Renee Mauborgne, Strategia Błękitnego Oceanu Kim Chan. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy

27.09.2019

Przeczytaj także

Loteria mieszkaniowa m2 jak sprawdzić obieg biletu

Wygrał miliard w noworocznym losowaniu „Rosyjskiego Lotto” - mit czy rzeczywistość?

Wyniki losowania miliarda na nowy rok w rosyjskim lotosie

Sprawdzenie krążenia stolota. Rosyjskie lotto. Kiedy i gdzie publikowane są wyniki loterii „Russian Lotto”?

Prima aprilis: pomysły na żarty i psikusy „Hardcore”

Ta książka opowiada o tym, jak wydostać się z oceanu konkurencji i stworzyć dla siebie nową niszę rynkową. Strategia błękitnego oceanu pozwala nam porzucić walkę o spadek popytu na rynkach rozwiniętych i kreować rosnący popyt na nowych. Książka ta została przetłumaczona na dziesiątki języków, wydana w milionach egzemplarzy i regularnie umieszczana w rankingach najlepszych publikacji biznesowych naszych czasów. Praca Chan Kim i Renee Mauborgne przyda się zarówno doświadczonym przedsiębiorcom, jak i tym, którzy dopiero myślą o założeniu własnej firmy. Za zgodą SmartReading publikujemy podsumowanie (wersję „skróconą”) tej publikacji.

Inteligentne czytanie- projekt współzałożyciela jednego z czołowych rosyjskich wydawnictw literatury biznesowej „Mann, Iwanow i Ferber” Michaiła Iwanowa i jego wspólników. SmartReading publikuje tzw. summari – teksty podsumowujące kluczowe idee bestsellerowego gatunku literatury faktu. W ten sposób osoby, które z jakiegoś powodu nie mogą szybko przeczytać pełnych wersji książek, mogą zapoznać się z ich głównymi ideami i tezami. SmartReading wykorzystuje w swojej pracy subskrypcyjny model biznesowy.

Stworzenie błękitnych oceanów

Były akordeonista, akrobata i połykacz ognia Guy Laliberté jest dziś szefem Cirque du Soleil, jednej z największych kanadyjskich firm i najsłynniejszego pokazu cyrkowego na świecie.

Cirque du Soleil od samego początku nie konkurował z tradycyjnymi cyrkami. Zamiast tego firma utworzyła nowy rynek wolny od konkurencji. Skierowany był do zupełnie nowej grupy konsumentów: dorosłych, którzy są gotowi zapłacić kilka razy więcej niż bilet do zwykłego cyrku, aby zobaczyć nowe, niezrównane przedstawienie. Nazwa jednego z pierwszych projektów Cirque du Soleil mówiła sama za siebie: „Wymyślamy cyrk na nowo”.

Aby zrozumieć, co osiągnął Cirque du Soleil, wyobraź sobie uniwersum rynkowe składające się z dwóch oceanów: czerwonego i niebieskiego. Szkarłatne oceany symbolizują wszystkie istniejące obecnie gałęzie przemysłu. To jest część rynku, którą znamy. Niebieskie oceany reprezentują wszystkie gałęzie przemysłu, które dziś jeszcze nie istnieją. To są nieznane obszary rynku.

Od firmy i branży do strategicznego kroku

Krok strategiczny to zestaw działań i decyzji zarządczych związanych z opracowaniem dużej propozycji biznesowej, która ukształtuje nowy rynek.

Na przykład Compaq został przejęty przez Hewlett-Packard w 2001 roku i utracił niezależność. W rezultacie wielu określiło firmę jako porażkę. Nie unieważniło to jednak strategicznej strategii firmy Compaq dotyczącej błękitnego oceanu, która ma kształtować branżę serwerów. Te strategiczne posunięcia były nie tylko częścią potężnego powrotu firmy na rynek w połowie lat 90., ale także utorowały drogę do nowego, wartego wiele miliardów dolarów rynku produkcji komputerów.

Nie ma konsekwentnie odnoszących sukcesy firm ani branż. Jednak strategiczne posunięcia, które stworzyły błękitne oceany i nowe trajektorie silnego wzrostu zysków, są uderzająco podobne.

Autorzy przeanalizowali ponad 150 strategicznych kroków podjętych w latach 1880-2000 w ponad trzydziestu branżach i dogłębnie przeanalizowali graczy biznesowych zaangażowanych w każde z tych wydarzeń. Branże były bardzo zróżnicowane – hotelarstwo, film, handel detaliczny, transport lotniczy, energetyka, branża informatyczna, telewizja i radio, budownictwo, motoryzacja, hutnictwo itp. Autorzy przeanalizowali nie tylko zwycięzców, którym udało się stworzyć błękitne oceany, ale także ich mniej udanych konkurentów.

Zasadnicza różnica między zwycięzcami a przegranymi w tworzeniu błękitnych oceanów polegała na podejściu do strategii. Firmy tkwiące w szkarłatnym oceanie stosują tradycyjne podejście polegające na pokonaniu konkurencji i pozycjonowaniu się na łatwej do obrony pozycji w branży. Ale ci, których aspiracje wyznaczała strategia błękitnego oceanu, nie dorównywali swoim konkurentom. Zamiast tego podporządkowali swoje działania innej logice strategicznej zwanej innowacją wartości.

Innowacja wartości oznacza, że ten sam nacisk kładzie się zarówno na wartość, jak i na innowacyjność. Wartość bez innowacji z reguły nie pozwala wyróżnić się na tle konkurencji. Innowacje bez wartości często prowadzą do daremnej fascynacji technologią. Wszystko to często okazuje się wykraczać poza to, co kupujący są skłonni zaakceptować i za co są gotowi zapłacić.

Innowacja wartości to nowy sposób myślenia i realizacji strategii, który tworzy błękitny ocean i oddala się od konkurencji.

Wróćmy do przykładu Cirque du Soleil. Można powiedzieć, że ta firma oferuje to, co najlepsze w cyrku i teatrze, a wszystkie inne elementy są minimalizowane lub redukowane do zera. Dzięki tej bezprecedensowej ofercie Cirque du Soleil stworzył błękitny ocean i wynalazł nowy rodzaj rozrywki na żywo, który bardzo różni się zarówno od tradycyjnego cyrku, jak i tradycyjnego teatru. Jednocześnie, rezygnując z wielu droższych części cyrku, firma była w stanie radykalnie obniżyć koszty, osiągając w ten sposób zarówno zróżnicowanie, jak i niskie koszty.

Strategia Szkarłatnego Oceanu	Strategia niebieskiego oceanu
Walka w istniejącej przestrzeni rynkowej.	Stworzenie nowej przestrzeni rynkowej.
Zwycięstwo nad konkurentami.	Okazja, by nie bać się konkurencji.
Wykorzystanie istniejącego popytu.	Formowanie i odbiór nowego zapotrzebowania.
Kompromis między wartością a kosztem.	Przełamanie kompromisu między wartością a kosztem.
Budowa całego systemu działań firmy, w zależności od wyboru strategicznego, nastawiona na zróżnicowanie lub niskie koszty.	Zbudowanie całego systemu działań firmy zgodnie z zadaniem jednoczesnego osiągania zróżnicowania i redukcji kosztów

Cirque du Soleil podjął strategiczny krok, zbliżając ceny biletów do cen kinowych. Ceny biletów były kilkakrotnie wyższe niż w branży cyrkowej, ale ceny były atrakcyjne dla dorosłych widzów przyzwyczajonych do cen biletów do teatru.

Kanwa strategiczna

Płótno strategiczne to model analityczny, który ma kluczowe znaczenie dla wyceny innowacji i tworzenia błękitnych oceanów.

Płótno strategiczne jest zarówno narzędziem diagnostycznym, jak i budowaniem strategii błękitnego oceanu. Odzwierciedla aktualny stan rzeczy w znanej przestrzeni rynkowej. Pozwala to zrozumieć, gdzie inwestują konkurenci, jakie są cechy produktów konkurujących w branży, jakie są usługi i dostawy oraz jakie konkurencyjne oferty klienci otrzymują na rynku.

Aby zasadniczo zmienić strategiczne płótno branży, konieczne jest rozpoczęcie od przeniesienia strategicznego punktu ciężkości z konkurentów na alternatywy oraz z klientów na osoby nie będące klientami w branży. Aby jednocześnie pracować nad wartością i kosztami, należy porzucić przestarzały pomysł wyrównywania się z konkurentami na dotychczasowym polu i przestać dokonywać wyboru między różnicowaniem a niskimi kosztami.

Opracowanie i wdrożenie strategii błękitnego oceanu

Opracowanie i wdrożenie podejścia, które potocznie nazywane jest strategią błękitnego oceanu, opiera się na następujących zasadach:

Zasady projektowania	Czynnik ryzyka dla każdej zasady
Odbudowa granicy rynkowej	Ryzyko wyszukiwania
Skoncentruj się na ogólnym obrazie, a nie na liczbach	Ryzyko planowania
Wykraczając poza istniejące zapotrzebowanie	Ryzyko skali
Utrzymanie prawidłowej sekwencji strategicznej	Ryzyko modelu biznesowego
Pokonywanie głównych przeszkód organizacyjnych	Ryzyko organizacyjne
Osadzanie wdrożenia w strategii	Zarządzanie ryzykiem

1. Odbudowa granic rynku

Pierwszą zasadą strategii błękitnego oceanu jest odtworzenie granic rynku w celu wyrwania się ze świata konkurencji i stworzenia błękitnego oceanu.

W trakcie badań udało się znaleźć wyraźne wzorce w tworzeniu błękitnych oceanów. Autorzy zidentyfikowali sześć głównych podejść do rekonstrukcji granic rynkowych i nazwali to modelem sześciu ścieżek.

