky preložiť myšlienku, zorganizovať všetky spoločné akcie, správne rozdeliť úlohy;

konštruktívny kritik- to je niekto, kto vie pozorne počúvať všetky argumenty a nebáť sa vysloviť mínusy. Keď tím začne presviedčať kritika, nájde ďalšie argumenty na obranu svojej pozície a môže tiež objaviť nezohľadnené riziká. Kritik často dráždi tím. Ak by však celý tím súhlasil s úlohou Kritika, nemali by vzniknúť negatívne emócie. Úlohou Kritika v tíme je rola provokatéra, podnecujúceho prejav konštruktívnej aktivity celého tímu, vďaka čomu môže byť akýkoľvek nápad dovedený k dokonalosti.

Je dôležité poznamenať, že takéto rozdelenie rolí je pre tím základom, pričom ďalšími možnosťami sú jeho modifikácie podľa aplikovaných oblastí činnosti.

1.6 Diagnostika životaschopnosti tímu. Organizácia "pieskovej terapie"

Takže vo firme boli na základe pohovoru a testovania navrhnutí kandidáti na členov nového tímu. Všetci spĺňajú požiadavky – majú vysokú inteligenciu, dostatočné vodcovské a komunikačné schopnosti.

Do akej miery sú však kandidáti navzájom kompatibilní? Podarí sa im v tomto zložení efektívne pracovať? Ako sa navzájom ovplyvňujú? Ako nevedome môžu byť medzi nimi priradené úlohy? Na tieto otázky môže psychológ odpovedať len po sérii pozorovaní kandidátov tímu v kontexte neštruktúrovanej tvorivej spolupráce.

Jednou z účinných vedeckých metód na určenie kompatibility členov tímu je metóda pieskovej terapie . Vedecký prístup k hre s pieskom založil Carl Gustav Jung a jeho nasledovníci. Terapia pieskom sa dnes u nás medzi praktickými psychológmi dosť rozširuje.

Pozorovanie kandidátov, ako spoločne vytvárajú pieskové maľby, poskytuje množstvo diagnostických informácií o štýle interakcie medzi nimi a umožňuje predpovedať životaschopnosť tímu. Spoločné kreslenie je tiež informačným zdrojom, ale z hľadiska presnosti predpovedí je podradné ako metóda pieskovej terapie.

Metóda pieskovej terapie má široké využitie v psychologickom poradenstve detí, dospievajúcich a dospelých. Na analýzu kompatibility kandidátov pre členov tímu a predpovedanie jeho životaschopnosti sa používa iba prostredie a diagnostické nástroje metódy pieskovej terapie.

Sledovanie kooperatívnej hry

Pri sledovaní spoločnej hry v pieskovisku psychológ zhromažďuje informácie o troch ukazovateľoch:

Povaha interakcie medzi účastníkmi hry;

rozdelenie rolí v skupine;

Štýl správania každého účastníka hry;

hodnoty, ktoré spájajú účastníkov hry.

Tieto ukazovatele sú zahrnuté v „štýl situačnej komunikácie“ (SCK).Štýl situačnej komunikácie odzrkadľuje rôznorodosť interakcií medzi kandidátmi na členov tímu v procese vytvárania kompozície piesku alebo inej spoločnej aktivity, ako aj diskusie o nej.

Povaha interakcie účastníkov hry medzi sebou

Účastníci hry môžu navzájom spolupracovať. Môžu sa predbežne dohodnúť, kto aké územie zaberá, čo stavia. Každý má teda v pieskovisku svoje územie, no celkový obraz tvoria autori kolektívne a nekonfliktne. Tento typ interakcie sa nazýva spolupráca. .

Členovia skupiny si môžu vytvoriť obraz, ktorý spája spoločná myšlienka. Územia členov skupiny nie sú vyznačené, sú rozmazané; všetko je podriadené jedinej myšlienke, vládne úplné vzájomné porozumenie. V tomto prípade možno pozorovať asimiláciu.

Niekedy sa v pieskovisku objaví niekoľko autonómnych krajín, ktoré si navzájom neprekážajú (všetci alebo niektorí účastníci hry stavajú oddelene od seba). Niekedy medzi nimi existujú komunikačné prostriedky (cesty, mosty, priechody), ale stáva sa, že úplne chýbajú. Stáva sa, že dvaja členovia skupiny sú vo vzájomnej konfrontácii a ten druhý (alebo dvaja ďalší) si pokojne budujú svoje svety. Občas si niekto vytvorí vlastnú „paralelnú krajinu“, kým iní účastníci výstavby ukážu spoluprácu. V tomto prípade môžete opraviť "paralelnú hru" .

Často sa však skrytý konflikt v pieskovisku zmení na explicitnú formu. A potom môžeme hovoriť o konfrontácii medzi účastníkmi hry alebo jej jednotlivými členmi. Ak sú v skupine dvaja alebo viacerí vodcovia, môže dôjsť k otvorenej konfrontácii a dokonca konfliktu. V tomto prípade sa skupina môže spontánne rozdeliť na podskupiny. V tomto prípade konfrontácia .

„Boj o územie“ môže byť dramatický aj pokojný. Napríklad jeden účastník hry rozmiestňuje svoje figúrky po pieskovisku a hovorí, že zlepšuje tento svet. Ale tým vlastne „ovláda územie“.

Spontánne rozdelenie rolí

Pri sledovaní hry v karanténe môžete určiť rozdelenie rolí v skupine.

Väčšinou sa hneď objavia lídri, ktorí začnú ponúkať, diktovať, štandardizovať atď. Takto sa objasňuje nielen vodca, ale aj jeho smer, tvorivý alebo deštruktívny, ako aj štýl vedenia: demokratický alebo autoritársky.

Pozorujúc spontánne rozdelenie rolí, špecialista odhaľuje aj prepojenia medzi členmi skupiny. Zber materiálu pre sociometriu.

V skupine sa môže človek prejaviť nečakaným spôsobom. Tento ukazovateľ bude informatívny len vtedy, ak má psychológ možnosť individuálnej komunikácie s kandidátom.

1.7 Organizácia práce v tíme. Plánovanie

Aby boli členovia tímu produktívni, musia byť schopní:

organizovať a koordinovať všetku tímovú prácu;

plánovať svoju činnosť a monitorovať plnenie úloh;

Vykonajte situačnú analýzu.

Organizácia a koordinácia práce

Prvou podmienkou produktívnej činnosti tímu je organizácia a koordinácia práce.

Ak chcete implementovať túto podmienku, musíte:

Organizujte prácu tímu na dokončenie úlohy;

Koordinácia práce členov tímu;

· poskytovať interakciu s inými tímami, službami alebo externými partnermi.

Organizácia tímovej práce zahŕňa:

· Motivácia k aktivite všetkých jej členov;

Racionálne usporiadanie a rozdelenie práce medzi členov tímu;

· Zabezpečenie podmienok, prostriedkov, materiálov a prostriedkov potrebných pre súčasnú prácu tímu.

V tomto prípade sú mimoriadne dôležité činnosti vedúceho (vedúceho) tímu. Rozdelenie práce a zabezpečenie nevyhnutných podmienok sú povinné úkony manažéra, nie však kľúčové.

Vytváranie a udržiavanie priateľskej a pokojnej pracovnej atmosféry v tíme;

Získanie dostatočných dôkazov o tom, že členovia tímu správne pochopili úlohu a prebrali potrebnú zodpovednosť za jej kvalitné splnenie načas;

Formovanie túžby po samostatnej práci v prostredí priateľskej interakcie s ostatnými a bez neustáleho kontaktu s manažérom v otázkach, ktoré je možné vyriešiť samostatne;

organizácia odborného rastu členov tímu;

Formovanie zvýšenej aktivity a zodpovednosti v prípade nepredvídaných okolností, ktoré hrozia narušením práce.

Dobrý vodca je taký, v ktorom tím pracuje za bežných podmienok samostatne a zodpovedne. Hlavnou úlohou vedúceho je hľadať, organizovať a poskytovať možnosti pre normálne fungovanie a rozvoj tímu v budúcnosti.

