Jak organizować pracę w organizacji. „Każdy potrzebuje jasnych instrukcji”

Praca menedżerska wymaga bardzo ostrożnego podejścia do organizacji pracy. Dlaczego jest to konieczne i jak jest realizowane? - Prawidłowy organizacja pracy pozwala racjonalnie wydawać energię życiową dla organizacji i posiadać jej rezerwy, aby cieszyć się życiem i w pełni wykorzystywać możliwości, jakie niesie ze sobą sukces finansowy. Na czym polega właściwa organizacja pracy?– Prawidłowa organizacja pracy zaczyna się od prawidłowej organizacji miejsca pracy i kultury komunikacji, kultury negocjacji, umiejętności skupienia się na tym, co najważniejsze, wyeliminowania niepotrzebnych i wielu innych prostych, ale ważnych zasad. A jeśli prawidłowo zorganizujesz proces pracy, będziesz pracować z przyjemnością, będziesz mieć możliwość pełnego relaksu, będziesz miał różnorodne zainteresowania, ale jeśli nie będziesz miał właściwej organizacji pracy, najprawdopodobniej z powodu nadmiernego obciążenia wielu nierozwiązane problemy, Twoje graniczne marzenia, pojawi się chęć położenia się do łóżka, aby odpocząć i zapomnieć o ciężkim dniu w pracy.

Dlaczego tak kategorycznie? – Dla ilustracji przyjrzyjmy się przykładom z życia, opiniom i błędnym przekonaniom na temat menedżerów wszystkich szczebli i tego, jak to się ma do właściwej organizacji pracy. Na przykład pracownicy pracujący fizycznie są w większości pewni, że ta praca jest bardzo łatwa i prosta - włączają klimatyzator, siadają na krześle i odbierają telefony. Niektórzy z nich, po ciężkiej pracy i wyższym wykształceniu, z takim przekonaniem przechodzą do pracy biurowej, a jeśli nie mają systematycznego podejścia do organizacji pracy, przeżyją głębokie rozczarowanie. Jeśli wcześniej, pracując fizycznie na świeżym powietrzu, wzmacniając mięśnie i układ nerwowy, wrócili do domu i odczuwali jedynie zmęczenie fizyczne, to po biurowej „rutynie” poczuli pustkę i wyczerpanie. Świadczy o tym wielu, którzy pracę fizyczną zastąpili pracą umysłową, biurową, stwierdzając jedynie fakt i nie mówiąc lub nie wiedząc, jaki jest tego powód, a powodem jest niewłaściwa organizacja pracy.

Jak wygląda typowy dzień pracy menedżera lub menedżera najwyższego szczebla? – Ciągłe telefony, maile i wiadomości z wieloma problemami, konieczność podejmowania skomplikowanych, szybkich decyzji, kolejka w recepcji – partnerzy z propozycjami biznesowymi, podwładni – z problemami. A także planowanie spotkań, spotkań, rozmów na dywan. A jeśli pozostawimy ten proces przypadkowi, to bez odpowiedniej organizacji pracy wiele problemów nie zostanie należycie rozwiązanych, a długi narosną w sprawach, które trzeba będzie rozwiązać kosztem czasu osobistego. Praca fizyczna przy produkcji jest regulowana wieloma instrukcjami, przepisami, prawami i jest kontrolowana przez służby ochrony pracy, komisje, komitety wszystkich szczebli, tj. Bezpieczeństwo i higiena pracy organizowane jest na szczeblu państwowym.

„I to się zgadza, i nie może być inaczej” – jak lubił mawiać Michał Siergiej. Błędem jest to, że takiego podejścia do pracy umysłowej praktycznie nie ma. Jako menedżer, Twoje środki ostrożności to systematyczna organizacja pracy. Spójrzmy na to na konkretnych przykładach. Organizacja pracy rozpoczyna się od wyboru i aranżacji biura lub miejsca pracy. Jakie jest główne kryterium? – Stworzenie jak najbardziej komfortowych warunków pracy, bez zbędnych bajerów i pretensjonalności, bo antyki, dzieła sztuki, które wymagają dodatkowej ochrony, ostrożnego obchodzenia się, komplikują życie i zmniejszają koncentrację w pracy. Mówiąc obrazowo, zestaw ekskluzywnych mebli w żaden sposób nie pomoże uniknąć załamania w biznesie, ale przy stole wyprodukowanym przez lokalny artel meblowy można zarobić miliony.

Zaplanuj lokalizację swojego miejsca pracy z wyprzedzeniem, aby w jak największym stopniu wyeliminować niedogodności, które negatywnie wpływają na Twój stan emocjonalny i ograniczają możliwość właściwej organizacji pracy. Oto lista dodatkowych czynników, od których zależy efektywność organizacji pracy:

Jeśli masz możliwość samodzielnego decydowania o układzie biura (na etapie budowy lub przebudowy), zrób wcześniej listę niezbędnych sprzętów i mebli (nawet na planowane zakupy), zapewnij niezbędną do tego przestrzeń, zdecyduj w sprawie układania komunikacji, rozmieszczenia i podłączenia sprzętu, lokalizacji pomieszczeń głównych i pomocniczych;

Wysokiej jakości oświetlenie sprzyja komfortowi, dlatego można ostrożniej podejść do organizacji pracy, jednak jeśli miejsce pracy znajduje się przy oknie, należy unikać bezpośredniego nasłonecznienia, przeciągów, a jeśli nie mamy okna obok miejsca pracy powieś tam jasne zasłony lub obraz z dobrą scenerią;

Unikaj lokalizacji biura obok toalety lub w pobliżu źródeł hałasu.

Prowadzenie biznesu wiąże się z licznymi powiązaniami biznesowymi, kontaktami i kierunek ten wymaga pewnej sztywności w organizacji pracy, aby rozwijać współpracę biznesową. Jeśli dasz się wciągnąć w rozważanie wątpliwych ofert, stracisz mnóstwo czasu i nerwów. A wszystko zaczyna się od jednej grzecznej odpowiedzi. Opracuj system i strategię przemyślanego reagowania, wypracuj nawyk ścisłego jego przestrzegania, aby nie wdawać się w niekończące się negocjacje i spotkania, tj. naucz się mówić stanowcze „nie”.