Sposób pierwszy: rozważ alternatywne branże

W szerokim sensie firmy konkurują nie tylko z innymi firmami z własnej branży, ale także z firmami z innych branż, które wytwarzają alternatywne produkty i usługi.

Jakie branże można nazwać alternatywą dla Twojej? Dlaczego klienci wybierają między nimi? Skupiając się na kluczowych czynnikach, które zmuszają kupujących do wyboru między alternatywnymi branżami i odrzucając lub pomniejszając wszystkie inne czynniki, możesz stworzyć błękitny ocean nowej przestrzeni rynkowej.

Ścieżka druga: rozważ strategiczne grupy w branży

Grupy strategiczne to firmy, które działają w tej samej branży i mają podobne strategie.

W ten sposób Ralph Lauren stworzył niebieski ocean „wysokiej mody bez mody”. Nazwa projektanta, elegancki design sklepów i wyrafinowanie materiałów to cechy wyróżniające firmę i to, co ceni większość klientów w dziedzinie haute couture. A jednocześnie jej odnowiony klasyczny wygląd i ceny uwzględniają to, co najlepsze w klasycznych liniach, takich jak Brook Brothers i Burberry. Łącząc najbardziej przekonujące czynniki obu grup i odrzucając lub degradując wszystkie inne, Polo Ralph Lauren nie tylko zyskał udział w obu segmentach, ale także przyciągnął na rynek wielu nowych klientów.

Jakie są strategiczne grupy w Twojej branży? Dlaczego klienci wybierają grupy wyższego lub niższego poziomu?

Sposób trzeci: spójrz na łańcuch klientów

W większości branż konkurenci mają podobne definicje klienta docelowego. W praktyce jednak istnieje cały łańcuch „kupujących”, którzy są bezpośrednio lub pośrednio zaangażowani w podejmowanie decyzji zakupowych. Kupujący płacący za produkt niekoniecznie będą jego użytkownikami, w niektórych przypadkach istnieje również ważna kategoria „influencerów”.

Jak wygląda ten łańcuch w Twojej branży? Jakie grupy klientów są zazwyczaj kierowane do Twojej branży? Gdybyś miał ponownie skoncentrować się na innej grupie nabywców w swojej branży, jak mógłbyś stworzyć nową wartość?

Sposób czwarty: rozważ uzupełniające się produkty i usługi

Bardzo niewiele produktów i usług jest używanych samodzielnie. W większości przypadków na ich wartość wpływają inne produkty i usługi.

Weźmy na przykład kina. Możliwość zaproszenia opiekunki do dziecka i łatwego znalezienia miejsca parkingowego wpływa na postrzeganą wartość pójścia do kina. Jednak te usługi o wartości dodanej leżą poza tradycyjną działalnością kin. Niewielu właścicieli teatrów przejmuje problem ze znalezieniem opiekunki. Ale na próżno, bo wpływa to na ich biznes.

W jakim kontekście jest używany Twój produkt lub usługa? Co dzieje się przed, w trakcie i po użyciu? Czy potrafisz określić, gdzie są punkty bólu? Jak można je wyeliminować oferując dodatkowe produkty lub usługi?

Piąty sposób: przeanalizuj funkcjonalną i emocjonalną atrakcyjność produktu dla kupujących

Firmy konkurujące w tej samej branży stają się coraz bardziej do siebie podobne, nie tylko w zakresie oferowanych produktów i usług, ale także w tym, którą z dwóch możliwych opcji atrakcyjności produktu dla nabywcy wybierają. W niektórych branżach konkurencja dotyczy głównie ceny i użyteczności produktu, jest to atrakcyjność funkcjonalna. W innych branżach konkurencja opiera się na sentymencie klientów i pociąga za sobą emocje.

Czy w Twojej branży istnieje konkurencja o atrakcyjność funkcjonalną lub emocjonalną? Jeśli konkurujesz w oparciu o atrakcyjność emocjonalną, jakie elementy możesz odrzucić, aby przekształcić ją w atrakcyjność funkcjonalną? I wzajemnie.

Szósta ścieżka: zaglądanie w jutro

Na wszystkie branże wpływają zewnętrzne trendy, które z czasem zaczynają wpływać na biznes. Weźmy pod uwagę wzrost popularności Internetu lub światowego ruchu ekologicznego. Jeśli spojrzysz na te trendy z właściwej perspektywy, zobaczysz możliwości stworzenia błękitnego oceanu.

Jednak prawdziwy wgląd w strategię błękitnego oceanu rzadko pochodzi z prostego przewidywania samego trendu. Chodzi raczej o dotarcie do sedna trendów, które można dziś zaobserwować.

Aby stanowić podstawę strategii błękitnego oceanu, trendy te muszą być kluczowe dla Twojej firmy, nieodwracalne i mieć wyraźną trajektorię.

Na przykład pod koniec lat 90. uwagę Apple zwróciła fala nielegalnego kopiowania plików muzycznych, która ogarnęła świat. Dzięki dostępnej technologii, która pozwalała każdemu pobierać muzykę za darmo zamiast płacić średnio 19 USD za płytę, trend w muzyce cyfrowej był wyraźny. Potwierdza to szybko rosnący popyt na odtwarzacze MP3, za pomocą których można by słuchać zdigitalizowanej muzyki w dowolnym miejscu.

Apple wykorzystał ten trwały trend, którego doświadczył na własną rękę i którego koncentracja była przejrzysta i trwała. W 2003 roku Apple stworzył internetowy sklep muzyczny iTunes, który pokonał dostawców bezpłatnego pobierania muzyki, zapewniając wysokiej jakości nagrania oraz łatwe przeglądanie i wyszukiwanie.

Jakie trendy najprawdopodobniej wpłyną na Twoją branżę? Jakie tendencje są nieodwracalne, które mają jasną perspektywę? Jak te trendy wpłyną na Twoją branżę? Czy możesz ich użyć do stworzenia bezprecedensowej wartości dla swoich klientów?

2. Koncentrowanie się na ogólnym obrazie, a nie na liczbach

Ta zasada ma fundamentalne znaczenie dla zmniejszenia ryzyka planowania. Tutaj wypracowujemy alternatywne podejście do istniejącego procesu planowania strategicznego, oparte nie na przygotowaniu dokumentów, ale na tworzeniu płótna strategicznego. Takie podejście niezmiennie skutkuje strategiami, które wyzwalają kreatywność pracowników, pomagając firmie dostrzec błękitne oceany.

Autorzy opracowali ustrukturyzowany proces przedstawiania i omawiania strategicznego płótna, które kieruje strategię firmy w kierunku błękitnego oceanu. Jedną z firm, która przyjęła ten proces, jest 150-letnia grupa doradztwa finansowego, którą nazwiemy European Financial Services (EFS). Strategia, którą ostatecznie stworzyła, przyniosła dodatkowe 30% zysku w pierwszym roku. Ten proces składa się z czterech głównych kroków.

Krok pierwszy: przebudzenie wizualne

W obliczu wyraźnych dowodów na oczywiste słabości firmy, liderzy EFS nie mogli już dłużej bronić swojej strategii, która okazała się słaba, nieoryginalna i źle sformułowana. Próba zbudowania strategicznego płótna pchnęła zmiany bardziej niż jakikolwiek inny argument werbalny, nawet jeśli jest poparty liczbami. Po tym ćwiczeniu kierownictwo wyższego szczebla rozwinęło silne pragnienie poważnego zrewidowania starej strategii firmy.

Krok drugi: badanie wizualne

Następnym krokiem jest skłonienie zespołu do pracy w terenie i pracy tak, aby menedżerowie mogli sami zobaczyć wyniki, w jaki sposób ludzie korzystają z ich produktów lub usług.

Często zdarza się, że menedżerowie polegają na raportach innych osób (które często znajdują się bardzo, bardzo daleko od świata, dla którego zgłaszają). Firma nigdy nie powinna zlecać na zewnątrz własnych oczu. Nikt nie będzie mógł dla Ciebie niczego „osobiście zweryfikować”.

Krok trzeci: targi strategii wizualnej

Po dwóch tygodniach rysowania i przerysowywania grupy zaprezentowały swoje wyniki na czymś, co autorzy nazwali targami strategii wizualnej. Publiczność obejmowała najwyższe kierownictwo firmy, ale większość stanowili kontrahenci zewnętrzni EFS — ludzie, których menedżerowie spotkali podczas pracy w terenie, w tym osoby nie będące klientami, konkurenci i niektórzy z najbardziej wymagających klientów EFS.

Łącząc w całość to, co lubiła lub nie lubiła większość jurorów, uczestniczące grupy stwierdziły, że co najmniej jedna trzecia czynników, które uważali za kluczowe w konkursie, była praktycznie obojętna dla klientów. Kolejna trzecia z tych czynników została albo źle określona, albo pozostawiona niezauważona podczas fazy przebudzenia wzrokowego. Jednocześnie stało się oczywiste, że kierownictwo musiało zrewidować szereg swoich przekonań na temat świadczonych usług, które istniały od ponad roku.

Krok czwarty: komunikacja wizualna

Po opracowaniu przyszłej strategii, ostatnim krokiem jest zakomunikowanie jej w firmie w taki sposób, aby była zrozumiała dla wszystkich bez wyjątku pracowników.

EFS rozesłała stary i nowy strategiczny obraz profilowy do wszystkich pracowników firmy, wyjaśniając szczegółowo treść zdjęcia, wyjaśniając, co należy wyeliminować, zmniejszyć, zwiększyć lub stworzyć, aby uzyskać błękitny ocean. Pracownicy byli poważnie zmotywowani jasnym planem działania, wielu z nich umieściło strategiczne zdjęcie profilowe w swoich miejscach pracy, jako przypomnienie nowych priorytetów firmy i luk, które należy wypełnić.