Efektívna práca "vopred" a preventívna neutralizácia vznikajúceho rušenia - to je hlavný účel a kritérium hodnoty každého vodcu. V opačnom prípade sa z neho stane obyčajný administrátor, uviazne v „šumáku“ každodenných starostí a odsúdi prípravu a realizáciu strategických rozvojových cieľov tímu i organizácie ako celku na neúspech.

Organizácia interakcie medzi tímami alebo externými partnermi

Hlavné problémy pri organizovaní interakcie medzi tímami vznikajú v situáciách, keď sú v organizačnej štruktúre na rovnakej riadiacej úrovni a sú podriadené rôznym manažérom alebo priamo šéfovi celej organizácie.

Pri absencii priateľských vzťahov medzi vedúcimi rôznych tímov sa interakcia medzi nimi môže stať neustálym zdrojom konfliktov a viesť k narušeniam v práci organizácie ako celku. Konfliktné situácie môžu nastať aj medzi lídrami, ktorí sú k sebe priateľskí v dôsledku rozdielov v uhloch pohľadu, odlišného výkladu spoločnej úlohy, nadmerného dodržiavania zásad a stresových podmienok súčasnej situácie.

Rovnosť oficiálnych manažérskych práv a právomocí vedúcich interagujúcich tímov bude vždy „bolesť hlavy“ pre vedenie organizácie, najmä ak sú konfliktní vedúci kvalifikovaní špecialisti vo svojom odbore a sú rovnako potrební a užitoční pre organizáciu ako celok. .

Najtriviálnejším spôsobom, ako organizovať interakciu medzi tímami, je riešiť vznikajúce sporné situácie vyšším manažérom . Táto cesta, s ktorou sa v praxi často stretávame, sa považuje za slepú uličku z nasledujúcich dôvodov:

manažment stráca drahocenný čas na riešenie menších a väčších konfliktov a budovanie vzťahov;

Pri absencii vedenia na mieste sa všetky práce zastavia a nikto za to nenesie zodpovednosť;

· neustále konflikty formujú ducha rivality a stabilných negatívnych vzťahov medzi členmi interagujúcich tímov;

· situácia neustálej konfrontácie paralyzuje celý tím organizácie a tím podobne zmýšľajúcich ľudí sa delí na bojujúce tábory.

Zo systémového hľadiska je racionálnym východiskom z akýchkoľvek neštandardných situácií otvorene a jasne stanoviť „pravidlá hry“ (mechanizmy riešenia konfliktných situácií).

Aj keď budú spočiatku nedokonalé (neskôr sa v praxi vyleštia), zohrajú svoju pozitívnu úlohu: odstráni sa manažérska „slepá ulička“, viera tímu v efektívnu manažovateľnosť organizácie ako celku bude byť posilnený.

Pokiaľ ide o organizáciu interakcie medzi tímami, za základ sa berie zásada priority záujmov organizácie ako celku:

1. Vedúci každého tímu je osobne zodpovedný za včasnú koordináciu ich plánovaných pozícií s interakčnými tímami a službami;

2. Pri účasti viacerých tímov a služieb na realizácii plánovanej úlohy (alebo neplánovanej práce) je rozhodujúca pozícia tímu alebo služby, ktorá je zodpovedná za konečný výsledok.

Pri tvorbe kalendárnych plánov (dlhodobých a prevádzkových) každý tím predkladá manažmentu na schválenie návrh svojho plánu podpísaný vedúcimi interakčných tímov alebo externými partnermi. Ich absencia často poukazuje na neschopnosť konkrétneho lídra nadviazať bežnú obchodnú spoluprácu s príbuznými tímami alebo inými externými partnermi.

V súlade s tým manažment pri stanovovaní cieľov pre plánovanie informuje všetkých vedúcich tímov a služieb o štruktúre celkových plánovacích pozícií organizácie ako celku a o zodpovednosti všetkých manažérov za odbornú koordináciu všetkých pozícií. Vedenie v budúcnosti spoločne rieši len tie otázky organizácie interakcie, ktoré vzhľadom na objektívne okolnosti tímy nedokážu vyriešiť samy.

Tímové plánovanie

Druhou podmienkou produktívnej činnosti tímu je plánovanie.

Plánovanie- ide o proces vytvárania súboru koordinovaných akcií, ktoré umožňujú tímu realizovať úlohy a dosiahnuť zamýšľané ciele.

Plánovanie nie je výhradnou výsadou vedúceho tímu alebo organizácie. Každý člen tímu si vypracuje aktuálny plán rozdelenia pracovného času na realizáciu pozícií jemu prideleného všeobecného plánu.

Plánovanie zahŕňa nasledujúce postupy (vykonávané súčasne alebo v priebehu času):

1. Definícia strategických a operačných cieľov („Kam sa posunúť?“);

2. Definícia rozvojovej stratégie („Ako sa pohybovať?“);

3. Vypracovanie dlhodobého plánu dosahovania strategických cieľov („Ako dosiahnuť výsledky?“);

4. Prevádzkové plánovanie („Aký konkrétny spôsob riešenia problémov?“);

5. Organizácia podávania správ o stanovených plánovaných pozíciách („Ako sa ovládať, aby ste nezablúdili?“).

Potreba plánovania podnecuje všetkých členov tímu, aby si sami podrobne vypracovali celú schému sekvenčných akcií na realizáciu plánovaných pozícií a súvisiacich inštalácií.

Ako odmenu dostáva tím tieto výhody:

jasnejšia predstava o výsledku, po ktorej sa cieľ (plán) považuje za splnený;

· zloženie a povaha očakávaných „slabých miest“, ktoré boli predtým nejasné;

· jasnejšia predstava o miere realizovateľnosti jednotlivých plánovaných aktivít;

jasnú predstavu o stave a kvalite disponibilných zdrojov (materiálnych, finančných, personálnych, organizačných, stavebných atď.);

zoznam problémov, ktoré neboli vyriešené vo fáze tvorby plánu z dôvodu nedostatku informácií a neistoty situácie;

výber racionálneho plánu činnosti z niekoľkých možných možností na základe analýzy možných strát (hodnotenie rizík) v prípade zlyhania plánovaného plánu;

posúdenie povahy množstva neistôt v štádiu tvorby plánu, ktoré si vyžadujú následnú operatívnu úpravu plánu; posúdenie dostupnej rezervy na blokovanie nepredvídaných okolností.

Ak sa jeden z členov tímu odvoláva na nedostatok podmienok na plánovanie, zvyčajne ide o pokus ospravedlniť svoju vlastnú neschopnosť plánovať.

Jedným z paradoxov trhovej ekonomiky je, že práve v časoch vysokej sociálnej nestability sa plánovaniu venuje väčšia pozornosť: čím väčší vonkajší chaos, tým väčší poriadok by mal byť vo vnútornej organizácii akcií tímu (treba sa naučiť zvládnuť okolnosti).

Vypracovaním racionálneho akčného plánu si tím vytvára vlastný nástroj na sledovanie a riadenie pokroku smerom k zamýšľaným cieľom. Plán je zároveň efektívnym školením pre odborné samoštúdium, pri ktorom sa získavajú vedomosti, skúsenosti a profesionalita, ktoré možno získať len zvládnutím efektívneho plánovania.

1.8 Etapy plánovania činnosti

Cieľ- existuje forma prezentácie výsledku. Vo vyhlásení o cieli by mal byť uvedený tento očakávaný výsledok. Čím konkrétnejší je cieľ, tým reálnejší je výsledok a perspektíva jeho dosiahnutia.

Pre sformulovanie cieľa je potrebné zapísať prvé vhodné cieľové vyhlásenie a zhodnotiť, aké javy (ukazovatele, parametre, efekty) by boli dôkazom dosiahnutia cieľa. Toto bude očakávaný výsledok. Po nájdení najvhodnejšieho (presvedčivého) javu potvrdzujúceho dosiahnutie cieľa je potrebné opraviť jeho formuláciu.

Formulácia cieľa – výsledku- toto je najdôležitejšia fáza plánovania, pretože v procese formulovania cieľa - výsledku členovia tímu vypracujú schému na jeho dosiahnutie, teda obsah samotného plánu.

Hlavnou vecou nie je stanoviť si príliš abstraktné alebo vzdialené ciele. Čím ďalej v čase cieľ, tým menej presných informácií o možnostiach jeho dosiahnutia v súčasnosti. . Okrem toho nesmieme zabúdať na pravdepodobnostný charakter sprievodných podmienok a okolností.