Kolejną przeszkodą w prawidłowej organizacji pracy może być bezproduktywne wykorzystanie czasu. – Umów się na spotkanie lub negocjacje „po obiedzie, rano”. W rezultacie 5-6 godzin mija na bezużytecznym oczekiwaniu, bez korzyści, wprowadzając zamieszanie i nieporządek w procesie organizacji pracy. Zalecenie jest oczywiste - trzeba negocjować „czysto konkretnie”, podając dokładny czas, bez sekund :)

Przyjrzyjmy się bliżej jednemu z ważnych elementów prawidłowej organizacji pracy, jakim jest kultura rozmów telefonicznych, gdyż jego niski poziom powoduje utratę czasu pracy na poziomie 25-30% i jest to największy wskaźnik spośród wszystkich czynników zmniejszających efektywność organizacji pracy. Nieumiejętność przygotowania się do rozmowy telefonicznej, jasnego sformułowania myśli, docenienia swojego czasu i czasu rozmówcy również negatywnie wpływa na Twój wizerunek i reputację Twojej firmy. Przykładowo w firmach o wysokich wymaganiach dotyczących organizacji pracy z pewnością zwolnią pracownika, który nie jest w stanie rozwiązać problemu lub znaleźć akceptowalnego rozwiązania w ciągu 2-3 minut rozmowy telefonicznej. Wynika z tego, że rozmowa telefoniczna powinna być krótka.

Oto kilka zasad organizacji pracy w zakresie komunikacji telefonicznej w biurze:

Podnieś słuchawkę po drugim lub trzecim sygnale – nikt nie lubi czekać;
Po odebraniu telefonu przedstaw się, osoba dzwoniąca ma prawo wiedzieć z kim rozmawia, a dodatkowo wprowadza to do rozmowy element zaufania. Słowa „Witam, słucham” są neutralne i pozbawione informacji;
nie używaj do notatek skrawków papieru ani kartek papieru - użyj do tego specjalnego notatnika;
Zadbaj o to, aby Twoje pytania do rozmówcy nie zamieniły się w przesłuchanie: „Kto to jest, czego potrzebujesz?”;
nie „piłkuj” problemu: „To nie moje pytanie, tak nie może być, mylisz się”. Pomóż człowiekowi to rozgryźć, a poczuje się jak dłużnik, a to szansa na nowe kontakty i sprawniejszą organizację pracy.

Nigdy nie odpowiadaj na pytanie zwrotem „nie wiem”. O wiele skuteczniejsze z punktu widzenia właściwej organizacji pracy jest: „Ciekawe, nieoczekiwane pytanie, pozwól, że doprecyzuję”. Twoim zadaniem jest wiedzieć, jak nie podważać wiarygodności Twojej firmy.

Nie odmawiaj klientowi lub kontrahentowi „odcinając go” – pójdą do konkurencji; o wiele bardziej produktywne jest poświęcenie czasu na przemyślenie opcji współpracy – Twoja firma na tym tylko skorzysta, potwierdzając, że nie ma drobiazgi w organizacji pracy.

Nigdy nie mów słowa „nie” na początku odpowiedzi – to bardzo utrudnia rozwiązanie problemu. Aby odmówić czegoś, wyrażając sprzeciw, zawsze staraj się wybrać mniej sprzeczną opcję. Na przykład: „Nie mamy możliwości..., ale jesteśmy gotowi…” Twoja organizacja pracy przy takim podejściu będzie bardziej produktywna.

Jeśli klient zwróci się do Ciebie, unikaj sformułowań: „Powinieneś…”, z reguły nic Ci nie jest winien, więc wybieraj mniej kategoryczne odpowiedzi: „Byłoby bardziej do przyjęcia..., Bardziej Ci odpowiada”. …” – będzie to bardziej poprawna komunikacja z klientem w kontekście właściwej organizacji pracy w biurze.

Jeśli prowadzisz rozmowę osobistą z jednym z gości, nie preferuj rozmówcy przez telefon, chyba że poziom problemu lub istota sprawy znacznie przekracza istotę rozmowy – graniczy to z brakiem szacunku. A jeśli organizacja pracy w Twojej firmie jest na odpowiednim poziomie, to Twoja sekretarka musi posiadać kwalifikacje, aby samodzielnie rozwiązać ten problem.

Prawdą jest, że jeśli rozmówca zakończy rozmowę, nie zaleca się osobie odbierającej okazywanie zniecierpliwienia, pod warunkiem, że rozmowa ta nie wykracza poza granice celowości, zarówno pod względem treści, jak i czasu trwania. Aby nie urazić nadmiernie gadatliwego rozmówcy i delikatnie zakończyć rozmowę, opracuj i rygorystycznie trzymaj się strategii grzecznego zakończenia niechcianej rozmowy. Opcji jest wiele, ale uniwersalna rekomendacja mogłaby być taka: w pierwszej części frazy podkreślasz w każdy możliwy sposób wagę tego tematu, profesjonalizm rozmówcy, a w drugiej wielki żal, że nie możesz kontynuować taka sensowna rozmowa ze względu na pilne sprawy, okoliczności (opcji jest wiele).

Organizacja pracy i jej efektywność w dużej mierze zależą od umiejętności prawidłowego powstrzymania naruszeń czasu. Ogólnie rzecz biorąc, jest to najbardziej destrukcyjny rodzaj kradzieży, ponieważ... Skradzione pieniądze można w jakiś sposób zwrócić, ale skradzionego czasu nigdy nie można zwrócić. Pamiętaj to. Na przykład odczuwam coś podobnego do fizycznego dyskomfortu, gdy próbują mnie wciągnąć w pustą pogawędkę lub formułują istotę pytania, poprzedzając je następującym zdaniem: „Kiedy mamuty wciąż chodziły po Ziemi..., fizycznie to czuję minuty, sekundy, są po prostu wymazane z życia, więc zadaję pytania naprowadzające, grzecznie, dyskretnie przechodzę do interesującego mnie tematu – z reguły rozmówca pamięta, że ​​też ma podobne zainteresowania. Zgadzamy się ze zrozumieniem i bez urazy.

Organizacja pracy nie jest możliwa bez jej planowania. Dotyczy to również komunikacji telefonicznej. Nigdy nie odbieraj telefonu bez dokładnego przemyślenia, a w szczególnie ważnych, trudnych przypadkach bez sporządzenia planu pracy dyplomowej na nadchodzącą rozmowę.

Stwierdzenie, że dzienny plan pracy jest istotnym elementem skutecznej organizacji pracy, może wydawać się kontrowersyjne – są osoby, dla których jest to rzekomo zupełnie nieodpowiednie, okoliczności i sytuacje często się zmieniają itp. Niestety w tej kwestii kompromis jest niemożliwy – musi istnieć plan organizacji pracy na dany dzień, jeśli chcemy uniknąć bezproduktywnej straty czasu i niepotrzebnej pracy. Dzienny plan pracy nie jest sztywną strukturą, która nie pozwala adekwatnie reagować na zmiany czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Wręcz przeciwnie, plan organizacji pracy na dany dzień to sposób, który pozwala nawigować po trendach i kierunkach zmieniających się wydarzeń i okoliczności.