3. Wychodzenie poza istniejący popyt

Jak możesz zmaksymalizować rozmiar tworzonego błękitnego oceanu? To prowadzi nas do trzeciej zasady strategii błękitnego oceanu: wyjścia poza istniejący popyt. Jest to kluczowy składnik wymagany do osiągnięcia innowacji wartości.

Firma musi rzucić wyzwanie dwóm tradycyjnym praktykom strategicznym. Pierwsza skupia się na obecnych klientach. Drugi to dążenie do większej segmentacji w celu dostosowania różnic między kupującymi.

Rozważmy Gallaway Golf jako przykład. Wprowadzając osoby nie będące klientami, firma stworzyła nowy popyt na swoją ofertę. Podczas gdy amerykański przemysł golfowy walczył o poszerzenie istniejącej bazy klientów, Callaway stworzył błękitny ocean nowego popytu, pytając, dlaczego entuzjaści sportu i wielu członków klubów country nie uprawia sportu w golfa.

Po przeanalizowaniu powodów, dla których ludzie unikają gry w golfa, firma zidentyfikowała jedną charakterystyczną cechę masy nieklientów: wszyscy uważali, że uderzenie piłeczki golfowej kijem golfowym jest bardzo trudne. Ze względu na niewielkie rozmiary główki kija zawodnik musiał mieć doskonałą koordynację ruchów i doskonałe oko, a także mieć wystarczająco dużo czasu na opanowanie umiejętności gry i umiejętność koncentracji. W rezultacie początkujący nie bawili się dobrze, a nauka dobrej gry zajęła im zbyt dużo czasu.

To odkrycie pozwoliło firmie Gallaway Golf dokładnie określić, w jaki sposób stworzyć nowy popyt na swoje produkty. Rezultatem był Big Bertha, kij golfowy z dużą głową, który znacznie ułatwił odbijanie piłki. Big Bertha nie tylko zamieniła w klientów nie będących klientami w branży, ale także zachwyciła doświadczonych golfistów i szybko zyskała powszechną popularność. Okazało się, że z wyjątkiem zawodowców prawie wszystkich klientów dręczyły trudności związane z podniesieniem poziomu gry, a mianowicie z osiągnięciem stabilności uderzenia.

4. Przestrzeganie prawidłowej sekwencji strategicznej

Omówiłeś więc sposoby odkrywania możliwych niebieskich oceanów. Opracowałeś zarys strategiczny, który jasno przedstawia Twoją przyszłą strategię błękitnego oceanu. I wiesz, jak przyciągnąć jak najwięcej kupujących.

Kolejnym wyzwaniem jest stworzenie zrównoważonego modelu biznesowego. To prowadzi nas do czwartej zasady strategii błękitnego oceanu: utrzymania prawidłowej sekwencji strategicznej.

Prawidłowa kolejność strategiczna: wartość dla kupującego, cena, koszt i realizacja.

Wszystko zaczyna się od bycia użytecznym dla klienta. Czy Twoja propozycja zawiera wyjątkową wartość? Czy istnieje ważny powód, dla którego ludzie będą kupować Twój produkt? Rozważ swój plan, aż będziesz mógł odpowiedzieć na te pytania twierdząco.

Następnie przejdź do drugiego kroku: ustalenia właściwej ceny strategicznej. Pamiętaj, że firma nie powinna polegać wyłącznie na cenie w celu tworzenia popytu. Główne pytanie będzie takie: czy cena proponowanego produktu może przyciągnąć wielu docelowych nabywców, dając im kuszącą możliwość zapłaty za Twój produkt? Jeśli nie, nie będą mogli tego kupić.

Te dwie pierwsze fazy dotyczą strony przychodowej modelu biznesowego firmy. Dzięki nim tworzysz skok wartości netto dla klientów, gdzie wartość netto dla klientów równa się propozycji wartości dla kupujących minus cena, którą zapłacili.

Trzeci składnik to koszty. Czy potrafisz produkować swoją ofertę przy zachowaniu docelowych poziomów kosztów, a jednocześnie generować solidne zyski? Czy można zarobić, sprzedając produkt po strategicznej cenie – cenie, która jest dostępna dla masy docelowych nabywców? Nie pozwól, aby koszty wpływały na ceny. Nie należy też obniżać użyteczności, ponieważ wysokie koszty nie pozwalają na czerpanie korzyści ze strategicznych cen. Jeśli nie da się utrzymać docelowego poziomu kosztów, należy albo odrzucić pomysł, bo błękitny ocean nie przyniesie zysku, albo zmienić model biznesowy, aby pozostać na docelowym poziomie kosztów.

Ostatnim krokiem jest pokonanie przeszkód we wdrażaniu. Jakie przeszkody uniemożliwią Ci wdrożenie Twojego pomysłu w życie? Czy możesz je pokonać bezpośrednio? Strategia błękitnego oceanu jest kompletna tylko wtedy, gdy możesz na wczesnym etapie rozwiązać problemy z wdrożeniem.

Głównym pytaniem jest, jak upewnić się, że cała organizacja wraz z Tobą będzie zaangażowana w ten proces.

5. Pokonywanie głównych barier organizacyjnych

Firmy muszą pokonać cztery przeszkody.

Pierwszy to wewnętrzny dysonans pracowników. Trzeba ich przekonać o słuszności i potrzebie dokonania strategicznej zmiany. Chociaż czerwone oceany nigdy nie doprowadzą Twojej firmy do zyskownego wzrostu, zapewniają ludziom spokój.

Drugą przeszkodą są ograniczone zasoby. Uważa się, że im poważniejsze zmiany, które wprowadza organizacja, tym większe są zasoby potrzebne do ich przeprowadzenia. Jednak w wielu organizacjach badanych przez autorów wykorzystanie zasobów raczej spadło niż wzrosło.

Trzecią przeszkodą jest motywacja. Jak zmotywować kluczowych aktorów do szybkiego i celowego działania w celu wyrwania się z obecnego stanu rzeczy?

A ostatnią przeszkodą są intrygi polityczne. Jak ujął to jeden z menedżerów: „W naszej firmie jest tak: nie miałeś jeszcze czasu, żeby cokolwiek powiedzieć, ale już z tobą załatwiono”.

Chociaż bariery te są w każdym przypadku złożone, a wiele firm napotyka tylko kilka z czterech, umiejętność ich pokonania jest niezbędna do zmniejszenia ryzyka organizacyjnego.

6. Osadzenie procesu wdrażania w strategii

Firma to nie tylko kierownictwo najwyższego szczebla i nie tylko kierownictwo średniego szczebla. Dopiero gdy wszyscy pracownicy organizacji zjednoczą się wokół strategii i wesprą ją „w smutku i radości” – firma wyróżnia się z tłumu.

Jeśli chodzi o strategię błękitnych oceanów, wyzwanie rośnie. Gdy tylko poprosisz pracowników o opuszczenie swojej strefy komfortu i pracę w inny sposób, napięcie zaczyna narastać. Ludzie zastanawiają się: jakie są prawdziwe powody tej zmiany? Czy kierownictwo mówi prawdę o przyszłym rozwoju w wyniku zmiany strategicznej, czy po prostu próbuje nas zwolnić i zwolnić?

Wdrożenie należy od początku wbudować w strategię, aby budować wiarę i zaangażowanie pracowników oraz inspirować ich do dobrowolnej współpracy.

Jest to sprawiedliwy proces, który jest główną zmienną, dzięki której można odróżnić udane strategiczne kroki w kierunku błękitnego oceanu od nieudanych. W zależności od obecności lub braku sprawiedliwego procesu, najlepsze wysiłki firmy mogą prowadzić do sukcesu lub całkowitej porażki.

Uczciwy proces to praktyka teorii sprawiedliwości proceduralnej stosowana przez menedżerów. Podobnie jak na arenie prawnej, uczciwy proces wbudowuje wdrożenie w strategię, angażując pracowników od samego początku. Kiedy proces uczciwy działa na wczesnym etapie tworzenia strategii, ludzie wierzą w uczciwą grę, a to inspiruje ich do współpracy i wolontariatu we wdrażaniu rozwiązań.

Lojalność, zaufanie i dobrowolna współpraca to nie tylko postawy czy zachowania. To kapitał niematerialny. Kiedy istnieje zaufanie, ludzie są bardziej pewni swoich intencji lub działań. Jeśli istnieje lojalność, są nawet gotowi poświęcić osobiste interesy na rzecz interesów firmy.

Wniosek.
Aktualizacja strategii zrównoważonego rozwoju i błękitnego oceanu

Stworzenie błękitnych oceanów nie jest jednorazowym osiągnięciem, ale dynamicznym procesem. Po stworzeniu błękitnego oceanu firma staje w obliczu tego, że prędzej czy później na horyzoncie pojawiają się naśladowcy.

Pytanie brzmi: jak szybko (lub nie wcześnie) się pojawią? Innymi słowy, jak łatwe lub trudne jest naśladowanie strategii błękitnego oceanu? W miarę jak firma i jej pierwsi naśladowcy odnoszą sukcesy i rozszerzają błękitny ocean, coraz więcej firm wdziera się do niego.

Rodzi to drugie pytanie, związane z pierwszym: kiedy firma powinna stworzyć kolejny błękitny ocean? Aby uniknąć wpadnięcia w pułapkę konkurencji, musisz zwracać uwagę na krzywe wartości na kanwie strategii. Gdy krzywa wartości zacznie łączyć się z krzywą konkurencji, możesz określić, że nadszedł czas, aby przenieść się do innego błękitnego oceanu.

Bieżąca strona: 1 (w sumie książka ma 16 stron) [dostępny fragment do czytania: 9 stron]

Strategia niebieskiego oceanu

Jak stworzyć niekwestionowaną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja nie miała znaczenia?