Určenie smerov na dosiahnutie zamýšľaného cieľa (vývoj stratégie a taktiky)

V závislosti od toho, aké výsledky by sa mali dosiahnuť, možno konečný cieľ rozdeliť do niekoľkých úloh. Účelom tohto plánovacieho postupu je zostaviť súbor rôznych možností plnenia úloh. Na zostavenie súboru možností je potrebné analyzovať:

1. Skutočné a očakávané zdroje tímu;

2. Reálne sociálne a ekonomické podmienky a konjunktúra;

3. Konanie externých partnerov a riadiacich orgánov;

4. Úroveň vycvičenosti členov tímu.

Potom sa zo všetkých existujúcich možností vyberie jedna alebo dve racionálne možnosti, ktoré spĺňajú nasledujúce požiadavky:

1. Dostatok vlastných zdrojov tímu;

2. Dostatočná reálnosť realizácie v plánovanom časovom horizonte (na úrovni predpokladaného vývoja vonkajšej a vnútornej situácie);

3. Prípustná úroveň strát pri vykonávaní vybranej možnosti akcie (hodnotenie rizika).

Vybrané možnosti konania budú tvoriť základ stratégie na dosiahnutie cieľa. Výber hlavného smeru pôsobenia sa robí na základe posúdenia pomeru „dôležitosť (naliehavosť) riešenia problémov – prijateľná úroveň nákladov a rizík“.

Vypracovanie dlhodobého plánu

Strategický plán sa vypracúva na dohľadné obdobie, od troch do piatich rokov.

V moderných podmienkach je vhodné spoliehať sa na trojročné plány a súbor životne dôležitých strategických cieľov na päťročné obdobie. Vypracovanie 5-ročných rozvojových plánov sa odporúča v ustálených trhových podmienkach po tom, ako ekonomika krajiny dosiahne stabilnú úroveň rozvoja.

Strategický plán by mal obsahovať tieto informácie:

1. Súbor strategických životne dôležitých cieľov pre rôzne oblasti činnosti tímu s uvedením očakávaných výsledkov;

2. Hlavné spôsoby dosiahnutia strategických cieľov s uvedením hlavných fáz priebežných ročných výsledkov;

3. Zoznam členov tímu zodpovedných za jednotlivé fázy prípravy a implementácie dlhodobého plánu;

4. Sociálna perspektíva implementácie strategického plánu pre všetkých členov tímu ako základ pre motiváciu jeho implementácie;

5. Zdroje a výstupy, na ktorých je založený rozvoj strategického plánu;

6. Možnosti zmeny strategického plánu v prípade predvídateľných negatívnych okolností;

Spravidla je potrebná pravidelná úprava strategického plánu.

· Plán nemôže byť vyčerpávajúci a pôvodne schválený na celé plánovacie obdobie, pretože jeho vypracovanie sa vždy uskutočňuje v podmienkach čiastočnej neistoty;

· Je potrebné porovnať viaceré varianty stratégie. Zároveň najracionálnejší plán nemusí byť nevyhnutne najhospodárnejší z hľadiska nákladov;

· Na vyriešenie nepredvídaných problémov je potrebné vyčleniť si určité rezervy (časové, finančné a pod.). Rezervy tiež znamenajú možnosť spájania nových členov tímu, nové spolupráce, partnerstvá a ďalšie neformálne aktivity pripravené a predvídané vopred. V opačnom prípade sa vypracovaný plán zrúti pri prvej kolízii s realitou;

Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že pri akejkoľvek práci sú nevyhnutné organizačné chyby členov tímu, meškania a zdržania v práci rôznych štruktúr (čo vedie k zmene východiskovej situácie), vonkajšie a vnútorné zásahy.

A, samozrejme, musíme mať na pamäti, že realizácia akéhokoľvek plánu, najmä strategického, závisí od osobnej zodpovednosti všetkých členov tímu.

Prevádzkové plánovanie

Pre operatívne plánovanie kalendára je rozhodujúci ročný plán práce tímu zostavený na základe vopred vypracovaného strategického plánu rozvoja.

Prevádzkové plánovanie zahŕňa štvrťročné a mesačné plánovanie.

Týždenné rozvrhy práce sa spravidla zostavujú v obdobiach intenzívnej nepretržitej práce, keď sú v dôsledku rôznych okolností stanovené extrémne krátke termíny.

Denné, týždenné rozvrhy práce tímu sa zostavujú vtedy, keď je potrebné vytvoriť si vopred plánované termíny, aby sa vytvorili rezervy (časové, materiálové a pod.) potrebné na neutralizáciu očakávaného rušenia.

Je dôležité poznamenať, že na akejkoľvek úrovni plánovania, vrátane týždenných harmonogramov, by mala byť jasne zaznamenaná forma prezentácie výsledku a dátum dokončenia určitých prác. V opačnom prípade sa plán zmení z nástroja prevádzkovej regulácie na byrokratický reporting, čo je v tímovej práci neprijateľné.

Pri plánovaní práce by členovia tímu mali mať na pamäti nasledovné:

· hlavná práca je vždy vykonaná načas, kazia ju „maličkosti“ pri návrhu a prezentácii výsledku načas;

· v trhovom hospodárstve je dôležitý výsledok, nie odkazy na nepredvídané objektívne okolnosti;

· stredobodom pozornosti sú subdodávatelia, ktorí nie sú súčasťou tímu, ale sú zapojení do práce.

Formuláre hlásení sa stanovujú na základe vzájomnej dohody a mali by sa čo najviac zjednodušiť. Správy členov tímu by mali obsahovať popis nedokončených pozícií, pričom významný výsledok by sa mal získať v nasledujúcich kalendárnych obdobiach.

Kontrola postupu práce

V dobre fungujúcom malom tíme sa každý kontroluje vo svojej pracovnej oblasti. Funkciu kontroly nad vykonávaním celého rozsahu prác má poverený vedúci.

V niektorých organizáciách a inštitúciách je manažérska funkcia kontroly výkonu často vnímaná ako funkcia správcu – supervízora. Zamestnanci často bolestivo reagujú na záujem šéfa o úlohu, ktorú vykonávajú, vnímajú to ako nedôveru v ich kvalifikáciu a zodpovednosť.

Tým je tím, pretože takýto stav v ňom je neprijateľný.

Podstatou sledovania výkonu práce v tíme je, že plán je statický, ale život nestojí. Postupne, ako práca postupuje, sa objasňujú tie ťažkosti a „úzke miesta“, ktoré boli pri tvorbe všeobecného plánu prezentované odlišne; členovia tímu zhromažďujú predstavy o vykonávanej práci; meniace sa vnútorné a vonkajšie podmienky.

Preto kontrola nad vykonávaním práce v tíme poskytuje:

osobná prezentácia vedúceho tímu o aktuálnej situácii s realizáciou plánovaných cieľov (a nielen plánovaných);

Identifikácia „úzkych miest“ a príležitostí na ich prekonanie;

identifikácia očakávaného rušenia;

posúdenie charakteru interakcie s ostatnými tímami v rámci organizácie a externými partnermi;

prijímanie spätnej väzby od členov tímu;

hodnotenie nálady členov tímu v procese podpory alebo motivácie práce;

V tíme sú možné tieto formy kontroly nad vykonávaním práce:

· denné (týždenné) stretnutia so správou všetkých členov tímu o stave práce;

· Pravidelné (podľa situácie) stretnutia zodpovedných členov tímu súvisiace s „úzkymi miestami“ v činnosti tímu;

· každodenná (selektívna) práca manažéra s jedným z členov tímu s cieľom „držať krok“;

· použitie "režimu odpovede" na zaznamenávanie všetkých správ so spätnou väzbou a alarmov o výskyte rušenia;

· kvalitná a včasná analýza prezentovaných výsledkov podľa naplnených cieľov plánu;

záverečné hodnotenie činnosti tímu za kalendárne obdobie, za ktoré sa správa podáva;

Správy jednotlivých členov tímu o tematických zadaniach.