Plan organizacji pracy na dany dzień musi być sporządzony w formie pisemnej (na papierze, notatniku, laptopie). Pamiętaj, aby regularnie go przeglądać w ciągu dnia. Zajmie to kilka minut, ale będziesz miał możliwość kontrolowania, zarządzania procesem pracy, prawidłowego określenia priorytetów, o niczym nie zapominania i wprowadzenia niezbędnych korekt. Musisz sporządzić plan organizacji pracy na dany dzień, biorąc pod uwagę priorytet każdego nowego zadania, dla którego musisz ocenić każde zadanie pod kątem pilności i ważności. Na podstawie własnego doświadczenia mogę polecić następującą gradację zadań priorytetowych:

1.) Ważne i pilne.
2.) Ważne, nie pilne.
3.) Pilne, nieważne.

4.) Niepilne, nieważne.

Efektywna organizacja pracy to umiejętność wyodrębnienia głównych kierunków i zadań, skupienia na nich maksymalnego wysiłku, zamiast rozpraszania ich na wiele zwykłych zadań. To zalecenie wynika z reguły Pareto, która mówi, że 20% wysiłku daje 80% pomyślnych rezultatów.

Przyjrzyjmy się teraz systemowemu podejściu, które pomoże Ci poradzić sobie z dużą ilością informacji, uniknąć stresu i zmniejszyć efektywność Twojej pracy. Kluczem do tego jest odpowiednia organizacja pracy z dokumentami. Przede wszystkim należy podzielić napływające informacje ze względu na stopień ich wartości, np.: ważne, pilne, dodatkowe. Właściwa organizacja pracy w tym przypadku polega na tym, aby Twoje wysiłki były skupione na głównych kierunkach. Poinstruuj sekretarza lub asystenta, aby przejrzał wszystkie dokumenty i nie przesyłał Ci tych, które mogą zostać przejrzane w zwykły sposób przez Twoich podwładnych. Nie rozdawaj bezzasadnie swoich wizytówek, aby ograniczyć przepływ „makulatury”, wyklucz się z listy mailingowej dokumentów wewnętrznych, które nie są związane z Twoimi obowiązkami, ale obniżają efektywność organizacji pracy.

Podejmowanie decyzji jest procesem twórczym dla każdego menedżera i w praktyce jego zakończenie oznacza, że ​​to dopiero początek organizowania pracy nad wdrożeniem podjętej decyzji. Aby podjąć decyzję, należy ustalić odpowiedzi na pytania: dlaczego podejmowana jest ta konkretna decyzja, jakie cele chcę osiągnąć, czy posiadam informacje niezbędne do jej podjęcia i zorganizowania prac wdrożeniowych, jakie są koszty pieniędzy i czasu, jakie są możliwości podjęcia decyzji?

– Zawsze istnieje pokusa, aby na pierwszy rzut oka rozważyć najatrakcyjniejszą opcję i skupić się tylko na niej, kosztem innych możliwości. Nie spiesz się, przeanalizuj wszystkie opcje, aby nie wprowadzać korekt na etapie organizacji pracy w celu wdrożenia decyzji. Nawet najbardziej błyskotliwe decyzje mogą zakończyć się niepowodzeniem, jeśli nie przekażesz swojego przekonania realizatorom. Podstawowe zasady organizacji pracy skutecznej perswazji, pozyskiwania zwolenników, polegają na tym, że należy to robić uwzględniając punkt widzenia odbiorców, budując atmosferę zaufania poprzez przedstawienie analizy i jasnego planu wdrożenia rozwiązania, zwłaszcza podkreślając korzyści płynące z przyszłych wyników.

Wiele powiedziano i napisano o spotkaniach, które zwoływane są z byle powodu i nie przynoszą widocznego efektu, a strata czasu jest ogromna.Wiele powiedziano i napisano, a jeśli jest strata czasu, to są szanse na poprawę organizacja pracy. Dlaczego niektórzy ludzie bardzo chętnie uczęszczają na zebrania? – To rzekomo rodzaj uznania ich ważności, zaangażowanie „na najwyższym poziomie”, to szansa na zrobienie wrażenia na kierownictwie, współpracownikach, spotkania wydają się chronić przed nawarstwiającymi się problemami, telefonami, tj. spotkania panują w atmosferze względnej niedostępności. Co zyskujemy dzięki spotkaniom? – Wymiana informacji, opinii, analiza i promocja różnych pomysłów, potrzeba motywowania pracowników.

Rozważając perspektywę zwołania spotkania, zawsze staraj się odpowiedzieć na pytanie – jaki będzie efekt końcowy? – Przecież od dawna znane są skuteczniejsze metody organizacji pracy, mające na celu przekazywanie informacji i wymianę opinii, a na spotkaniach z reguły wszyscy słuchają, a najwyżsi mówią. Kreatywne spotkania i burze mózgów też nie zawsze są skuteczniejsze od indywidualnej kreatywności – potwierdzają to najnowsze badania. Spotkania na temat ukierunkowanej motywacji zespołu często kończą się niepowodzeniem, gdy koncentruje się na indywidualnym mentoringu i szkoleniach.

Dlaczego jasna organizacja pracy biura jest tak konieczna? – Pozwala odzyskać 2-3 godziny od rutyny i chaosu na pracę twórczą, rozwój osobisty, relaks, czyli mówiąc w przenośni, Twój dzień nie będzie miał 24 godzin, ale 26-27 godzin.

Nie traktuj tego artykułu jako gotowych instrukcji dotyczących organizacji pracy biurowej. To tylko materiał, który nakreśla istotę problemu, jego poszczególne kierunki i rozwiązania. Różnorodność i zakres Twojej wiedzy na ten temat jest ogromna i zależy od Twojego osobistego doświadczenia, poziomu wiedzy z wielu dziedzin, od zarządzania po psychologię.

Sprzedawcy pracują efektywnie i płacą im godziwe wynagrodzenie. W dzisiejszym odcinku Dyrektor Handlowy VentureClub.co Hayk Julakyan opowie o tym, jak zorganizować pracę działu sprzedaży w firmie.

Praca działu sprzedaży szczegółowo

W swojej karierze przeszłam drogę od prostego menadżera do dyrektora handlowego, dzięki czemu na pracę działu sprzedaży mogę spojrzeć zarówno oczami szefa, jak i pracownika liniowego. Praca po obu stronach ma swoje własne trudności i niuanse. Główna odpowiedzialność za skoordynowaną pracę zespołu spoczywa oczywiście na kierownictwie – szefie działu sprzedaży i najwyższej kadrze zarządzającej firmy. Jeśli jednak pracownicy nie zrozumieją procesów biznesowych i zasad gry, nie będzie żadnej efektywnej pracy.

Proponuję rozebrać proces budowy działu sprzedaży „cegła po cegle” i spojrzeć na jego działania z różnych stron, aby zrozumieć, jak najskuteczniej budować pracę działu handlowego.