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASSACHUSETS

Jak stworzyć niszę na wolnym rynku i przestać bać się konkurencji

W. Chan Kim Renee Mauborn

Wu Chan Kim, Renee Mauborgne. Strategia niebieskiego oceanu.

Za. z angielskiego M.: Н1РРО. 2005-272 s.

ISBN 5-98293-077-6 (rosyjski)

ISBN 1-59139-019-0 (angielski)

Ta książka została napisana, aby zachęcić firmy do wyrwania się z karmazynowego oceanu konkurencji poprzez stworzenie wolnej niszy rynkowej, w której konkurenci nie muszą się bać. Strategia błękitnego oceanu proponuje odmowę dzielenia się istniejącym – i często malejącym – popytem z innymi, patrząc wstecz na konkurencję, a zamiast tego poświęcić się tworzeniu rosnącego popytu i unikaniu konkurencji.

Książka nie tylko zachęca firmy do podjęcia tego kroku, ale także wyjaśnia, co należy w tym celu zrobić.

Ta książka, Blue Ocean Strategy, została opublikowana zgodnie z umową z Harvard Wimpesh School Press.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej publikacji nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

Wydawnictwo "HIPPO"

www.hippopublishing.com

Telefon w Moskwie: 775-08-02

E-mail:

[e-mail chroniony]

Tłumaczenie - I. Juszczenko

Wydanie naukowe - M. Drum, I. Galunina, K. Shinkov

Układ komputera - L. Kalmykova

Wydrukowano w JSC "Typografia - Aktualności"

105005. Moskwa, ul. Fryderyka Engelsa, 46

Nr zamówienia 1872.

Nakład 3000 egzemplarzy.

Przyjaciołom i rodzinie, którzy wypełniają nasze światy znaczeniem

Część pierwsza: Strategia błękitnego oceanu

Rozdział 1 Tworzenie błękitnych oceanów 3

Rozdział 2 Narzędzia i modele analityczne 23

Część druga: Budowanie strategii błękitnego oceanu

Rozdział 3 Odbudowa granic rynku 47

Rozdział 4 Koncentrowanie się na szerokim obrazie, a nie na liczbach 83

Rozdział 5 Wychodzenie poza istniejące zapotrzebowanie 105

Rozdział 6 Utrzymanie właściwej sekwencji strategicznej 121

Część trzecia; Ucieleśnienie strategii błękitnego oceanu

Rozdział 7 Pokonywanie głównych barier organizacyjnych 153

Rozdział 8 Osadzenie procesu wdrażania w Strategii 179

Rozdział 9 Wnioski: Zrównoważony rozwój i odnowienie strategii błękitnego oceanu 195

Dodatek A 201

Załącznik B 219

Załącznik C 223

Notatki 227

Bibliografia 235

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Bardzo się cieszymy, że „Strategia Błękitnego Oceanu” została przetłumaczona na język rosyjski, a idee przedstawione w tej książce stały się dostępne dla rosyjskojęzycznej publiczności. Kiedyś mieliśmy okazję odwiedzić Rosję. Stało się to pod koniec lat 80., kiedy przybyliśmy do Leningradu, jak w tamtych latach jeszcze nazywano dzisiejszy Petersburg. Zaskoczył nas duch przedsiębiorczości tych, z którymi się wtedy spotykaliśmy, energia tkwiąca w Rosjanach i chęć tworzenia nowych możliwości gospodarczych.

Pytanie brzmi następująco. Jak ci, którzy dziś robią interesy w Rosji, mogą poświęcić całą swoją energię i intelekt, aby wyrwać się z konkurencji i stworzyć „błękitne oceany” takiej przestrzeni rynkowej, w której nie ma miejsca na konkurencję? W jaki sposób rosyjski biznes może tworzyć produkty i usługi, które zapewniają firmom szybki wzrost dochodowy i są dostępne dla masowego nabywcy nie tylko w Rosji, ale także w innych krajach świata?

W obliczu coraz bardziej zaciekłej konkurencji na świecie i zanikania barier handlowych, znalezienie odpowiedzi na te pytania jest ważniejsze niż kiedykolwiek. Książka „Strategia Błękitnego Oceanu” przedstawia nie tylko samą koncepcję, ale także zapewnia narzędzia analityczne i melodie, które każda rosyjska firma może zastosować w dowolnej dziedzinie działalności - od produkcji produktów przemysłowych, tworzenia towarów konsumpcyjnych, świadczenia usług , handel detaliczny, usługi restauracyjne, aż po występy cyrkowe - aby rozwiązać ten najtrudniejszy problem. Dzięki naszym badaniom w ciągu ostatnich piętnastu lat udało nam się zdefiniować jasne modele strategiczne tworzenia błękitnych oceanów, które pozwalają nam wyrwać się z zaklętego kręgu wojen konkurencyjnych.

Zapraszamy do lektury tej książki i wcielenia jej pomysłów i koncepcji w życie w Twojej firmie, w Twoim przedsiębiorstwie.Wokół nas rozciągają się błękitne oceany możliwości. Nie ma potrzeby konkurowania, kiedy możesz zamienić swoją energię w dzieło tworzenia. Skorzystaj ze Strategii Błękitnego Oceanu, aby utorować drogę nowym, dochodowym rynkom, na których wszyscy odnoszą korzyści — firmy, konsumenci i ogół społeczeństwa. Mamy nadzieję, że ta książka pomoże zbudować kwitnącą rosyjską gospodarkę.

Przedmowa

Ta książka dotyczy przyjaźni, oddania i wzajemnej wiary. To dzięki przyjaźni i wierze wyruszyliśmy w podróż, badając pomysły zawarte w tej książce, a następnie pisząc samą książkę.

Nasza znajomość miała miejsce dwadzieścia lat temu w klasie - jeden z nas był wtedy profesorem, a drugi studentem. I od tego czasu pracujemy razem, inspirując się i wspierając się nawzajem. Ta książka nie jest zwycięstwem pomysłu, ale przyjaźni, która znaczy dla nas więcej niż jakikolwiek pomysł ze świata biznesu. Dzięki przyjaźni nasze życie stało się bogatsze, a światy piękniejsze. Nikt z nas nie był sam.

Nie ma łatwej podróży; nie ma przyjaźni wypełnionej śmiechem. Jednak z radością witaliśmy każdy dzień naszej drogi, gdyż dążyliśmy do wiedzy i doskonałości. Namiętnie wierzyliśmy w idee przedstawione w książce. Te pomysły nie są dla tych, którzy tylko marzą o przetrwaniu. Nigdy nie interesowało nas przetrwanie. Jeśli twoje myśli są ograniczone tylko przez niego, nie czytaj dalej. Jeśli jednak chcesz obrać inną ścieżkę, załóż firmę i wykorzystaj ją do budowania przyszłości, w której czerpią korzyści klienci, pracownicy, akcjonariusze i społeczeństwo, czytaj dalej.

Nie obiecujemy, że IT będzie łatwe, ale ta ścieżka zasługuje na uwagę.

Nasze badania potwierdziły, że nie ma firm, które przetrwałyby bez porażki i nie ma branży, która wiecznie prosperuje. Z doświadczenia dowiedzieliśmy się, że ludzie, jak korporacje, czasem postępują mądrze, a czasem nie. Aby odnieść większy sukces, musimy dokładnie zrozumieć, w jaki sposób udało nam się uzyskać pozytywny wynik i dowiedzieć się, jak możemy go systematycznie odtwarzać. To właśnie nazywamy inteligentnymi posunięciami strategicznymi i ustaliliśmy, że strategiczny krok w kierunku stworzenia błękitnych oceanów jest najważniejszy.

Strategia błękitnego oceanu ma na celu skłonienie firm do wyrwania się z czerwonego oceanu konkurencji poprzez stworzenie dla siebie niszy rynkowej, w której mogą być wolne od konkurencji. Strategia błękitnego oceanu proponuje odmowę dzielenia się istniejącym i często malejącym popytem z innymi, przy jednoczesnym ciągłym patrzeniu wstecz na konkurencję, a zamiast tego poświęcenie się tworzeniu nowego, rosnącego popytu i unikaniu konkurencji. Książka nie tylko zachęca firmy do podjęcia tego kroku, ale także wyjaśnia, co należy w tym celu zrobić. Najpierw zwracamy uwagę na zestaw narzędzi analitycznych i perspektyw, które pokazują systematyczne działania, które należy podjąć na proponowanej ścieżce, a następnie rozważamy zasady, które definiują strategię błękitnego oceanu i odróżniają ją od podejść strategicznych opartych na konkurencji.

Naszym celem jest sformułowanie i wdrożenie strategii błękitnego oceanu, aby była ona tak systematyczna i skuteczna, jak konkurencja na czerwonych wodach rynku, o którym już wiemy, że jest systematyczna i skuteczna. Tylko wtedy firmy będą mogły inteligentnie i odpowiedzialnie podejść do tworzenia błękitnych oceanów, maksymalizując swoje możliwości i minimalizując ryzyko. Żadna firma – niezależnie od wielkości czy wieku – nie może sobie pozwolić na przekształcenie się w oszusta na rzecznym parowcu, nie może – i nie powinna.

Przedstawione w książce idee, modele i narzędzia były przez wiele lat testowane i dopracowywane w praktyce oraz w różnych korporacjach w Europie, Stanach Zjednoczonych i Azji. Książka opiera się na tej pracy i rozwija ją dalej w narrację, która łączy wszystkie te idee w jedną strukturę. Struktura ta obejmuje nie tylko aspekty analityczne leżące u podstaw strategii błękitnego oceanu, ale także nie mniej ważne punkty związane z ludźmi, jak skierować organizację i jej pracowników na tę ścieżkę, jak wygenerować w nich chęć przełożenia tych pomysłów na rzeczywistość . Kładziemy nacisk na zrozumienie, jak budować zaufanie i lojalność, a także uznanie intelektualne i emocjonalne. Co więcej, to zrozumienie leży u podstaw samej strategii.