Na základe informácií zhromaždených v procese monitorovania výkonnosti by vedúci tímu mal:

· vykonať situačnú analýzu s prognózou ďalšieho priebehu plánovaných a neplánovaných prác;

objasnenie plánu a stratégie pre ďalšie činnosti;

· poskytnúť členom tímu pomoc v „úzkych miestach“ a určiť dodatočné úlohy;

Objasniť a normalizovať interakciu členov tímu.

1.9 Situačná analýza

Každý človek vykonáva situačnú analýzu (alebo analýzu skutočných situácií) vedome alebo nevedome každý deň počas svojho života - od detstva až po starobu. Bez nej človek nedokáže urobiť ani krok.

Na úrovni domácnosti ide o analýzu súčasnej situácie s cieľom určiť momentálne, dlhodobé činy a líniu správania. Proces situačnej analýzy „spúšťa“ široká škála udalostí: predpoveď počasia, zhoršenie vzťahov v pracovnej skupine, zmeny situácie na devízovom trhu, výber ženícha atď. atď.

Tretia podmienka produktívnej činnosti tímu – situačná analýza je rovnako dôležitá ako prvé dve.

situačná analýza- ide o proces hodnotenia vonkajších a vnútorných okolností v minulosti, súčasnosti a budúcnosti s cieľom určiť najracionálnejšiu líniu správania.

Situačná analýza minulých udalostí poskytuje neoceniteľné skúsenosti pri posudzovaní miery správnosti úvah a činov. Na rozhodnutie, ako sa zachovať, je potrebná situačná analýza aktuálnych udalostí. Situačná analýza očakávaných udalostí sa nazýva prognózovanie .

Termín " situáciu " často používané v každodennom živote jednoducho na označenie hlavných vonkajších (alebo vnútorných) okolností a podmienok, podľa ktorých si vyberáme tú či onú líniu správania.

V situačnej analýze sa situáciou rozumie opis tých okolností, faktorov a podmienok, ktorých výsledkom interakcie je analyzovaný problém.

Termín "problém" zvyčajne určuje nie lokálnu, ale zásadnú zmenu v línii správania, až po úpravu ich doterajších strategických smerníc pre činnosť.

Problém nikdy „nepadne z neba“. Je to výsledok:

Zmenené vonkajšie podmienky;

Zmenené vnútorné podmienky (stavy);

objavenie sa neočakávanej prekážky;

Prejavy nových aspektov, perspektív, ktoré sa nám otvorili v dôsledku nášho konania;

· zámer pustiť sa do novej témy, vstúpiť do novej sféry vzťahov (činnosti, výroby), t.j. robiť niečo, v čom nie sú žiadne skúsenosti.

Pojem „problém“ sa používa aj na rozvoj nových „medzier“ vo výrobe, výskume, manažmente a osobnom živote, ktoré táto osoba (organizácia) predtým nepoznala.

Chyby v situačnej analýze

1. Nedostatočný rozvoj „disciplinovaného“ myslenia: náhodnosť uvažovania, neustále preskakovanie z jednej okolnosti do druhej, posadnutosť detailmi, blúdenie vo vlastných asociáciách; hľadať východisko zo situácie s nedostatočne jasným pochopením jej podstaty.

2. Analýza jedného, ​​najzreteľnejšieho, akčného scenára (nemožnosť prezentovať viac scenárov).

3. Nedostatočná pozornosť sekundárnym okolnostiam (faktom, podmienkam, osobným stavom) z dôvodu nedostatku relevantných informácií o nich, a nie z dôvodu ich skutočnej bezvýznamnosti.

4. Unáhlená túžba dospieť ku konečnému výsledku analýzy, zanedbanie zjavných maličkostí.

5. Silné emocionálne pozadie, na ktorom a pod vplyvom ktorého sa uskutočňuje chaotický, až hysterický rozbor situácie.

6. Nedostatok vnútornej dôvery a dôvery v spoľahlivosť výsledkov analýzy.

situačná analýza- systémová analýza v aplikácii na štúdium súboru rôznych vnútorných a vonkajších faktorov dynamicky sa meniacich v čase a vo vzájomnom vplyve.

V tomto prípade sa samotné faktory zvyčajne nazývajú okolnosti (podmienky) a ich analyzovaný celok sa nazýva situácia. Tempo zmeny situácie, jej dynamika sa môže meniť od pomalého až po stresujúce. A ak je situačná analýza druhom praktickej aplikácie systémovej analýzy, potom sa používa rovnaký výskumný aparát (nástroj). V súlade s tým klasická situačná analýza zahŕňa tri po sebe nasledujúce autonómne fázy (postupy).

1. Vytváranie poľa nápadov, možností, scenárov. Ide o zostavenie kompletného zoznamu možných scenárov riešenia analyzovanej situácie, pričom sa vyberú len tie možné scenáre, ktoré sú zaujímavé pre toho, kto analyzuje.

Podmienky vykonania:

· nenechať sa rozptyľovať výslovnou analýzou najzaujímavejších, najjednoduchších alebo preferovaných scenárov, ako aj ich kritikou;

Opakujte všetky možné scenáre.

Prvá fáza situačnej analýzy musí byť (najmä v počiatočnej fáze formovania zručností) vykonaná písomne, a to aj v jednoduchých situáciách, pretože:

Písomná prezentácia disciplíny myslenie;

viditeľnosť celého súboru možných scenárov umožňuje neuchovávať ich stále v pamäti;

· je možné vrátiť sa k prerušenej analýze (v budúcnosti - na kontrolu kvality vašej analýzy).

Prvá fáza je dokončená, keď členovia tímu (alebo jeho vedúci) majú vyčerpávajúci súbor scenárov na riešenie situácie. Samozrejme, pre tím je jednoduchšie zostaviť kompletný zoznam scenárov ako pre jedného špecialistu, aj keď vysokokvalifikovaného.

2. Hodnotenie a výber. Plánuje sa vykonať expresnú analýzu všetkých scenárov s cieľom vybrať ten najpravdepodobnejší (sľubný, žiaduci). Na konci etapy by mali zostať aspoň dva, ale nie viac ako tri alebo štyri racionálne scenáre. Ich vylúčenie alebo prenos do medzipamäte sa uskutočňuje na základe posúdenia rizík ich odmietnutia. Kritérium rizika sa líši v závislosti od situácie, pretože jeho všeobecná vlastnosť je pre analyzujúcu osobu alebo členov tímu najdôležitejšia.

3. Akčný plán. V tejto fáze sa vykonávajú tieto opatrenia:

· porovnanie vybraných racionálnych scenárov podľa kľúčových parametrov ich dynamického vývoja;

hľadať dodatočné informácie o sekundárnych faktoroch, ak existuje možnosť, že sa môžu stať kľúčovými;

posúdenie možných dôsledkov každej možnosti v perspektíve rozvoja;

výber a zdôvodnenie konečného scenára akcií podľa kritérií:

úroveň spoľahlivosti;

realizmus;

Najnižšie riziko negatívnych dôsledkov.

· permanentné sledovanie ďalších scenárov s cieľom ich rýchleho riešenia v prípade nepriaznivého vývoja udalostí;

· Vypracovanie dohodnutého akčného plánu zameraného na realizáciu najracionálnejšieho scenára.

Všetky fázy situačnej analýzy musia byť zaznamenané, aby sa vytvorila zručnosť „disciplíny“ myslenia a následnej analýzy chýb a objavov.

Situačná analýza dopĺňa proces plánovania. Skutočná situácia robí úpravy každého plánu.

Úloha situačnej analýzy- posúdiť aktuálnu situáciu a v prípade potreby vykonať úpravy plánu.

Situačnú analýzu vykonáva každý člen tímu vo svojej „pracovnej oblasti“.

Situačnú analýzu vykonáva každý člen tímu alebo tím ako celok v týchto prípadoch:

Výskyt rušenia

zmena pracovných podmienok;

odchod jednotlivého člena tímu do dôchodku;

· predčasné vyčerpanie akéhokoľvek zdroja (materiálu, vybavenia, financií, vyučovacích hodín a pod.);

výskyt predtým nepredvídaných problémov atď.