Widok od dołu

Moim zdaniem każdy może zostać wystarczająco dobrym sprzedawcą.
Tak, są geniusze sprzedaży, „gwiazdy” działów handlowych – w niektórych firmach stanowią znaczną część przychodów. Ale poleganie na takich ludziach jest bardzo ryzykowne. W każdej chwili mogą zostać odciągnięci przez konkurencję. Mogą złapać gorączkę gwiazdową i szantażować, żądając podwyżki. Mogą odejść i zabrać ze sobą swoich największych klientów.

Dlatego radzę skupić się na pewnych siebie „przeciętnych” graczach. Można go rozwijać w każdej firmie, która ma usprawnione procesy biznesowe, dobry poziom automatyzacji, kompetentne skrypty i przejrzyste zasady gry. Nie ma złych sprzedawców – są niewystarczająco skuteczni menedżerowie sprzedaży, którzy nie pomagają człowiekowi rozwijać się i odnosić sukcesów w firmie.

Zacznijmy może od zasady gry.

Menedżer sprzedaży, który właśnie dołączył do Twojej firmy, musi dobrze rozumieć zasady gry. Przede wszystkim daj mu dokumenty i upewnij się, że nie tylko je podpisał, ale także je przeczytał. W dokumentach należy wskazać tryb otrzymania wynagrodzenia, sposoby rozwiązywania kontrowersyjnych sytuacji, kary pieniężne (na przykład za odejście pracownika od scenariuszy).

Rozważmy tę sytuację. Klient zadzwonił do firmy, rozmawiał z pracownikiem nr 1 i postanowił poświęcić trochę czasu na przemyślenie. Po dwóch miesiącach dzwoni ponownie i kontaktuje się z pracownikiem nr 2 - teraz otrzymuje „ciepłego” klienta, który z łatwością nawiązuje kontakt i jest gotowy do zakupu Twojego produktu. Pracownik nr 2 pomyślnie realizuje transakcję i chce otrzymać za nią swój procent. Ale tu interweniuje pracownik nr 1 – wszak to on nawiązał pierwszy kontakt, bez niego ta sprzedaż w ogóle by nie zaistniała! Pracownik nr 1 również chce otrzymać procent za transakcję. Jak rozwiązać tak kontrowersyjną sytuację?
Istnieje kilka opcji.

Umowa, którą menedżerowie podpisują na początku zatrudnienia, może określać sposób podziału wynagrodzenia. Przykładowo ten, który nawiązał pierwszy kontakt, otrzymuje 30%, a ten, który zawarł umowę, otrzymuje 70%. Lub procent jest dzielony równo pomiędzy wszystkich menedżerów, którzy brali udział w sprzedaży.

Inną opcją jest zastrzeżenie w umowie, że wszelkie kontrowersyjne sytuacje rozwiązywane są przez samych menedżerów. A jeśli nie dojdą do porozumienia, decyzję za nich podejmie szef wydziału. W takich sytuacjach zawsze doradzam menedżerom, aby samodzielnie doszli do porozumienia – kto wie, co siedzi w głowie menedżera, zawsze potrafi rozwiązać sytuację nie na twoją korzyść. Zwykle pracownicy nadal się zgadzają i dzielą nagrodę na pół.

Niezależnie od tego, jaką opcję rozstrzygnięcia sporu wybierzesz, musi być to jasno określone w dokumentach i wszyscy pracownicy muszą wiedzieć: w kontrowersyjnych sytuacjach postępujemy tak a tak. W przeciwnym razie konflikty, ukryte gry i niezdrowa rywalizacja o klientów są nieuniknione. A my nie chcemy niezdrowej konkurencji, wspieramy jedynie zdrową rywalizację – o tym porozmawiamy nieco później.

Automatyzacja i przejrzyste procesy biznesowe Bardzo ważne. Nie rozumiem tych menedżerów sprzedaży, którzy nadal nie używają domeny . Albo używają tego „na pokaz”, ale wszystkie ważne informacje o klientach nadal znajdują się w głowach menedżerów sprzedaży, w niektórych notatnikach i tak dalej. Nie powinieneś tego robić. Wszyscy sprzedawcy powinni otrzymać jasne instrukcje: jakie informacje, kiedy i w jakim zakresie wprowadzić do CRM.

System CRM pozwala na przechowywanie wszystkich informacji o kliencie w jednym miejscu. Jeśli klient zadzwoni ponownie, a menadżer, który z nim współpracował, będzie na urlopie/choruje/odejdzie, cenne dane dotyczące poprzedniego kontaktu nie zostaną utracone. Nowy menadżer szybko nabierze tempa i będzie mógł komunikować się z klientem jak ze starym znajomym.
Korzystając z CRM, masz znacznie mniejsze ryzyko, że „gwiazda” sprzedawcy odejdzie, zabierając ze sobą wszystkich klientów. Nie, oczywiście, będzie mógł skopiować swoje kontakty, ale przynajmniej ich nie stracisz.

Wreszcie, system CRM umożliwia łatwe i wygodne śledzenie sprzedawcy. Jak przebiega przez lejek sprzedażowy? Czy ma dużo nieprzetworzonych wniosków? Ile pieniędzy wniósł do firmy?
Kiedy firma ma zautomatyzowane procesy biznesowe, zarówno kierownictwo jest spokojniejsze, jak i pracownicy liniowi pracują łatwiej i wydajniej.

Funkcja przywództwa

Do głównych funkcji menedżera sprzedaży należy planowanie, motywowanie pracowników i ocena ich wyników. Ale w rzeczywistości rola lidera jest znacznie bardziej złożona. Można powiedzieć, że nieustannie znajduje się „między dwoma ogniami”.
Z jednej strony jest najwyższe kierownictwo, które żąda ciągłego podnoszenia planów, wprowadzenia rygorystycznej dyscypliny i zwalniania wszystkich nieefektywnych pracowników.
Z drugiej strony menedżerowie sprzedaży, którzy narzekają na niemożliwe plany, chcą więcej wolności i kreatywności i czasami popełniają błędy.

Są przywódcy, którzy opowiadają się po jednej lub drugiej stronie, ale moim zdaniem jest to stanowisko nieskuteczne.

Dyrektor handlowy grający po stronie zarządu zamienia się w tyrana i despotę sprzedawców, karze za najmniejsze przewinienia, nieustannie wywiera presję i żąda realizacji planów, a nawet ich przekraczania, nie zastanawiając się, jak bardzo jest to realne przy obecnych czasach. narzędzi i sytuacji rynkowej. Taki lider będzie miał dużą rotację personelu i niezdrową atmosferę w zespole. A w atmosferze ciągłej presji i strachu motywacja pracowników nieuchronnie spadnie – wraz ze sprzedażą.

Jeśli szef działu sprzedaży gra po stronie swoich pracowników, szkodzi to wynikom finansowym firmy jako całości. Taki menadżer może lobbować za niskimi planami, a jego pracownicy będą pracować spokojnie – po co przekraczać plan, skoro szef już dał ci dobrą premię? Najwyższe kierownictwo prędzej czy później zrozumie, że taka sytuacja nie pasuje firmie i szef działu sprzedaży zostanie zwolniony.