Możliwości błękitnych oceanów zawsze były blisko – wystarczy sięgnąć. Gdy zostały odkryte, wszechświat rynkowy rozszerzył się. Wierzymy, że ta ekspansja jest kluczem do wzrostu. Jednak zarówno w teorii, jak iw praktyce ludzie czasami nie rozumieją, jak można systematycznie tworzyć i przejmować błękitne oceany. Zapraszamy do lektury tej książki i przekonania się, jak sami możecie być siłą napędową poszerzania przestrzeni rynkowej.

W tworzeniu tej książki pomogło nam wiele osób. INSEAD zapewnił nam wyjątkowe środowisko badawcze. Nieodłączne skrzyżowanie teorii i praktyki w INSEAD przyniosło nam wiele korzyści, podobnie jak prawdziwie międzynarodowy zespół profesorów, studentów i osób szkolących się na wyższych stanowiskach kierowniczych. Dziekani Antonio Borges, Gabriel Hawavi i Ludo Van der Heyden zapewnili nam moralne i praktyczne wsparcie od samego początku i pozwolili nam ściśle przeplatać badania naukowe i nauczanie. PncewaterhouseCoopers (PwC) i Boston Consulting Group (BCG) zapewniły wsparcie finansowe dla naszych badań; Frank Brown i Richard Byrd z PwC, a także Rene Abath, John Clarkson, George Stock i Oliver Tardy z BCG stali się dla nas szczególnie cennymi partnerami.

Od lat wspiera nas grono utalentowanych badaczy, wśród których na szczególne wyróżnienie zasługują nasi oddani współpracownicy Jason Hunter i JM, którzy współpracowali z nami od kilku lat. Ich poświęcenie, ciągłe wsparcie badawcze i zaangażowanie w doskonałość były absolutnie niezbędne w napisaniu tej książki. Cieszymy się, że los nas połączył.

Nasi koledzy z INSEAD również przyczynili się do pomysłów przedstawionych w tej książce. Nauczyciele ze szkoły, zwłaszcza Subrama-pian Rangai i Ludo Wam der Heiden, pomogli nam w przemyśleniu naszych pomysłów, przedstawili cenne uwagi i zapewnili wszelkiego rodzaju wsparcie. Wielu członków wydziału INSEAD przedstawiło przedstawione tutaj pomysły i narzędzia do dyskusji wśród swoich studentów – przyszłych liderów biznesu i mistrzów – i przekazało nam informacje zwrotne, które sprawiły, że myśleliśmy jaśniej. Wielu innych dało nam wsparcie intelektualne i karmiło życzliwą energią. W tym miejscu chcielibyśmy podziękować m.in. Ronowi Adnerowi, Jean-Louisowi Barçy, Vienna Bensau, Airy-Claude de Costigny, Mike'owi Brimmowi, Lawrence'owi Capronowi, Marco Chekaiolli, Karelowi Kuli, Arpode Meillet, Ingmar Dirix, Rareth Diaz, George Nol Epei. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, Havs Jimepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-Francois Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kaya Nguyen-Haya, Subramania na Rangana, Jonathan Storey. Heinz Tanhanser, Ludo Bai der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky i Min Zen.

Mieliśmy szczęście nawiązać kontakt z dużą liczbą praktyków i analityków z całego świata. Byli bardzo pomocni w zilustrowaniu, jak idee zawarte w tej książce działają w prawdziwym życiu oraz w przygotowaniu studiów przypadku do naszych badań. Wśród tych osób na szczególne wyróżnienie zasługuje Marc Beauvois-Coladon, który współpracuje z nami od samego początku, który poprzez swoje doświadczenie we wdrażaniu naszych pomysłów w różnych firmach wniósł znaczący wkład w napisanie czwartego rozdziału. Chcielibyśmy między innymi podziękować Francisowi Guillardowi i jego współpracownikom; Gavin Fraser i współpracownicy; Wayne'a Mortsisena; Znaki Briana; Kennetha Lo; Yasushi Shnin; Jonathan Lyandri i współpracownicy; Jupana Jiaiga; Ralph Trombett i jego koledzy, Gabor Nart i jego koledzy; Shangarama Venkatesh; Miki Kawawa i współpracownicy: Atula Sinha i współpracownicy; Arnold Itzhak i jego koledzy; Volcker Westermann i jego koledzy; Matty Williamson; a także Caroline Edward i jej współpracownicy. Ponadto doceniamy współpracę z Accenture, która rozpoczęła się od Marka Spelmana. Omar Abbosh, Jim Sayles i ich zespół. Dziękuję również firmie Lucent Technologies za wsparcie.

Podczas naszych badań spotkaliśmy się z przedstawicielami korporacji i rządów z całego świata, którzy hojnie poświęcili swój czas i wiedzę, aby pomóc w kształtowaniu pomysłów zawartych w tej książce. Jesteśmy im wszystkim wdzięczni. Wśród wielu prywatnych i publicznych inicjatyw mających na celu wcielenie naszych pomysłów w życie, największymi źródłami inspiracji i wiedzy były Centrum Value Innovation Program (VIP) w Samsung Electronics oraz Value Innovation Action Tank (VIAT) w Singapurze. Chciałbym szczególnie wspomnieć Josha-Yoiga Yoona z Samsung Electronics i wszystkich stałych sekretarzy rządu Singapuru jako świetnych partnerów. Nasze najgorętsze podziękowania kierujemy również do członków Value Innovation Network (VIN), globalnej społeczności promującej w praktyce koncepcję Value Innovation – szczególnie tych, o których nie mogliśmy tutaj wspomnieć.

Na koniec chcielibyśmy podziękować naszej wydawcy Melindzie Merino za mądre komentarze i ocenę redakcyjną oraz wszystkim pracownikom Harvard Business School Publishing za ich zaangażowanie i prawdziwy entuzjazm za udzielone wsparcie. Dziękuję naszym obecnym i byłym redaktorom Harvard Business Review, zwłaszcza Davidowi Championowi, Tomowi Stewartowi, Nap Stone i Joan Magretcie. Jesteśmy głęboko wdzięczni Mistrzom Biznesu i Doktoratów, a także kadrze kierowniczej przeszkolonej w INSEAD. Szczególnie cierpliwe były grupy Strategy Innovation Study Group i Value Innovation Study Croup (VISG), gdy testowaliśmy pomysły przedstawione w tej książce. Ich trudne pytania i znaczące opinie pomogły nam udoskonalić i udoskonalić nasze pomysły.

CZĘŚĆ PIERWSZA

Stworzenie błękitnych oceanów

Były akordeonista, akrobata i połykacz ognia Guy Laliberté jest dziś szefem Cirque du Soleil, jednej z największych kanadyjskich firm eksportujących kulturę. Założona w 1984 roku przez grupę aktorów ulicznych, firma zaprezentowała już swoje produkcje blisko czterdziestu milionom ludzi w dziewięćdziesięciu miastach na całym świecie. W ciągu niespełna dwudziestu lat swojego istnienia Cirque du Soleil zaczął generować zyski, które Ringling Bros i Barnum & Bailey, mistrzowie świata branży cyrkowej, zdołali osiągnąć dopiero ponad sto lat po swoim powstaniu.

Ten szybki wzrost jest również godny uwagi, ponieważ nie nastąpił w atrakcyjnej, ale w zanikającym przemyśle, gdzie tradycyjna analiza strategiczna wskazywała na ograniczone możliwości wzrostu. Siła dostawców, reprezentowana przez gwiazdy wykonawców, była równie silna jak siła konsumentów. Alternatywne formy rozrywki – od różnorodnych przedstawień miejskich i wydarzeń sportowych po rozrywkę domową – coraz częściej spychają branżę cyrkową w cień. Dzieci błagały rodziców o pieniądze na konsole do gier, a nie o bilet na wędrowny cyrk. Częściowo w wyniku tego branża cyrkowa stale traciła klientów, w wyniku czego przychody i dochody spadały. Ponadto organizacje zajmujące się prawami zwierząt coraz częściej sprzeciwiają się udziałowi zwierząt w przedstawieniach cyrkowych. Ringling Bros. i Barnum & Bailey nadawali ton, a konkurencyjne małe cyrki naśladowały ich, tworząc własne wersje niższej klasy. Ogólnie rzecz biorąc, z punktu widzenia strategii konkurencyjnej, przemysł cyrkowy wyglądał nieatrakcyjnie.

Kolejną dobrą rzeczą w sukcesie Cirque du Soleil było to, że nie zwyciężył, zachęcając klientów z zanikającego przemysłu cyrkowego, historycznie skoncentrowanego na dzieciach. Cirque du Soleil nie konkurował z Ringling Bros i Barnum & Bailey. Zamiast tego firma stworzyła nowy, niezamieszkały obszar rynku, wolny od konkurencji. Skierowany był do zupełnie nowej grupy konsumentów: dorosłych i klientów korporacyjnych, którzy byli gotowi zapłacić kilka razy więcej niż bilet do zwykłego cyrku, aby zobaczyć nowy, niespotykany dotąd spektakl. Nazwa jednego z pierwszych projektów Cirque du Soleil mówiła sama za siebie: „Wymyślamy cyrk na nowo”.

Nowa przestrzeń rynkowa

Cirque du Soleil odniósł sukces, ponieważ zdał sobie sprawę, że aby wygrywać w przyszłości, firmy muszą przestać ze sobą konkurować. Jedynym sposobem na pokonanie konkurencji jest zaprzestanie prób wygrywania.