Pri situačnej analýze vedúci tímu a každý z jeho členov vykonáva päť základných postupov:

1. Identifikujte vznikajúce alebo vznikajúce odchýlky od plánovaného priebehu udalostí;

2. Analyzovať súčasné okolnosti, predvídať a argumentovať najrealistickejším scenárom vývoja situácie;

3. Určiť racionálne možnosti, ako čeliť (alebo využiť) vznikajúcej (predpovedanej) situácii;

4. Posúdiť riziká pre každú z racionálnych možností (odhadnúť možné straty a náklady);

5. Dohadujú sa a vyberajú pre tím najvýhodnejšiu možnosť riešenia problému (a nie je nutné, aby to bolo najmenej nákladné).

Výsledky situačnej analýzy slúžiť ako základ pre:

úpravy operačného, ​​ročného alebo strategického plánu;

Preskupenie síl a zmena interakcie medzi členmi tímu;

v prípade potreby vykonať zmeny v štruktúre činnosti tímu;

objasnenie motivácie členov tímu.

2.1 Zahraničné skúsenosti s rozvojom tímu

Mnohí špecialisti v oblasti manažmentu považujú začiatok priemyselnej revolúcie za východiskový bod v histórii rozvoja teórie a praxe pracovných tímov, keď sa potreba vzdelávania v priemysle stala samozrejmou a nevyhnutnou. Vysvetľuje to skutočnosť, že vzdelávanie je jedným z najdôležitejších faktorov určujúcich úroveň konkurencieschopnosti oboch krajín ako celku a jednotlivých firiem, a tiež skutočnosť, že vzdelávanie je jedným zo základných kameňov navrhovanej koncepcie pracovných tímov.

Koncom 40. rokov 20. storočia sa objavujú skupiny robotníkov, ktoré z viacerých dôvodov možno pripísať modernej koncepcii pracovného kolektívu. V južnom Yorkshire bol teda v roku 1949 v bani vytvorený prvý samostatne riadený pracovný tím. Tieto fakty svedčia proti všeobecne známemu názoru o priorite japonských firiem v tomto smere, aj keď je nepochybné, že mnohé myšlienky teórie pracovných tímov sú s najväčšou pravdepodobnosťou prevzaté od japonského manažmentu. Napríklad myšlienka rotácie pracovníkov v rámci skupiny vznikla v Japonsku v 50-tych rokoch minulého storočia v niektorých popredných oceliarňach.

V 60. rokoch sa pozornosť odborníkov v oblasti manažmentu začala presúvať do sféry kvality pracovného života, k problematike uspokojovania potrieb prostredníctvom aktivít v organizácii. Je zrejmé, že tento trend viedol v roku 1962 k vytvoreniu samostatne riadeného pracovného tímu v jednej z divízií Procter & Gambel (self-managed teamwork). Koncom šesťdesiatych rokov sa vo Švédsku vo Volve objavili prvé samostatne riadené pracovné tímy.

Napriek skorým pokusom o implementáciu pracovných tímov a ich úspechom, pracovné tímy neboli až do 80. rokov 20. storočia v širokom spektre spoločností veľmi úspešné. Zároveň nemožno nevšimnúť si neúspešné skúsenosti s realizáciou pracovných tímov. Napríklad v roku 1980 DEC aktívne podporovala svoj úspech pri rozvoji pracovných tímov v jednom zo svojich zariadení v Connecticute, ale o niekoľko rokov neskôr bol tento podnik zatvorený. Pomerne veľa práce sa venovalo analýze neúspešnej práce pracovných tímov.

Za prelom v zavádzaní pracovných tímov sa považuje rok 1987, kedy Centrum pre efektívne organizácie Univerzity v Južnej Karolíne predstavilo prvý prieskum medzi 500 poprednými spoločnosťami, ktorý okrem iných údajov prináša aj rozbor aplikácie tzv. pracovné tímy v praxi.

Existuje veľké množstvo príkladov úspešného využitia pracovných príkazov v praxi:

18 závodov spoločnosti Procter & Gamble, ktoré využívajú pracovné tímy, je až o 40 % produktívnejších ako tie, ktoré pracovné tímy nevyužívajú.

Korporácie Xerox, ktoré využívajú pracovné tímy, sú o 30 % produktívnejšie ako tradične organizované spoločnosti Xerox. V jednom zo závodov spoločnosti Kodak vysoko efektívne tímy zvýšili produktivitu natoľko, že práca, ktorá sa predtým vykonávala v troch zmenách, sa teraz vykonáva v jednej zmene.

Nahromadené skúsenosti v teórii a praxi manažmentu, jeho integrácia v rámci teórie pracovných tímov dnes umožňujú hovoriť o formovaní nového smeru v teórii a praxi manažmentu - investíciách do ľudských zdrojov, ktorých základom môže byť dynamická sieťová štruktúra organizácie, pozostávajúca zo samostatne riadených pracovných tímov.

Tiež niekoľko príkladov iných organizácií, ktoré zvýšili svoju efektivitu využitím kolektívnej práce:

· AT&T Credit Corporation použila vysoko efektívne medzifunkčné tímy na zvýšenie produktivity a zlepšenie služieb zákazníkom. Tieto tímy zdvojnásobili počet žiadostí o pôžičku spracovaných za deň a skrátili čas schvaľovania pôžičiek na polovicu.

· Vo Federal Express znížili vysokovýkonné tímy náklady o 2,1 milióna USD za rok, čím sa znížila strata pošty a nesprávnej fakturácie o 13 %.

· V GE Appliance skrátili výrobné tímy počas prvých ôsmich mesiacov dobu obratu o viac ako 50 %, zlepšili spokojnosť s produktom o 6 % a znížili náklady na zásoby o viac ako 20 %.

· Eli Lilly použila vysokovýkonné tímy na uvedenie nového lieku na trh. Stalo sa tak v rekordnom čase v histórii spoločnosti.

· Hewlett-Packard vytvoril vysokovýkonnú organizáciu, ktorá sa stala najziskovejšou divíziou zo všetkých jej divízií.

· Knight-Ridder Corporation aplikovala princípy vysokovýkonnej organizácie v jednom zo svojich novín, ktoré sa stali najlepšími z novín korporácie a držali šampionát tri roky po sebe.

· Motorola použila vysoko efektívne tímy na vývoj svojho systému riadenia dodávateľského reťazca. Tieto tímy dosiahli 50 % zlepšenie kvality a zníženie oneskorení dodávok o 70 %.

· Weyerhauser použil vysokovýkonné tímy na zlepšenie služieb zákazníkom. V dôsledku toho sa účinnosť dodávok zvýšila z 85 % na 95 %, pričom súčasne došlo k výraznému zvýšeniu kvality a produktivity.

2.2 Kolektívne formy organizácie práce v Rusku

V podmienkach intenzívnej konkurencie zo strany zahraničných firiem je potrebné nájsť spôsoby, ako posilniť konkurencieschopnosť ruských produktov. Jednou z možností riešenia tohto problému je zlepšenie riadenia výroby a najmä využívanie adaptívnych riadiacich štruktúr, ktoré sú založené na využívaní kolektívnych foriem organizácie práce spolu s vnútroorganizačným podnikaním.

Kolektívne formy organizácie práce nie sú, samozrejme, niečím zásadne novým, žiadaným len v súčasnom štádiu vývoja spoločnosti. Korene tohto fenoménu siahajú z hlbín storočí. Kolektívne formy organizácie práce pochádzajú z kmeňového života. Treba si uvedomiť aj to, že v Rusku, na rozdiel od západnej Európy, cirkev nikdy nepodporovala bohatstvo a súkromné ​​vlastníctvo. Preto boli pre Rusko vždy charakteristické a prirodzené dve formy vlastníctva: štátne (štátne) a komunálne (verejné) a súkromné ​​bolo akoby druhoradé.

Obchodné združenia ("sklady") a artely mali veľa spoločného s modernými robotníckymi tímami. Artel možno dnes charakterizovať ako autonómnu výrobnú organizáciu s plnou finančnou zodpovednosťou za konečné výsledky kolektívnej práce a majetku, kolektívne vlastniaca výrobné prostriedky.

Vlastnosti každého artelu boli určené predovšetkým povahou vykonanej práce. Všetkým artelom bola spoločná plná zodpovednosť členov artelu za výsledky práce a majetku, široká škála nezávisle riešených otázok, ako aj vysoká úloha zmluvy pri regulácii vzťahov v rámci artelu a s vonkajším svetom. .