Zdrowa rywalizacja

Mówiliśmy już o tym, że nie należy prowokować niezdrowej konkurencji, gdy pracownicy są gotowi walczyć o klientów i personalizować. Czym jest zdrowa konkurencja w dziale sprzedaży?

Lepiej organizować takie zawody przez pewien średni, nie za krótki i nie za długi okres czasu. Okres musi odpowiadać planom i specyfice działalności firmy. Jeśli okresem sprawozdawczym jest miesiąc, wówczas premia jest miesięczna, jeśli kwartał jest kwartalny. Nie ma sensu na przykład wypłacać premii co tydzień, jeśli cykl sprzedaży wynosi trzy tygodnie. Ponadto, jeśli czas trwania zawodów jest zbyt długi, motywacja spada, a ludzie się relaksują. A gdy czas przeznaczony na rywalizację jest zbyt krótki, prawdopodobieństwo wystąpienia przypadkowych wahań jest duże. A wtedy wygra nie najsilniejszy, ale ten, któremu tym razem dopisze szczęście.
Ale na przykład, jeśli chcesz gwałtownie i szybko zwiększyć sprzedaż - powiedzmy, konkurent wypuścił nowy produkt i musisz stać się bardziej aktywny - możesz wprowadzić cotygodniowy
Konkurencja między sprzedawcami powinna pomóc.

Jako bonus dla zwycięzców takich konkursów wybieram coś materialnego, a nie pieniądze - jakiś gadżet lub wycieczkę do Tajlandii. Możesz wystawić nagrodzony smartfon bezpośrednio w biurze – ludzie będą przechodzić obok niego przez miesiąc, patrzeć i myśleć: „OK, muszę zadzwonić do jeszcze kilku klientów, chcę wygrać ten telefon”.

Plany i niepewność

Jestem za tym, żeby pracownicy pracowali w stanie przynajmniej względnej pewności.

Praca sprzedawcy jest już niestabilna: nie wie, ile sprzeda, a co za tym idzie, jaką pensję otrzyma na koniec miesiąca. Swoją drogą dlatego uważam, że w firmach, w których wiele zależy od sprzedawcy (a nie w segmencie masowym), pensja menadżera powinna przynajmniej pokrywać jego podstawowe potrzeby – jedzenie, czynsz. Człowiek nie powinien siedzieć w pracy i zastanawiać się, czy w przyszłym miesiącu będzie w stanie opłacić czynsz – nie wpłynie to najlepiej na sprzedaż.

Innym świetnym sposobem na zdemotywowanie pracownika, oprócz pozbawienia go wynagrodzenia, jest uczynienie otrzymywania procentu dochodu możliwie najbardziej nieprzewidywalnym. Na przykład stale zmieniaj plany, systemy wynagrodzeń, systemy ocen i tak dalej.

Zazwyczaj kadra kierownicza chce zwiększyć cel sprzedaży, jeśli menedżerowie przekroczyli bieżący cel. Ale zdecydowanie trzeba spojrzeć - czy to nie wypadek? Czy winne są za to wahania sezonowe? Tylko jeśli menedżerowie konsekwentnie, przez co najmniej trzy miesiące z rzędu przekraczają plan, jest sens myśleć o jego rewizji.
I jeszcze jedno odnośnie planów. Zdarza się, że jeden pracownik pracował i pracował słabo, a potem nagle zrealizował plan w 150%. I natychmiast otrzymuje chwałę, cześć i nagrodę! I jest wielu innych pracowników, którzy realizują plan miesiąc po miesiącu - może nie mają wybitnych osiągnięć, ale są pewnymi siebie „przeciętnymi” pracownikami, którzy zapewniają większość Twojej sprzedaży. I mogą uznać tę sytuację za bardzo obraźliwą. Nie zapominaj o ludziach, którzy pracują dobrze i konsekwentnie, nagradzaj ich za to, a nie tylko za jednorazowe przekroczenie planu.

Podsumujmy więc. Dla efektywnej pracy działu sprzedaży ważne jest:

• Mieć kompetentnego lidera, który służy jako „bufor” pomiędzy pracownikami a wyższą kadrą kierowniczą, motywuje, zachęca sprzedawców i promuje zdrową konkurencję
• Napisz jasne zasady gry i zapoznać z nimi wszystkich pracowników
• Automatyzuj procesy biznesowe, wdrożyć CRM
• Nie zmieniaj planów zbyt często i procedura wynagradzania
• Zapłać pensję, która pokryje podstawowe potrzeby sprzedawcy

Nie wnikając w istotę dzieła, można by tak pomyśleć dział sprzedaży całkowicie przestrzega zasady laski liniowej. Dział handlowy nie stanowi jednej całości: jego funkcje i sprzedaż są podzielone na autonomiczne elementy, ale jednocześnie mają tę samą wartość i są równoważne dla pracy całego działu. Ich jedynym wspólnym celem jest zmuszenie kupującego do zakupu określonego produktu. To, że każdy element działa niezależnie w dziale handlowym, nie powinno negatywnie wpływać na pracę, każda strona działalności wnosi swój niewielki wkład w działalność całego przedsiębiorstwa.

Czym zajmuje się dział handlowy w firmie?

Charakterystycznymi cechami każdego działania jest obecność jego kierunku i organizacja zadań w celu osiągnięcia pożądanych szczytów. Celem działu handlowego jest nabywanie przez osoby fizyczne lub prawne towarów i usług oferowanych na rynku lub ich wymiana na inne towary dla obopólnej korzyści. Co ciekawe, elementy obsługiwane przez marketing obsługiwane są także przez dział handlowy. Organizacja działu handlowego jest złożona, ale jednocześnie pozwala na realizację wielu zadań.

Głównym celem działu handlowego jest stworzenie specyficznego systemu środków mających na celu regulację procesów zakupu i sprzedaży, zaspokajanie popytu i osiąganie zysku.

Wszystkie procesy regulowane przez dział handlowy przedsiębiorstwa dzielą się na dwa typy: technologiczny i handlowy.

Procesy technologiczne są powiązane z logistyką. Pod pojęciem tym rozumie się wszelkie operacje wykonywane podczas przewozu ładunku (transport, rozładunek, składowanie, pakowanie, pakowanie). Operacje te stanowią kontynuację procesu produkcyjnego i bezpośredniego ruchu transportowego.

Transakcje handlowe reprezentują wszystkie procesy związane w taki czy inny sposób z kupnem i sprzedażą. Na tej liście znajdują się także procesy organizacyjne i ekonomiczne. Nie można powiedzieć, że są one bezpośrednio związane z kupnem i sprzedażą, jednak procesy te zdecydowanie wpływają na usystematyzowanie przepływów handlowych.