W czerwonych oceanach granice przemysłu są określone i uzgodnione, a zasady rywalizacji są znane każdemu 1. Tutaj firmy starają się prześcignąć swoich rywali, aby przejąć większość istniejącego popytu. W miarę jak rynek się zacieśnia, możliwości wzrostu i rentowności maleją. Produkty zamieniają się w dobra konsumpcyjne, a bezwzględni konkurenci podrzynają sobie nawzajem gardła, wypełniając czerwony ocean krwią.

Z drugiej strony błękitne oceany reprezentują nieskazitelne rynki, wymagają kreatywności i zapewniają możliwości rozwoju i wysokich zysków. Chociaż niektóre błękitne oceany powstają poza ustalonymi granicami branży, większość z nich nadal powstaje w obrębie czerwonych oceanów, popychając istniejące granice przemysłu – tak jak zrobił to Cirque du Soleil. W błękitnych oceanach konkurencja nikomu nie zagraża, ponieważ reguły gry nie zostały jeszcze ustalone.

W czerwonych oceanach najważniejsza jest zawsze umiejętność pływania, wyprzedzając konkurencję. Szkarłatne oceany nigdy nie stracą na znaczeniu i pozostaną faktem życia biznesowego. Jednak gdy podaż zaczyna przewyższać popyt w wielu różnych branżach, walka o udział w rynku, choć konieczna, nie wystarcza już do utrzymania zrównoważonego wzrostu 2. Firmy muszą wyjść poza konkurencję. Aby otrzymać nowe zyski i możliwości dalszego rozwoju, muszą stworzyć błękitne oceany.

Niestety, mapy błękitnych oceanów praktycznie nie istnieją. Wszystkie podejścia strategiczne ostatnich dwudziestu pięciu lat koncentrowały się przede wszystkim na rywalizacji w szkarłatnych oceanach. W rezultacie dobrze rozumiemy, jak radzić sobie z konkurentami na szkarłatnych wodach, od analizy podstawowej struktury ekonomicznej branży, wyboru pozycji strategicznej – niski koszt, zróżnicowanie lub koncentracja – aż po benchmarking konkurencyjny. Debata o błękitnych oceanach trwa 4. Istnieje jednak bardzo niewiele praktycznych wskazówek dotyczących tworzenia takich oceanów. Bez odpowiednich narzędzi analitycznych i wypracowanych zasad skutecznego zarządzania ryzykiem tworzenie błękitnych oceanów pozostaje marzeniem i wydaje się menedżerom zbyt ryzykowną strategią. Ta książka oferuje właśnie takie praktyczne mapy i narzędzia analityczne do systematycznego poszukiwania błękitnych oceanów i ich podboju.

Błękitne oceany powstawały od zawsze

Chociaż termin „Błękitne oceany” całkiem nowe, o samych oceanach nie można powiedzieć. Są integralną częścią świata biznesu, przeszłości i teraźniejszości. Spójrz na świat sto lat temu i zadaj sobie pytanie; ile z obecnych branż było wtedy nikomu nieznanych? Odpowiedź jest taka, że nigdy nie słyszano o podstawowych branżach, takich jak motoryzacja, nagrania, lotnictwo, rafinacja ropy naftowej, opieka zdrowotna i doradztwo w zakresie zarządzania, w najlepszym razie te obszary dopiero zaczynały się pojawiać. Teraz cofnijmy strzałkę o zaledwie trzydzieści lat. I znowu, istnieje niezliczona ilość branż wartych wiele miliardów dolarów, takich jak fundusze inwestycyjne, telefony komórkowe, elektrownie gazowe, biotechnologia, dyskont, poczta kurierska, minivany, deski snowboardowe, kawiarnie i domowe magnetowidy – z dala od to wszystko. Jeszcze trzy dekady temu żadna z tych branż nie istniała.

Teraz przesuńmy zegar o dwadzieścia czy pięćdziesiąt lat do przodu i zadajmy sobie pytanie, ile nieznanych dziś branż wtedy się pojawi. Jeśli na podstawie doświadczeń historycznych da się przewidzieć przyszłość, odpowiedź jest jednoznaczna – będzie ich dużo.

Prawda jest taka, że przemysł nigdy nie stoi w miejscu. Ciągle się rozwijają. Ich praca się poprawia, rynki rosną, a gracze przychodzą i odchodzą. Z lekcji historii jasno wynika, że mamy poważnie niedocenianą możliwość tworzenia nowych branż i odtwarzania istniejących. Nawet system Standardowej Klasyfikacji Przemysłowej (SIC) zaproponowany przez USA Spis powszechny w 1997 roku ustąpił miejsca Normom Klasyfikacji Przemysłu Ameryki Północnej (NAICS). W ramach nowego systemu dziesięć sektorów przemysłu zaproponowanych przez SIC zostało przekształconych w dwadzieścia, aby odzwierciedlić 5 nowych wschodzących gałęzi przemysłu. Na przykład sektor usług, który istniał w starym systemie, został teraz przekształcony w siedem sektorów biznesowych, od informacji po opiekę zdrowotną, a także pojawił się sektor opieki społecznej 6. Kiedy weźmie się pod uwagę, że systemy te zostały stworzone w celu standaryzacji i utrzymania ciągłości, takie zmiany wskazują, jak znacząca była ekspansja niebieskich oceanów.

Jednak do tej pory główny nacisk w myśleniu strategicznym kładziono na konkurencyjne strategie czerwonych oceanów. Wynika to częściowo z faktu, że na strategię korporacji duży wpływ ma jej protoplasta, strategia wojskowa. Sam język strategii jest mocno nasycony terminami wojskowymi: dyrektorzy generalni są w Kwaterze Głównej, a Oddziały są na Linii Frontu. Tak opisana strategia ma na celu starcie z wrogiem i walkę o ograniczony skrawek lądu o ściśle określonej wielkości 7. Jednak w przeciwieństwie do wojny historia przemysłu pokazuje, że uniwersum rynkowe nigdy nie było ściśle ograniczone; przeciwnie, nieustannie tworzyły się w nim błękitne oceany. Skupienie się na czerwonym oceanie oznaczało więc zaakceptowanie podstawowych czynników wojny (ograniczona przestrzeń i konieczność pokonania wroga w celu przetrwania) i zaprzeczenie oczywistej przewadze świata biznesu: możliwości stworzenia unikalnej przestrzeni rynkowej, na której będzie nie bądź konkurentami.

Wpływ błękitnych oceanów

W badaniu przedsięwzięć biznesowych 108 organizacji podjęliśmy próbę ilościowego określenia wpływu błękitnych oceanów na zyski i zarobki (patrz Rysunek 1-1). Okazało się, że 86 procent początków było ekspansją liniową, to znaczy oznaczało stopniową poprawę w czerwonych oceanach istniejącej przestrzeni rynkowej. Stanowiły one tylko 62 procent całkowitego dochodu i 39 procent całkowitego dochodu. Pozostałe 14 procent inicjatyw miało na celu stworzenie błękitnych oceanów. Wygenerowały odpowiednio 38 i 61 proc. Biorąc pod uwagę, że przedsięwzięcia biznesowe obejmowały wszystkie inwestycje poczynione w tworzenie czerwonych i niebieskich oceanów (niezależnie od wysokości przychodów i zysków jakie przyniosły, w tym całkowicie nieudanych projektów), to korzyści płynące z stworzenia błękitnego oceanu są oczywiste. Chociaż nie dysponujemy danymi na temat wskaźników powodzenia inicjatyw na czerwonych i niebieskich oceanach, powyższe globalne różnice w ich skuteczności mówią same za siebie.

Rosnące zapotrzebowanie na błękitne oceany

Istnieje kilka sił napędowych rosnącej potrzeby tworzenia błękitnych oceanów. Postępy technologiczne znacznie zwiększyły produktywność i umożliwiły dostawcom wytwarzanie niespotykanych dotąd ilości produktów i usług. W efekcie okazuje się, że w różnych branżach podaż coraz częściej przewyższa popyt 8. Sytuację pogarszają trendy globalizacyjne. W miarę jak zacierają się granice między krajami i regionami, a informacje o produktach i cenach błyskawicznie rozprzestrzeniają się na całym świecie, rynki niszowe i obszary monopolistyczne nadal znikają 9. Podaż rośnie pod wpływem globalnej konkurencji, ale nie ma dowodów na wzrost popytu na całym świecie, statystyki wskazują nawet na spadek liczby uczestników wielu rozwiniętych rynków 10.

Rezultatem była coraz większa przemiana towarów i usług w dobra konsumpcyjne, nasilenie wojen cenowych i spadek zysków. Ostatnie badania głównych amerykańskich marek w tej samej branży potwierdziły ten trend 11. Jak wynika z badań, marki w głównych kategoriach towarów i usług coraz bardziej do siebie upodabniają się, a wraz ze wzrostem podobieństwa ludzie coraz częściej dokonują wyboru w oparciu o cenę 12. W przeciwieństwie do przeszłości, konsument nie zamierza już prać wyłącznie w Tide. I nie będzie trzymał się Colgate, jeśli sprzedaż Crossa zostanie ogłoszona po obniżonych cenach – i na odwrót. Na przepełnionych obszarach marki stają się coraz trudniejsze do odróżnienia zarówno w warunkach boomu, jak i kryzysu.

Wszystko to oznacza, że środowisko biznesowe, które dało początek dużej części strategicznego i menedżerskiego podejścia w XX wieku, stopniowo zanika. W szkarłatnych oceanach jest coraz więcej krwi, a menedżerowie powinni zwracać większą uwagę na błękitne oceany niż te, do których przyzwyczaiły się całe zastępy obecnych menedżerów.