Úspešná pracovná činnosť, sebariadenie, záujem o konečný výsledok práce stimulovali procesy racionalizácie a technickej tvorivosti. Výsledkom bolo, že iba v prvých troch rokoch existencie artelu sa produktivita práce zvýšila viac ako 10-krát.

Prvé združenia robotníkov v brigádach sa objavili v roku 1920. Najaktívnejší mladí pracovníci sa zjednotení v malých skupinách snažili spoločne riešiť jednotlivé výrobné problémy. Takéto skupiny prevzali záväzky na posilnenie disciplíny, boj za hospodárne nakladanie s materiálmi, za čistotu a poriadok na pracovisku. Takéto skupiny robotníkov sa nazývali „šokové brigády“, keďže ich fungovanie bolo založené na entuziazme robotníkov snažiacich sa o maximalizáciu produktivity práce aktívnou, šokovou prácou. Takže v štatúte šokovej brigády jednej z dielní hutníckeho závodu Zlatoust boli zaznamenané tieto požiadavky: člen brigády pristupuje k výrobe čestne a vedome, snaží sa produkovať viac kovu dobrej kvality, bojuje proti absencii a zanedbanosti. vo výrobe; člen brigády sa všade snaží zvyšovať svoju kvalifikáciu a politickú gramotnosť, aktívne sa zúčastňuje výrobných stretnutí; člen brigády musí byť všade pokrokový, byť príkladom nielen vo výrobe, ale aj vo verejnom živote, osobnom živote. Počet povinností zároveň jednoznačne prevyšoval počet práv a právomocí.

V šesťdesiatych rokoch sa v ruskej ekonomike prejavili rozpory medzi úrovňou technického rozvoja výroby a formami organizácie práce, výrazne klesla úroveň rentability výroby, produktivita kapitálu a ďalšie ekonomické ukazovatele. S cieľom napraviť túto ekonomickú situáciu bolo rozhodnuté uskutočniť ekonomickú reformu. Hlavný nástroj navrhovanej reformy bol zvolený ako zásadne nový na vtedajšiu dobu systém plánovania a ekonomických stimulov, na ktorý sa prechod uskutočnil zavedením úplného ekonomického účtovníctva (samofinancovania) v národnom hospodárstve. Účtovníctvo v plnom rozsahu znamenalo prechod na princípy fungovania všetkých štrukturálnych buniek ekonomiky - od výrobného tímu až po sektorovú správu a All-Union Industrial Association (VPO).

Ideológiu samonosných brigád možno pokojne nazvať obdobou teórie pracovných tímov v Sovietskom zväze, keďže v podmienkach veliteľsko-administratívneho politického systému boli samonosné brigády príkladom najväčšieho delegovania práv a povinnosti na úroveň pracovníkov. V brigádach pracujúcich pod nákladovým účtovníctvom sú spolu s plánmi objemu výroby a zlepšovania kvality práce stanovené ciele plánu pre mzdový fond, miery spotreby surovín, materiálov, palív, energií a iných zdrojov. Najväčší počet takýchto brigád bol v priemysle.

V moderných podmienkach sa čoraz viac prejavuje pasivita pracovníkov vo vzťahu k práci, k sociálnemu postaveniu, ktoré poskytuje, a k odbornému rastu. Dnes to určujú predovšetkým faktory nevýrobného charakteru, medzi ktoré patrí aj sociálne prostredie (spoločnosť).

Dôležitým faktom je aj to, že brigádna organizácia práce v ZSSR bola založená na komunistickej ideológii a kontrole straníckymi orgánmi, ktoré už nie sú aktuálne vzhľadom na zásadné zmeny, ku ktorým došlo v politickej a ekonomickej štruktúre Ruska.

História rozvoja metód kolektívnej práce v Rusku a najmä úspešné aktivity takých foriem organizácie a riadenia práce, ako sú artely, samonosné brigády atď., však ukazujú, že potenciál kolektívnych metód práce pre Rusko je mimoriadne vysoká. V podmienkach trhu preto pracovné tímy môžu a mali by nájsť svoje uplatnenie aj v Rusku.

3. APLIKÁCIA TÍMOVEJ FORMY ORGANIZÁCIE PRÁCE NA PRÍKLADE SPOLOČNOSTI LLC " KINOMETER "

3.1 Stručný popis spoločnosti

LLC "KinoMetr" je výhradným zástupcom festivalu krátkych filmov Futureshorts v Rusku. Sídlo festivalu sa nachádza v Londýne, LLC „KinoMetr“ uzavrelo franšízovú zmluvu s materskou spoločnosťou na využívanie autorských práv, na premietanie filmov a používanie značky s podmienkou odpočtu fixných súm. Na území zastúpenia v mestách Ruska spoločnosť uzavrela dohody s rôznymi kinami o organizovaní festivalov krátkych filmov za podmienok 50% zrážok z hrubého výnosu za právo na premietanie.

Zamestnanci spoločnosti tvoria tím štyroch rôznych odborníkov, ktorí sa podieľajú na organizácii a organizovaní festivalov krátkych filmov v piatich mestách Ruska. Festivaly sa konajú štvrťročne a príprava jedného programu nezaberie viac ako tri mesiace.

Súčasťou tímu sú:

1. Lokšin Michail Sergejevič – režisér, generátor nápadov

2. Lozhkin Nikita Alekseevich - grafický dizajnér, analytik

3. Safronová Oľga Viktorovna - projektová manažérka, realizátorka

4. Podovinnikova Katerina Alexandrovna - finančná manažérka, konštruktívna kritička

3.2 Technológia prípravy festivalu

Tvorba programu začína výberom video materiálu. Režisér vyberie najvhodnejšie videoklipy pre predmet programu a odošle hlavnej spoločnosti požiadavky na kontrolu autorských práv, potom koordinuje zozbieraný materiál so všetkými členmi tímu. Keď je zoznam videí zostavený a schválený, Michail Lokshin odchádza do Londýna na rokovania v centrále FutureShorts, kde sa dohodne na usporiadaní festivalu a vytvorí DVD s potrebným video materiálom. V Moskve je neprítomný už niekoľko dní.

Po návrate riaditeľa z Londýna sa koná porada tímu, na ktorej sa určí predbežný termín otvorenia festivalu (24.07.09) a zaznamená sa prejazd kontrolným bodom „Schválený program festivalu“. Všetci členovia tímu vypracujú správu o vykonanej práci. Správa je vypracovaná vo forme tabuľky, ktorá uvádza fázy práce a ich stav (správa sa generuje po prejdení každého z kontrolných bodov):

Správa o kontrolnom bode

"Schválený program festivalu"

Ďalšou fázou sú rokovania a podpisy zmlúv s kinami a sponzormi. Zvyčajne túto prácu vykonáva projektová manažérka, ale v tomto čase je chorá. Tím sa urgentne stretne a rozhodne:

1. O Safronovej Oľge pokračujú rokovania s kinami, aby si neublížila na zdraví, telefonicky sa spojí so zástupcami kín a všetko preberie doma na diaľku.

2. Rokovaním so sponzormi je poverený finančný manažér. Z tohto dôvodu existuje mierny háčik s podpisom zmluvy, ktorý oneskoruje príjem peňazí.

Prešli kontrolné body „Podpis zmlúv s kinami“, „Uzatváranie zmlúv so sponzormi“ a „Prijímanie peňazí od sponzorov“, tím pripravuje správy a potvrdzuje dátum otvorenia festivalu (24.07.09).

Za preklad videomateriálu a tvorbu titulkov je zodpovedný režisér. Keďže ide o náročný a dlhý proces, ktorý si vyžaduje ďalšie znalosti a zručnosti, Michail Lokshin sa obracia na nezávislých odborníkov, aby urýchlili prácu.

Počas rovnakého obdobia Lozhkin Nikita vyvíja dizajn bannerov a letákov a poskytuje prechodné možnosti všetkým členom tímu. Keď sú layouty hotové a schválené, dizajnér objednáva tlač na tlačovom oddelení, no kvôli oneskoreniu príjmu sponzorských peňazí je potrebné dohodnúť platbu na splátky. Ďalšou úlohou dizajnéra je aktualizácia stránky.