Działalność handlowa to także funkcje działu handlowego:

• badanie popytu na produkt, jego prognoza. Badanie popytu konsumenckiego na określone grupy towarów;
• wyszukiwanie i identyfikacja dostawców;
• wszelkie działania związane z tworzeniem asortymentu;
• zarządzanie asortymentem;
• ekonomiczne uzasadnienie wyboru konkretnego dostawcy;
• organizowanie relacji z dostawcami;
• organizacja obsługi;
• zawieranie i rozwiązywanie umów, cała praca z dokumentacją;
• dobór technik marketingowych sprzedaży towarów;
• wykorzystanie marketingu w sieciach społecznościowych, reklamy w Internecie itp.
• ocena i badanie własnych działań.

Przykładowe standardy dla działu handlowego

Podstawą stosowania jakichkolwiek technik i działań w działalności komercyjnej powinny być warunki aktualnie panujące na rynku.

Prawidłowa i produktywna praca działu handlowego przedsiębiorstwa rozwinie się tylko wtedy, gdy cały personel w pełni zrozumie zadania działu handlowego:

• realizacja;
• Prognoza sprzedaży;
• politykę realizacji – sprzedażową i serwisową;
• badanie sytuacji rynkowej;
• reklama, marketing, rozwój handlu;
• ustalanie cen na cały asortyment towarów;
• pakowanie i dystrybucja;
• personel handlowy.

Zadania działu handlowego

Wiele firm nadal zleca obowiązki reklamowe wyspecjalizowanym agencjom. Kierownictwo przedsiębiorstwa ustala jedynie politykę prowadzenia kampanii reklamowych. Czas jednak zrozumieć, że reklama w dużej mierze determinuje politykę samej firmy, od niej bezpośrednio zależy postrzeganie firmy przez klientów. Najlepszym rozwiązaniem w tym przypadku byłoby wprowadzenie stanowiska administratora działu handlowego.

Osoba ta jest potrzebna, aby reklama wzmacniała politykę firmy, ale jej nie ustanawiała. Dobra reklama jest jednym z ważnych warunków sprzedaży i zakupu towarów. Firma musi dostosować swoje wysiłki do możliwości sprzedaży, produkcji i dystrybucji.

Badania rynku

Nie ma znaczenia, skąd uzyskano informację o aktualnym stanie rynku (zgłoszenie do agencji reklamowych, osobiste obserwacje, wykorzystanie informacji ogólnych jako źródła), jest to najważniejszy element realizacji kampanii marketingowych. Odpowiedzialność za wyszukiwanie informacji spoczywająca na najwyższym kierownictwie sprawi, że wszelka zdobyta wiedza stanie się bezużyteczna i niepotrzebna. Znacznie lepiej byłoby przypisać go do „warstwy roboczej”, wówczas wszelkie otrzymane informacje staną się dla Ciebie potężnym narzędziem planistycznym. Ta technika badania rynku pomaga organizować działania wszystkich warstw pracowników działu handlowego, a także prognozuje sprzedaż. Badania rynku nie są jeszcze tak powszechnie stosowane w pracy przedsiębiorstw.

Planowanie asortymentu i ustalanie cen

Ustalanie cen w działach handlowych przez administratorów nie zakorzeniło się jeszcze w krajowych firmach. Fakt, że ceny powinny być ustalane w działach handlowych, jest uważany za herezję. Ale to, że pracownicy działu handlowego powinni mieć wpływ na asortyment towarów, jest jasne dla wszystkich. Kompromisem pozwalającym wyjść z tej sytuacji będzie utworzenie nowej centrali ustalania cen, nad którą będą czuwać administratorzy handlowi.

Prognozowanie i planowanie dochodów i wynagrodzeń

Od planowanego zysku uzależnione jest planowanie przyszłych wolumenów sprzedaży i przychodów. Odpowiedzialność ta jest zwykle przypisana do wszystkich szczebli zarządzania. Aby jednak obliczyć planowany zysk, należy stworzyć prognozę sprzedaży. Tym właśnie zajmuje się dział handlowy, w którym badana jest aktualna sytuacja rynkowa i dotychczasowa sprzedaż. Tylko w ten sposób można uzyskać najdokładniejszą prognozę.

Organizacja sprzedaży w ogólnej działalności handlowej

Jedną z zalet tej koncepcji jest możliwość koordynowania pracy służb personalnych w dziale handlowym. Kolejną niewątpliwą zaletą jest to, że zastosowanie tej koncepcji implikuje koordynację operacji handlowych z innymi elementami pracy (produkcją, pracą administracyjną i finansami). Jednak najbardziej znaczący wkład tej koncepcji polega na tym, że sprzedaż zostaje ściśle powiązana z innymi rodzajami działalności gospodarczej. Tym samym szef działu otrzymuje większą swobodę działania i wiele nowych sposobów zarządzania działem handlowym. Kierownik działu nawiązuje relacje z kierownictwem w zakresie reklamy, badań, planowania i rozwoju operacji. Dzięki wspólnym wysiłkom, kierując się ogólną polityką firmy, osiągają swoje cele.

Jak wygląda struktura działu handlowego przedsiębiorstwa?

Kiedy powstaje nowa organizacja, dział handlowy pojawia się sam, rozwija się spontanicznie, jego praca nie jest skoordynowana. Dział handlowy w takich firmach nie ma jasno określonych granic odpowiedzialności, a poziomy podporządkowania ustalane są na podstawie struktury organizacyjnej. Nie przeszkadza to jednak w kontynuowaniu pracy Wydziału.

Zazwyczaj winę za nieproduktywne działanie działu zrzuca się na sprzedawców. Ale odpowiedzialność spoczywa także na całym dziale handlowym. Każdy błąd podmiotu ma wpływ na cały system sprzedaży jako całość.

Powstało wiele różnych typów konstrukcji, z których każda ma za zadanie wykonywać określone zadania i osiągać założone cele. Niezwykle ważne jest, aby struktura handlowa i polityka dystrybucyjna firmy były ze sobą spójne, tylko w ten sposób możliwa będzie skuteczna realizacja celów strategicznych w zakresie rozwoju biznesu.

Wśród wielu działów sprzedaży najczęściej stosowane są następujące zasady organizacji pracy działu handlowego.

Geograficzny. Aby móc korzystać z tego typu organizacji, konieczne jest zlokalizowanie w każdym regionie jednostki sprzedaży w postaci oficjalnego przedstawiciela lub oddziału.

Sklep spożywczy. Oznacza konkurencję pomiędzy zespołami, z których każdy jest odpowiedzialny za sprzedaż określonego produktu, na tych samych rynkach.

Klient. Ten typ organizacji dzieli działy na kategorie, które specjalizują się w konkretnym poziomie klienta. Zazwyczaj działy dzielą się na dział obsługi klienta korporacyjnego i dział sprzedaży detalicznej. Istnieją jednak działy usług komercyjnych z dużą liczbą oddziałów.