Od firmy i branży do strategicznego kroku

Jak firma może wyrwać się z karmazynowego oceanu zaciekłej konkurencji? Jak może stworzyć błękitny ocean? Czy istnieje systematyczne podejście, które może zapewnić firmie osiągnięcie tego celu, a tym samym utrzymanie wysokiej wydajności?

Kiedy zaczęliśmy szukać odpowiedzi, naszym pierwszym krokiem było zdefiniowanie podstawowej jednostki analizy dla naszych badań. Aby to zrozumieć, skąd bierze się wysoka wydajność, literatura biznesowa zwykle wykorzystuje firmę jako główną jednostkę analizy. Ludzie nadal podziwiają, jak firmy osiągają znaczny wzrost i rentowność dzięki wyrafinowanemu zestawowi cech strategicznych, operacyjnych i organizacyjnych.Zadaliśmy jednak inne pytanie: czy istnieją „wyjątkowe” lub „wizjonerskie” długowieczne firmy, które nieustannie wyprzedzają rynek i tworzenie w kółko błękitnych oceanów?

Weźmy na przykład książki W poszukiwaniu doskonałości oraz „Built to Last” (Bwh To Last) 13 . Bestseller „W poszukiwaniu doskonałości” został opublikowany dwadzieścia lat temu. Jednak dwa lata po publikacji niektóre z badanych przez autora firm - Atari, Cheseborough Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor - poszły w niepamięć. (Zarządzanie na krawędzi), Dwie trzecie przykładowych firm wymienionych w książce straciło pozycję lidera w branży w ciągu pięciu lat od publikacji tej pracy.

Książka "Zbudowane do końca" kontynuował ten sam temat. Autor starał się w nim utożsamić „skuteczne nawyki firm z wizją” z długą historią wysokiej wydajności. Aby jednak uniknąć błędów popełnionych w książce „W poszukiwaniu doskonałości”, okres studiów w książce "Zbudowane do końca" została rozszerzona do wielkości cyklu życia firmy i analizie poddano tylko te firmy, które istniały już co najmniej czterdzieści lat "Zbudowane do końca" również stał się bestsellerem.

Jednak po raz kolejny dokładne badanie ujawniło niektóre z wad wizjonerskich firm omówionych w książce. Jak widać w niedawno opublikowanej pracy” Twórcza destrukcja” (Creative Desiiuction), niemała część sukcesów autora "Wybudowany na zawsze „przypisywaniu wzorowym firmom były bardziej wynikiem całej branży niż owocem pracy samych firm 15. Na przykład firma Hewlett-Packard (HP) spełniła kryteria zawarte w książce "Zbudowane do końca" bo przez długi czas wyprzedzała cały rynek. W praktyce, w tym samym czasie co HP, cała branża komponentów komputerowych znajdowała się w czołówce rynku. Co więcej, HP nie przewyższył nawet wszystkich swoich konkurentów w branży. Zwróć uwagę na ten i inne przykłady autorów książki " Twórcza destrukcja " zadał pytanie: czy były jakieś „wizjonerskie” firmy, które przez długi czas wyprzedzały cały rynek? Oprócz, wszystko mieliśmy okazję obserwować stagnację lub upadek w działalności japońskich firm, które na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, w sam raz na swój rozkwit, cieszyły się sławą „rewolucyjnych” strategów.

Jeśli nie ma wiecznie wysokowydajnych firm, a ta sama firma albo osiąga bezprecedensowy sukces, albo popada w ruinę, okazuje się, że nie można jej uznać za odpowiednią jednostkę analizy przy eksploracji źródeł wysokich wyników i błękitnych oceanów.

Jak wspomniano powyżej, historia pokazuje również, że branże nigdy nie przestały się pojawiać i rozwijać, a warunki i granice branż nie są stałe, są ustalane przez poszczególnych aktorów. Firmy nie muszą ścierać się w przestrzeni konkretnej branży, Cirque du Soleil stworzył nową przestrzeń rynkową w sektorze rozrywki i dzięki temu osiągnął silny wzrost zysków. Okazuje się, że ani firmy, ani branży nie można uznać za optymalną jednostkę do analizy źródeł rentownego „wzrostu.

Renee Mauborgne, Kim Chan

Strategia niebieskiego oceanu. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy

W. Chan Kim, Renee Mauborgne

Strategia niebieskiego oceanu

Jak stworzyć niekwestionowaną przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja nie miała znaczenia?

Przedrukowano za zgodą Harvard Business Review Press i Alexander Korzhenevsky Literary Agency

Obsługę prawną wydawnictwa zapewnia kancelaria „Vegas-Lex”

Książkę tę dobrze uzupełniają:

Znalezienie modelu biznesowego

Jak uratować startup, zmieniając plany na czas

John Mullins i Randy Komisar

Drugie miejsce

Sztuka zarządzania i strategie na przyszłość

Jeffrey Moore

Efekt impulsowy

Jak przetrwać w „błękitnym oceanie”

Jean-Claude Lareche

Przyjaciele i rodzina, którzy nadają sens naszym światom

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Pytanie brzmi: jak ci, którzy dziś robią interesy w Rosji, mogą skierować całą swoją energię i inteligencję, aby wyrwać się z konkurencji i stworzyć błękitne oceany takiej przestrzeni rynkowej, w której nie ma miejsca na konkurencję? W jaki sposób rosyjski biznes może tworzyć produkty i usługi, które zapewniają firmom szybki zyskowny wzrost i są dostępne dla masowych nabywców nie tylko w Rosji, ale także w innych krajach świata?

W obliczu coraz bardziej zaciekłej konkurencji na świecie i zanikania barier handlowych, znalezienie odpowiedzi na te pytania jest ważniejsze niż kiedykolwiek. Książka „Strategia Błękitnego Oceanu” nie tylko przedstawia samą koncepcję, ale także zapewnia narzędzia i techniki analityczne, które każda rosyjska firma może zastosować w dowolnej branży - od produkcji produktów przemysłowych, tworzenia towarów konsumpcyjnych, świadczenia usług, sprzedaży detalicznej , catering i występy cyrkowe - w celu rozwiązania tego najtrudniejszego problemu. Dzięki naszym badaniom w ciągu ostatnich piętnastu lat zidentyfikowaliśmy jasne modele strategiczne tworzenia błękitnych oceanów, aby przerwać zaklęty krąg wojen konkurencyjnych.

Zapraszamy do lektury tej książki i wcielenia jej pomysłów i koncepcji w życie: w Twojej firmie, w Twoim przedsiębiorstwie. Wokół nas leżą błękitne oceany możliwości. Nie ma potrzeby konkurowania, kiedy możesz zamienić swoją energię w dzieło tworzenia.

Skorzystaj ze Strategii Błękitnego Oceanu, aby utorować drogę nowym, dochodowym rynkom, na których wszyscy odnoszą korzyści — firmy, konsumenci i ogół społeczeństwa. Mamy nadzieję, że ta książka pomoże zbudować kwitnącą rosyjską gospodarkę.

Przedmowa

Ta książka dotyczy przyjaźni, oddania i wzajemnej wiary. To dzięki przyjaźni i wierze wyruszyliśmy w podróż, badając pomysły zawarte w tej książce, a następnie pisząc samą książkę.

Nie obiecujemy, że będzie łatwo, ale ta droga zasługuje na uwagę.

Nasze badania potwierdziły, że nie ma firm, które upadają i nie ma wiecznie odnoszącej sukcesy branży. Z doświadczenia dowiedzieliśmy się, że ludzie, jak korporacje, czasem postępują mądrze, a czasem nie. Aby odnieść większy sukces, musimy dokładnie zrozumieć, w jaki sposób udało nam się uzyskać pozytywny wynik i dowiedzieć się, jak możemy go systematycznie odtwarzać. To właśnie nazywamy inteligentnymi posunięciami strategicznymi i ustaliliśmy, że strategiczny krok w kierunku stworzenia błękitnych oceanów jest najważniejszy. Strategia niebieskiego oceanu ma na celu skłonienie firm do wyrwania się ze szkarłatnego oceanu konkurencji poprzez stworzenie dla siebie niszy rynkowej, w której nie można się bać konkurencji. Strategia błękitnego oceanu proponuje, aby nie dzielić istniejącego – i często malejącego – popytu z innymi, jednocześnie patrząc wstecz na konkurencję. Zamiast tego proponuje poświęcić się kreowaniu nowego, rosnącego popytu i unikaniu konkurencji. Książka nie tylko zachęca firmy do podjęcia tego kroku, ale także wyjaśnia, co należy w tym celu zrobić. Najpierw dajemy zestaw narzędzi analitycznych i perspektyw, które pokazują systematyczne działania, które należy podjąć na proponowanej ścieżce, a następnie przyglądamy się zasadom, które definiują strategię błękitnego oceanu i odróżniają ją od podejść strategicznych opartych na konkurencji.

Naszym celem jest sformułowanie i wdrożenie strategii błękitnego oceanu, aby była ona tak systematyczna i skuteczna, jak konkurencja na czerwonych wodach rynku, o którym już wiemy, że jest systematyczna i skuteczna. Tylko wtedy firmy będą mogły inteligentnie i odpowiedzialnie podejść do tworzenia błękitnych oceanów, maksymalizując swoje możliwości i minimalizując ryzyko. Żadna firma - bez względu na wielkość czy wiek - nie może sobie pozwolić na to, by zostać oszustem na parowcu rzecznym. Nie może i nie powinien.