Kontrolný bod „Obeh transparentov a letákov prijatých z tlače“ prešiel, zostavuje sa správa.

Keď je hotový preklad všetkých video materiálov a vytlačené bannery a letáky, projektový manažér sa už vracia do práce a začína pripravovať DVD na distribúciu do kín a distribuovať letáky. S prácou jej pomáha zvyšok tímu a prípravnú fázu ukončia načas.

Kontrolný bod - "Inštancie DVD s programom sú pripravené." Tým robí správu o prechode prípravnej etapy.

Organizovanie festivalu.

Týždeň pred začiatkom festivalu dodáva projektový manažér do kín hotové DVD a reklamné bannery.

Začiatok festivalu.

Projektový manažér je prítomný na premiére v Moskve. Pred začiatkom relácie privíta všetkých hostí a poďakuje svojmu tímu za účasť na projekte. Oľga Safronová zisťuje, ako prebieha festival v iných mestách, na diaľku kontaktovaním zástupcov kín. Festival pokračuje štyri dni s 3 stretnutiami.

Koniec festivalu.

Reporting a výpočty.

Po ukončení programu finančný manažér navštívi všetky kiná a zozbiera správy o festivale, následne vygeneruje súhrnnú správu. Platbu za premietanie uhrádzajú kiná do 10 dní na zúčtovací účet KinoMetr LLC.

Poslednou fázou je predloženie súhrnnej správy riaditeľom hlavnej kancelárie FutureShorts, zaplatenie franšízy.

3.3 Analýza výkonov tímu

Toto je príklad sformovaného tímu, kde sú jasne viditeľné všetky výhody tímovej práce, ľudia sú dobre oboznámení a cítia sa v práci príjemne, v krajnej situácii sa dokážu navzájom nahradiť, keďže sú si dobre vedomí povinností každého tímu členom. Takýto tím funguje dobre a efektívne. Úlohy sú rozdelené správne, medzi odborníkmi neexistuje konkurencia a každý cíti svoju dôležitosť. Samozrejme, vytvorenie takéhoto tímu zaberie veľa času a úsilia všetkých jeho členov, no investícia je opodstatnená a organizácii prinesie mnoho výhod.

Keďže OOO "KinoMetr" je malá firma a jej sídlo je obmedzené, mala by sa zvýšiť zameniteľnosť zamestnancov. Viesť vhodné školenia a rozširovať špecializáciu členov tímu. Mali by ste si tiež najať vedľajšieho pracovníka na nekvalifikovanú prácu – cestovanie do iných miest a zbieranie reportáží v kinách, roznášanie reklamných letákov a pozvánok atď.

Vo všeobecnosti si práca tímu v súčasnosti nevyžaduje žiadne zmeny. Mechanizmus prípravy a konania festivalov je dobre zavedený a každý program si nevyžaduje žiadne zásadné doplnky.

Ak sa v budúcnosti spoločnosť rozhodne zväčšiť územie pre organizovanie festivalov alebo počet spolupracujúcich kín, potom by sa malo zväčšiť sídlo organizácie a duplikovať hlavných špecialistov.

ZÁVER

Pri svojej práci som mohol zvážiť najdôležitejšie aspekty vytvorenia efektívneho tímu a spôsobu jeho udržania. V súčasnosti sa rýchlo rozvíja teória a prax pracovných tímov, vznikajú nové prípady použitia, metódy a organizačné postupy zdôvodňovania a implementácie pracovných tímov. V Rusku existujú príklady efektívneho využívania pracovných tímov. Dnes už nie je potrebné ospravedlňovať potrebu rozvoja tohto smerovania v manažmente. To však neznamená, že všetky problémy boli vyriešené. Dôkazom toho je neustále sa zvyšujúci počet vedeckých publikácií na túto tému v Rusku aj v zahraničí.

Osobitnú pozornosť treba venovať „naviazaniu“ jednotlivých ustanovení teórie pracovných tímov na konkrétne oblasti použitia. V tejto práci boli navrhnuté rôzne prístupy na riešenie typických problémov, ktoré vznikajú pri implementácii a fungovaní pracovných tímov. Prirodzene, nie sú univerzálne a nespochybniteľné.

Cieľom mojej práce bolo dokázať dôležitosť veliteľskej formy organizácie práce. V moderných podmienkach je oveľa efektívnejšie pracovať s niekým ako sám, vždy môžete požiadať o pomoc alebo len o radu. Je však dôležité mať na pamäti, že nie všetci jednotlivci dokážu dobre spolupracovať s inými ľuďmi, preto je veľmi dôležité vybrať správnych členov tímu a rozdeliť medzi nich úlohy.

V tejto oblasti je potrebný ďalší výskum, pretože podľa môjho názoru sú pracovné tímy nevyhnutnou súčasťou každej organizácie, ktorá je orientovaná na rýchle reakcie na vonkajšie zmeny a na udržanie vysokej konkurencieschopnosti produktov a služieb.

Zoznam použitej literatúry

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, Sprievodca ríšou múdrosti: Najlepšie nápady majstrov manažmentu, Olympus Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "Team Wisdom", Moskva, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Technológia na vytváranie tímu", prejav, 2004.

4. V. V. Isaev, „Organizácia práce projektového tímu“, Business Press, 2006.

5. Blair Singer, „The ABCs of Building a Winning Business Team“, Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, Budovanie tímu, Top, 2007

7. Internetový zdroj KVALITA - manažment kvality a ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodické materiály "Formovanie manažérskeho tímu", GK "Inštitút - Školenie", 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, vedúci a tím, Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, Tímy, ktoré vyhrávajú, Astrel, 2008

11. Editoval Allen R. Cohen, MBA kurz manažmentu, Alpina Business Books, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, "Manažment", ekonóm, 2006.

Budovanie tímu v moderných organizáciách je spôsob, ako zvýšiť produktivitu práce, zlepšiť klímu v tíme, skrátiť čas potrebný na dokončenie úloh a vyhnúť sa chybám. Zďaleka nie je vždy možné rýchlo a bezbolestne zhromaždiť tím, takže manažéri musia byť trpezliví a vyberať školenia, ktoré prispievajú k formovaniu tímového ducha. Môžete použiť rôzne metódy so zameraním na odozvu tímu, firemnú kultúru.

Z článku sa dozviete:

Teambuildingové technológie: moderný prístup k teambuildingu

Teambuildingové technológie vám umožňujú vytvoriť skupinu sledujúcu rovnaké ciele. Budovanie medziľudských vzťahov si vyžaduje čas, preto samotné školenie nestačí. Počas hier by mal každý zamestnanec dostať odpovede na otázky, cítiť podporu.

Musíte začať vytvárať tímy, ak sa v tíme vyskytnú nasledujúce problémy:

• neobmedzená dominancia vodcu;
• bojujúce podskupiny;
• neefektívne využívanie zdrojov;
• rigidné skupinové normy;
• nedostatok kreativity;
• obmedzená komunikácia;
• nezhody a potenciálne konflikty.

Práve to znižuje efektivitu práce, negatívne ovplyvňuje organizáciu, kvalitu predávaného tovaru či poskytovaných služieb. V závislosti od situácie možno použiť rôzne prístupy k vytváraniu skupín: stanovovanie cieľov, interpersonálne, rolové a problémové.

Prístup	Zvláštnosti
stanovenie cieľov	Umožňuje vám lepšie sa zorientovať v procesoch implementácie a výberu cieľov. Možno použiť pod dohľadom trénera.
medziľudské	Zamerané na zlepšenie medziľudských vzťahov v tíme. Hlavným cieľom je zvýšenie úrovne dôvery, vnútrotímová komunikácia.
	Budovanie tímu v moderných organizáciách zahŕňa diskusie a rokovania.
Orientovaný na problém	Metóda je založená na riešení problémov a dosahovaní tímového cieľa.

Proces budovania tímu v organizácii prebieha pod kontrolou trénera alebo manažéra. Všetko prebieha hry by malo byť bezpečné, zaujímavé. Výsledky by sa mali zaznamenávať, aby bolo možné neskôr analyzovať činy všetkých členov skupiny.