Funkcjonalny. Przypadek, gdy proces sprzedaży polega na sekwencyjnej realizacji następujących etapów:

• wyszukiwanie i selekcja bazy klientów;
• omówienie warunków pracy i sprzedaży próbnej;
• dalsza współpraca i usługi;

Ten typ specjalizacji uwzględnia podział działów na etapy sprzedażowe. Często stosuje się podział na specjalistów działu handlowego pracujących z bazą klientów i sprzedażą bezpośrednią oraz specjalistów back zajmujących się późniejszą sprzedażą i świadczeniem usług.

Matryca. Najchętniej korzystają z niego organizacje sprzedające towary złożone, zarówno intelektualne, jak i techniczne. Sprzedaż takich firm kształtuje się w formie projektów. Zazwyczaj tego typu przedsiębiorstwa rekrutują czołowych specjalistów w każdym z obszarów wykorzystywanych w produkcji, a wszyscy na zmianę współpracują z klientem. Dobrym przykładem firm korzystających z tej struktury mogą być agencje konsultingowe, firmy IT itp.

Kluczowe zasady produktywnej pracy struktury organizacyjnej działu handlowego:

1. Pełna zgodność struktury z celami i priorytetami przedsiębiorstwa.
2. Budowanie struktury wokół określonych funkcji.
3. Ustalanie praw, obowiązków i uprawnień w strukturze.
4. Ustal stopień kontroli w zależności od wielkości sprzedaży i niezależności sprzedawców podczas transakcji.
5. Rozwijaj elastyczność struktury. Musi dostosowywać się do warunków rynkowych, dostępności określonych produktów i wahań cen.
6. Struktura musi być zrównoważona i uwzględniać interesy pozostałych działów: działu zaopatrzenia, działu finansowego, działu marketingu.

Dobrze rozwinięta struktura to jeden z najbardziej niezbędnych aspektów rozwoju firmy, jednak nie każde przedsiębiorstwo może pochwalić się posiadaniem działu handlowego. Większość uważa to za formalność, ale brak tych elementów prowadzi do powszechnych nieporządków. O ile bardziej doświadczeni pracownicy w pełni rozumieją „hierarchię” przedsiębiorstwa, o tyle dla nowicjuszy może to stanowić problem. Stworzenie określonej struktury pomoże im szybciej się dostosować. Systemy bez struktury są korzystne dla menedżerów średniego szczebla, w takich sytuacjach starają się zdobyć niezasłużony autorytet.

Każda firma pozostaje wyjątkowa, więc nie można powiedzieć, że procesy w nich są takie same. Struktura stworzona dla dużej firmy może bardzo różnić się od struktury stworzonej dla małego biura. Aby sporządzić poprawną strukturę, konieczne jest sporządzenie schematu możliwych działów działalności handlowej.

Charakterystyka kluczowych elementów strukturalnych działu handlowego

Skład działu handlowego

W niektórych spółkach handlowych Rada Dyrektorów spotyka się w celu rozwiązania ważnych problemów. Tak nazywa się spotkanie czołowych specjalistów z działu handlowego. Otwarte dyskusje pomagają im wspólnie osiągać cele, znajdować najlepsze opcje rozwiązania problemów produkcyjnych i handlowych oraz unikać fragmentacji interesów wydziałów.

Możliwa jest także następująca opcja budowy struktury organizacyjnej. Dyrektor Marketingu staje się bezpośrednim przełożonym Dyrektora Handlowego lub pośrednio nim zarządza.

Inną możliwością rozwoju struktury organizacyjnej jest wprowadzenie stanowiska dyrektora wykonawczego (handlowego) wydziałów. Schemat ten będzie przydatny dla tych przedsiębiorstw, które muszą zmniejszyć liczbę obowiązków dyrektora generalnego i dać mu możliwość zajęcia się pilniejszymi i ważniejszymi zadaniami. Na przykład może spędzać czas na nawiązywaniu relacji biznesowych z firmami lub dostawcami. Dyrektor wykonawczy może przejąć także dział bezpieczeństwa lub handlowy.

Dział sprzedaży

Za sukces komercyjny odpowiada nie tylko dział sprzedaży, ale także inne elementy produkcji. Jednak ten dział przynosi przedsiębiorstwu główny zysk. Trzeba jasno zdebugować system działu sprzedaży, a pracowników zmotywować, tylko wtedy dochód przedsiębiorstwa będzie jak najwyższy.

Dla wygody szefowie każdego działu nazywani są starszymi menedżerami działu handlowego. Krótko mówiąc, każdy dział ma swojego szefa, który całkowicie kontroluje jego pracę. Możliwe są różne warianty nazw tych stanowisk, lecz istota się nie zmienia.

Stwierdzenie, że dział sprzedaży jest sercem firmy, potwierdzają liczne przepływy finansów i informacji łączące go z innymi działami.

Operacyjne grupy handlowe

Grupy operacyjne są podzielone według określonych kryteriów, a ich liczba zależy od segmentacji rynku, ale wpływają na to inne czynniki. Jeżeli asortyment i wielkość dostarczanych towarów jest niewielka, grupy handlowe dzielone są ze względu na region. W przeciwnym wypadku grupy handlowe dzielone są na grupy towarów dostarczanych do danych regionów. Organizacjom sprzedającym lub odbierającym towary od firmy hurtowej bardziej opłaca się tworzyć grupy w stosunku do tych kontrahentów. Ten sam schemat stosuje się w przypadku organizacji sprzedaży innym przedsiębiorstwom.

Taka grupa składa się z 2-4 osób, nie ma konkretnego lidera, a wszystkie decyzje podejmowane są wspólnie. W związku z tym za błąd jednego uczestnika odpowiedzialność ponosi cały zespół. Ten sposób organizacji prowadzi do szybszych procesów pracy, pełnego zaangażowania każdego pracownika, zwiększenia wydajności i jakości pracy w ogóle, uproszczenia szkolenia nowych pracowników i stwarza pewną konkurencję między grupami. Grupa przeprowadza także analizę działu handlowego.

Praca w dziale handlowym jest produktywna, jeśli przestrzegane są niezmienne zasady:

1. Zabrania się opuszczania rozmów telefonicznych w ciągu dnia roboczego.
2. Każdy pracownik musi być „obeznany” w obszarze, w którym pracuje jego grupa i nie może sobie pozwolić na luki w wiedzy.
3. Jeżeli grupa nie jest kompetentna w sprawie Klienta, zostaje on przekierowany do obsługi do grupy, która posiada niezbędną wiedzę.
4. Członkowie grupy muszą sami wybierać godziny lunchu, a także zastępować się nawzajem, gdy jeden z pracowników jest na urlopie. Jeśli problemu nie można rozwiązać pokojowo, kierowany jest on do kierownictwa wyższego szczebla do rozpatrzenia.