Ta książka jest kulminacją piętnastu lat badań i eksploracji danych w ciągu ostatnich 100 lat. Poprzedził ją cykl artykułów opublikowanych w Harvard Business Review oraz publikacje naukowe dotyczące różnych aspektów tematu. Przedstawione w książce idee, modele i narzędzia były przez wiele lat testowane i dopracowywane w praktyce w różnych korporacjach w Europie, Stanach Zjednoczonych i Azji. Książka opiera się na tej pracy i rozwija ją, integrując wszystkie te idee we wspólną strukturę. Obejmuje nie tylko aspekty analityczne leżące u podstaw strategii błękitnego oceanu, ale także równie ważne punkty związane z ludźmi, jak kierować organizację i jej pracowników tą ścieżką, jak generować w nich chęć przełożenia tych pomysłów na rzeczywistość. Podkreśl znaczenie zrozumienia, jak budować zaufanie i lojalność, a także uznanie intelektualne i emocjonalne. Co więcej, to zrozumienie leży u podstaw samej strategii.

Ogólnie o marketingu „url =" http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/ ">

Idea błękitnego oceanu wcale nie jest nowa i została podjęta w takiej czy innej formie przez wielu specjalistów od marketingu. Ale to właśnie ta nazwa zakorzeniła się w umysłach, zamiast „nowych nisz”, „wolnych komórek”, „niezajętych segmentów”. I brzmi to znacznie lepiej. Czym więc jest strategia błękitnego oceanu? Kwestia ta została szczegółowo omówiona w księdze Chan Kim i Renee Mauborn w księdze o tym samym tytule.
Autorzy uważają wszystkie rynki za szkarłatne, tj. wysoce konkurencyjny (związany z krwawymi bitwami na wysoce konkurencyjnych rynkach) i niebieski, tj. wolna, głęboka, gdzie nie ma nikogo prócz Ciebie.

Jaka jest idea niebieskiego oceanu i jaki jesteś najmądrzejszy? Jasne jest, że każdy chce znaleźć taki ocean. Dlaczego niektórzy to odnajdują, podczas gdy inni coraz bardziej grzęzną w konkurencyjnych wojnach? Faktem jest, że musisz odejść od zwykłych poglądów i ocenić sytuację jako całość, z zewnątrz.

No na przykład w książce bardzo podobał mi się przykład z winami. Jak wiecie, wino jest szlachetnym napojem i bardzo niewielu ludzi może je naprawdę docenić. Oceniając wino, zwracają uwagę na rok, odmianę winogron, posmak, aromat i wiele więcej. A jeśli weźmiesz pod uwagę, że istnieje również wiele odmian każdego rodzaju… ogólnie rzecz biorąc, łatwiej jest wziąć piwo.

Jedna firma zdecydowała się właśnie na to - wyprodukowała tylko kilka rodzajów prostego wina, w prostych, jasnych butelkach. Teraz kupujący nie musiał długo chodzić między rzędami, od jednej odmiany i producenta do drugiej. Wzięli jeden z dwóch rodzajów (słodki lub wytrawny) i poszli do kasy.

Stworzenie nowego błękitnego oceanu wymaga jasnego zrozumienia skali wartości dla konsumentów i lokalizacji każdego konkurenta. Aby lepiej zrozumieć tę sytuację, rozważ hipotetyczny przykład.
Powiedzmy, że mamy zadanie znaleźć błękitny ocean na rynku usług poligraficznych w naszym mieście. Przede wszystkim należy podkreślić kluczowe wartości klienta:

szybkość przetwarzania zamówień;
jakość wydruku;
informacja o statusie zamówienia;
przejrzystość rozliczeń;
- Cena £;
pracować z klientem;
proces zatwierdzania układu;
Zapewnienie jakości.

Załóżmy, że na rynku jest kilku konkurentów (często podobnych konkurentów o tej samej strategii można połączyć w jedną grupę).

Każdą z cech można podzielić na skale (wysokie/średnie/niskie), a na tym wykresie można wyświetlić konkurentów. Okaże się coś takiego:

Te. dla każdego z zawodników ustalamy punkty dla tych parametrów i patrzymy na wolne nisze. Jak widać, w tej chwili na tym rynku nikt nie zajmuje się pilnymi, niskokosztowymi zamówieniami. Jednocześnie kalkulacje nie są przejrzyste, a klienci nie wiedzą o statusie zamówienia, dopóki nie jest ono w pełni gotowe. To może być nasz niebieski ocean. Najważniejsze jest nie tylko deklarowanie tych wartości, ale także przekazywanie ich naszym klientom i realna ich realizacja.

Jak widać na przykładzie, nie ma w tym nic skomplikowanego. Najważniejsze jest umiejętnie sporządzona mapa konkurentów i rzeczywista ocena Twoich wartości w oczach klientów. W razie wątpliwości lub domysłów przeprowadź dodatkowe badania. Tylko nie zadawaj pytań zamkniętych. Pozwól klientowi mówić. Z pewnością podpowiedzą, gdzie szukać.

Inną opcją jest przyjrzenie się sąsiednim obszarom: co możesz z nich pożyczyć? A może jak zastosować ich postępy na swoim rynku (wino jako piwo).

Oczywiście należy wszystko kalkulować, a nie spieszyć się w każdą wolną niszę (np. nisza na towary niskiej jakości i bardzo drogie jest chyba za darmo. Ale czy jest na nie popyt?). Innymi słowy, strategia błękitnego oceanu pokazuje ci możliwości. I już ich realizacja jest całkowicie na twoich barkach.

Mam nadzieję, że ten artykuł pomoże Ci zdecydować o Twojej strategii i pomoże Ci znaleźć swój błękitny ocean.

26 września 2017 r.

Strategia niebieskiego oceanu. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy Renee Mauborgne, Kim Chan

(Brak ocen)

Tytuł: Strategia błękitnego oceanu. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy
Renee Maubourne, Kim Chan
Rok: 2005
Gatunek: poszukiwanie pracy, kariera, marketing, PR, reklama, zagraniczna literatura biznesowa

O książce „Strategia błękitnego oceanu. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy „Rene Mauborgne, Kim Chan

"Strategia niebieskiego oceanu. Znalezienie lub tworzenie rynku wolnego od innych graczy Rene Mauborgne i Kim Chan to popularna książka o zasadach biznesu. Oferuje unikalny model tworzenia i rozwoju startupów.

Napisana prostym, żywym językiem książka została przetłumaczona na 40 języków i ma nakład przekraczający 2 miliony. Co więcej, dwukrotnie znalazł się w pierwszej dziesiątce ksiąg biznesowych dekady. W ciągu kilku lat od publikacji ta praca nie opuściła pierwszej dziesiątki najlepszych publikacji biznesowych na Amazon.com.

Strategia Błękitnego Oceanu… to nie tylko podręcznik prowadzenia biznesu. To rodzaj filozofii, która oferuje zupełnie inne podejście do procesu prowadzenia biznesu.

Dziś wiele prac mówi, że aby stworzyć udany projekt, konieczne jest wyjście poza rynek. Jednak tylko Strategia Błękitnego Oceanu wyjaśnia, jak dokonać tego przełomu.

Tak więc książka „Strategia błękitnego oceanu. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy” autorów Rene Mauborgne i Kim Chan jest właściwie podzielony na dwie części. Pierwsza zapoznaje czytelnika z samymi pojęciami „niebieskiego” i „szkarłatnego” oceanu. Autorzy uważają, że nowoczesny biznes budowany jest w „szkarłatnym oceanie”, czyli w środowisku pełnym konkurencji. Tutaj każdy nowy uczestnik próbuje „wykrwawić” kolegę z konkurencji.

Natomiast „błękitny ocean” to miejsce, w którym nie ma konkurencji. Tak naprawdę każdy przedsiębiorca, który nie chce konkurować z konkurencją, musi otworzyć swój własny „błękitny ocean”. Dodatkowo w tej połowie pracy dowiesz się, jak stworzyć własną unikalną strategię, która w przyszłości zaowocuje sukcesem.

W drugiej części książki omówimy, jak uniknąć porażki. Faktem jest, że dość często przeciętne wykonanie zadań prowadzi do poważnych problemów. Ta połowa książki dotyczy efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi.

Książka „Strategia błękitnego oceanu. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy ”od Rene Mauborgne i Kim Chana odróżnia od podobnych kilka ważnych punktów: żywy język, usystematyzowanie doświadczeń różnych, odmiennych firm, twórcza motywacja dla przedsiębiorców, strona komercyjna zagadnienia jest szczegółowe.

Na naszej stronie o książkach możesz pobrać za darmo lub przeczytać książkę online "Strategia Błękitnego Oceanu". Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy »Rene Mauborgne, Kim Chan w formatach epub, fb2, txt, rtf, pdf na iPada, iPhone'a, Androida i Kindle. Książka dostarczy Ci wielu przyjemnych chwil i prawdziwej przyjemności z czytania. Możesz kupić pełną wersję u naszego partnera. Znajdziesz tu także najświeższe wiadomości ze świata literackiego, poznasz biografie swoich ulubionych autorów. Dla początkujących pisarzy jest osobna sekcja z przydatnymi wskazówkami i poradami, ciekawymi artykułami, dzięki którym sam możesz spróbować swoich sił w umiejętnościach literackich.

Cytaty z książki Blue Ocean Strategy. Jak znaleźć lub stworzyć rynek wolny od innych graczy „Rene Mauborgne, Kim Chan

Firma nigdy nie powinna zlecać na zewnątrz własnych oczu.

Kluczem do pokonania przeciwników, czyli demonów, jest znajomość wszystkich możliwych kierunków ataku i umiejętność budowania kontrargumentów, popartych niepodważalnymi danymi i logiką.

Louis Pasteur „Los obdarza tylko przygotowanymi umysłami”

Jednak z naciskiem na wczesnych użytkowników, kierownictwo wyższego szczebla powinno mieć świadomość, że koloniści, pomimo niskiego potencjału wzrostu, często są obecnie głównym źródłem przepływów pieniężnych dla firmy. Z kolei pionierzy mają największy potencjał wzrostu, ale na wczesnych etapach rozwoju i ekspansji wymagają znacznych inwestycji gotówkowych.