Metódy budovania tímu v organizácii

Moderné metódy budovania tímu v organizácii umožňujú rýchlo vytvoriť jedinú pracovnú skupinu, v ktorej sa zamestnanci nielen tolerujú, ale navzájom efektívne interagujú. Spočiatku je potrebné určiť systém interakcie medzi zamestnancami, identifikovať existujúce problémy, a to si vyžaduje komplexnú diagnostiku.

Teambuildingové školenia v organizácii sú realizované s prihliadnutím na aktuálnu firemnú kultúru, vek zamestnancov, požadovaný výsledok. Len profesionálny kouč dokáže vybrať spôsoby stmelenia tímu, ktoré sú vysoko efektívne. Ak manažér ľudských zdrojov nevie, ako takéto udalosti viesť, je lepšie obrátiť sa na špecialistov, ktorí vyberajú programy na „budovanie tímu“.

Typy školení	Zvláštnosti
Lanové kurzy	Tento typ tréningu sa objavil v USA, ale úspešne sa používa aj v iných krajinách sveta. Cieľom tejto hry je dokončiť úlohu nie načas, ale nie na výsledok. Lanové dráhy umožňujú nielen stmeliť kolektív, ale aj zabaviť sa. Odborníci zaznamenávajú vysoký výkon.
Tímové hry	Školení sa môže zúčastniť rôzny počet ľudí, preto sú vhodné pre všetky firmy. Metóda budovania tímu v organizácii je zameraná na zhromaždenie zamestnancov, rozvoj interakcie v neštandardných situáciách. Tím stojí pred logickými, interaktívnymi, kreatívnymi úlohami, ktoré je možné riešiť len spoločne, nie sami.
Exkluzívne hry	Neštandardný prístup k organizácii robí hry vzrušujúcejšími a zaujímavejšími. Pracovníci dostávajú úlohy, ktoré môže splniť iba skupina.

Budovanie tímu v moderných organizáciách je možné realizovať v kancelárii, montážna hala, športoviská, parky a pod. Všetci zamestnanci ich musia navštevovať výlučne dobrovoľne. Ak niekto nesúhlasí, aby takto trávil voľný alebo voľný čas, je zakázané ho nútiť, pretože to negatívne ovplyvní lojalitu a motiváciu. Na vytvorenie súdržného tímu je potrebný individuálny prístup ku každému jeho členovi.

Mohlo by vás zaujímať:

Proces budovania tímu v organizácii: hlavné fázy formovania skupinovej interakcie

Prvé štádium

Proces budovania tímu v organizácii začína adaptáciou, ktorá je charakterizovaná ako prvá fáza vzájomnej analýzy a informovania. Hľadá sa optimálny spôsob riešenia problému. Medziľudské interakcie sú zatiaľ opatrné, no už postupne vedú k vytváraniu dyád.

V tomto čase sa začína fáza vzájomnej kontroly, závislosť. V skupine sa aktívne hľadá obojstranne prijateľné správanie. V tíme je cítiť napätie, určitý nátlak. V tejto fáze je výkonnosť tímu nízka, preto by ste od nej nemali očakávať vysoké výsledky.

Druhá fáza

Budovanie tímu v moderných organizáciách prechádza do ďalšej fázy – dochádza k zoskupovaniu a spolupráci. Začína sa vytváranie podskupín podľa záujmov a sympatií. Členovia tímu sa môžu spojiť na protest proti požiadavkám systému riadenia. Takýto scenár vývoja udalostí by mal poskytnúť manažér, aby včas potlačil rebelov.

Pri zoskupovaní sa vytvára skupinové sebavedomie, vytvárajú sa prvé medziskupinové normy. Samostatné podskupiny chápu nemožnosť riešenia problému bez komunikácie a interakcie s inými existujúcimi podskupinami, čo vedie k potrebe formovania komunikačných schém a všeobecne uznávaných noriem. Prvýkrát zavedený skupina s výrazným zmyslom pre „my“.

Tretia etapa

Vyvíjajú sa princípy skupinovej interakcie: normalizuje sa oblasť vnútroskupinovej komunikácie alebo kolektívnej činnosti. V tejto fáze je budovanie tímu v moderných organizáciách v plnom prúde, ale stále neprebieha žiadna medziskupinová aktivita. Dochádza k procesu izolácie, takže sa skupina často stáva autonómnou, uzavretou vo svojich cieľoch.

Štvrtá etapa

Nastáva jednota všetkých členov skupiny, nezhody ustupujú. Zamestnanci nachádzajú k sebe prístup, učia sa robiť spoločné rozhodnutia. V tomto štádiu skupina dosahuje zrelosť, psychologickú jednotu. Dokončenie úloh zaberie minimum času.

Budovanie tímu v moderných organizáciách: varianty subkultúr

Každá skupina prechádza niekoľkými fázami vývoja, ale ich postupnosť závisí od tímu, charakteristík firemnej kultúry, typu manažmentu a iných nuancií. Skupinové subkultúry sa líšia v rôznych typoch organizácií. Väčšinou sa to nedá ovplyvniť.

Typ subkultúry	Zvláštnosti
	hrať dôležitú úlohu v skupine emocionálne vzťahy, ako aj priaznivú psychologickú klímu. V neposlednom rade je úspešné riešenie problémov. Skupina prejde k intenzívnej činnosti, keď existuje silná potreba. Až potom, čo si tím uvedomí jednotu skupiny, začne riešiť spoločne stanovené úlohy.
Skombinujte	Budovanie tímu v moderných organizáciách môže byť formované vytvorením „kombinovanej“ subkultúry. Pre zamestnancov je na prvom mieste kladený dôraz na presnosť úloh. Ak o niečom pochybujú, nedokážu sa sústrediť na projekt. Takýto tím treba neustále usmerňovať a koordinovať. Členovia skupiny nie sú zvlášť fixovaní na psychologickú klímu v skupine, učia sa adaptovať.
	V takejto skupine sa každý zamestnanec sám rozhodne, aké miesto obsadí. Napriek tomu je potrebné štandardizovať činnosti, jasné pokyny. Tým nezačne hneď budovať vzťahy, pretože oveľa dôležitejšia je preň inštrumentálna sféra. Pre mnohých zamestnancov je individualita na prvom mieste, takže uvedomenie si, že všetci sú súčasťou jedného tímu, prichádza neskoro.
	Budovanie tímu v moderných organizáciách typu „tím“ môže obsahovať prvky iných subkultúr. Členovia skupiny medzi sebou dobre spolupracujú, rýchlo riešia úlohy. Jasne definujú hodnoty.

Na akom princípe bude tím zostavený, ťažko odhadnúť. Zároveň nie je vždy možné ovplyvniť proces, ale je možné usmerniť tím pomocou moderných technológií budovania tímu. Môžete vytvoriť úzku skupinu sami alebo kontaktovaním odborníkov tretích strán.

Ciele budovania tímu

Každá organizácia má svoje vlastné ciele v oblasti budovania tímu. Môže to byť túžba zlepšiť firemnú kultúru, rozvíjať ľudské zdroje alebo identifikovať neformálneho lídra. Skupiny ako celok plnia svoje úlohy rýchlejšie, preto sa zvyšuje produktivita práce, čo má pozitívny vplyv na spoločnosť, jej postavenie a reputáciu.

Teambuildingové školenia v organizácii umožňujú vytvárať priaznivé podmienky, zlepšovať sa vzťahy. Efektívnosť vykonanej práce môžete vyhodnotiť pomocou nasledujúcich ukazovateľov:

neformálna a otvorená atmosféra;

úlohy sú dobre prijímané;

členovia skupiny sa snažia navzájom počúvať;

všetci zamestnanci sa zúčastňujú diskusie o problémoch;

konflikty sa sústreďujú okolo myšlienok alebo metód, nie osobností;

tým si je vedomý toho, čo robí, rozhodnutie je založené na vzájomnej dohode, a nie na väčšinovom hlasovaní.

Ciele možno dosiahnuť, ak zamestnanci počúvajú manažéra, zdieľajú jeho názor, metódy riadenia. Keď v tíme vládne nepriateľské prostredie, mnohí sú nespokojní s podmienkami odmeňovania, so spôsobom práce, treba najskôr eliminovať negatívne faktory, až potom pristúpiť k formovaniu skupiny. Budovanie tímu v moderných organizáciách nie je len módny trend, ale spôsob, ako zlepšiť klímu v tíme, výkon.