Idealne rozmieszczenie grup handlowych wygląda następująco: wszystkie grupy znajdują się w jednym pomieszczeniu, oddzielone ekranami. Każdy pracownik ma swój telefon i osobisty monitor podłączony do wspólnej sieci.

Dział Koordynacji i Zakupów

Organizacja działalności komercyjnej zależy niemal wyłącznie od pracy tego działu. Ściśle współpracuje zarówno z innymi wyspecjalizowanymi działami, jak i grupami handlowymi.

Do zadań Działu Koordynacji i Zakupów należy:

• dystrybucja i kontrola przychodzących towarów;
• kontrola nad realizacją zadań przez wydziały;
• śledzenie efektywności dostaw i udzielanie gwarancji klientom;
• utrzymywanie zapasu towarów na żądanie w magazynach;
• kontrola jedności polityki przedsiębiorstwa;
• tworzenie propozycji zmian asortymentu w stosunku do ich zapotrzebowania;
• tworzenie grup handlowych do współpracy z dostawcami.

Departament Transportu i Operacji Celnych

Działem kieruje dyrektor handlowy. Do głównych zadań działu transportu i obsługi celnej należy:

1. Wyszukaj najbardziej opłacalne metody transportu.
2. Kontrola dokumentów celnych, rejestracja paszportów transakcyjnych.
3. Organizacja wsparcia produktowego na życzenie klienta.
4. Tworzenie nowych magazynów lub obszarów przeładunkowych z uzasadnionych powodów.
5. Udostępnienie środków transportu, w tym spedycyjnych.
6. Monitorowanie terminowości dostaw i otrzymania przez Klienta niezbędnych dokumentów.
7. Dostarczenie ładunku wraz z dokumentami ubezpieczeniowymi.

Dyrektor Marketingu zarządza wieloma działami. Przyjrzyjmy się bliżej funkcjom i zadaniom niektórych z nich.

Dział Marketingu i Cen

Dział ten jest odpowiedzialny za ciągłe badanie rynku nabywców i rynku przedsiębiorstw. Otrzymane informacje dają im możliwość zaoferowania dyrektorowi marketingu wielu możliwości promocji konkretnego produktu, wśród których można znaleźć:

1. Zmiany asortymentu w stosunku do prognozy i aktualnej sytuacji rynkowej.
2. Propozycje zastąpienia dostawców bardziej konkurencyjnymi (oferującymi towary tańsze lub lepszej jakości niż dostępne).
3. Doskonalenie rynku sprzedaży.
4. Wejście firmy na bardziej rozwinięte poziomy rynku.

Dział ten prowadzi ewidencję wszystkich materiałów zakupionych i sprzedanych przez konkurencję, gromadzi wszelkie istniejące informacje o polityce cenowej na rynku, konkurencyjnych sprzedawcach i aktualnych indeksach. Jednocześnie dział gromadzi dane o firmach, z którymi kiedykolwiek miał kontakt.

Zespół cenowy działu doradza zespołom handlowym w zakresie aktualnych cen na rynku, przegląda wypełnione raporty i przesyła je do przeglądu kierownikowi działu handlowego. Grupa cenowa publikuje także nowe propozycje zmiany asortymentu.

Przed spotkaniami na dużą skalę dział uzasadnia powód omawiania nowej polityki cenowej, zmian na rynku i innych ważnych kwestii leżących w jego kompetencjach.

Wymagane do wykonania następujących zadań:

1. Monitorowanie skuteczności reklamy konkretnego produktu, jak i całej firmy, opracowywanie charakterystyki działu handlowego.
2. Organizacja kampanii reklamowych i kalkulacja kosztów ich realizacji, uzasadnienie ich decyzji.
3. Realizacja zatwierdzonego planu wydarzenia poprzez zawieranie umów z firmami reklamowymi.
4. Przesyłanie wersji próbnych lub promocyjnych produktów.
5. Wysyłanie produktów firmy na udział w różnorodnych wystawach i targach.

Małe firmy mogą sobie pozwolić na połączenie dwóch powyższych działów.

Dział pośrednictwa

Zaangażowany w rozwój schematów sprzedażowych. Do pracy wysokiej jakości dział potrzebuje wsparcia innych elementów firmy: działu marketingu i cen, działu celnego (transportu), działu organizacji utrzymania ruchu, działu zakupów i koordynacji sprzedaży. W działania zaangażowane są także wszystkie grupy handlowe zainteresowane promocją sprzedawanego produktu.

Po opracowaniu propozycji dział pośrednictwa poddaje ją pod rozwagę zarządowi. A po zatwierdzeniu propozycja zamienia się w plan docelowy.

Teraz dział musi tylko znaleźć obiecujących pośredników handlowych, przygotować wszystkie dokumenty do podpisu i rozpocząć z nimi współpracę. Po podpisaniu umowy dział monitoruje przestrzeganie warunków określonych w dokumencie, a także pracę działów. Negocjacje w sprawie zawarcia umowy prowadzi dyrektor marketingu.

Dyrektor Generalny przemawia

Sergey Miroshnichenko, dyrektor generalny Srednevolzhskaya Gas Company LLC, Samara

Należymy do naturalnych monopolistów, jesteśmy firmą usługową, więc nie mamy oddziałów zajmujących się sprzedażą i zakupami w standardowym rozumieniu. Zastępcy, kierownicy oddziałów i działów strukturalnych podlegają Dyrektorowi Generalnemu firmy. Każdy dział jest dość niezależną jednostką strukturalną, z izolacją finansową, planem pracy, procedurą wykonywania pracy i płatności. Każdy zakup ma na celu zapewnienie środków na budowę i transformację sieci. Zakup zasadniczej części niezbędnego towaru realizowany jest przez Dział Produkcji i Urządzeń Technologicznych (UPTK), będący częścią spółki-matki, podlegający Zastępcy Dyrektora Generalnego działu handlowego przedsiębiorstwa. W ciągu kilku lat działalności firma zyskała listę zaufanych partnerów, usprawniono strukturę pracy, dlatego też uważam za niewłaściwe tworzenie działu zakupów i zapewnienie stanowiska kierownika tego działu.

Pracownicy UPTK oraz pracownicy odpowiedzialni za przetargi (realizujący działalność pod przewodnictwem Pierwszego Zastępcy Dyrektora Generalnego) wybierają dostawcę. Następnie dział ofertowania analizuje prawidłowość procedury zakupowej, wyboru dostawcy, czy to poprzez zapytanie ofertowe, czy też w drodze konkursu. Ostateczna selekcja odbywa się w dziale ofertowym i sporządzany jest protokół. Z reguły proces ten przeprowadza się przy podpisywaniu poważnych i dużych kontraktów. Unikalny produkt kupuje się zwykle od konkretnego dostawcy, ponieważ tutaj zwraca się uwagę przede wszystkim na jakość. Dział dostarcza produkty do magazynu głównego na zlecenie pozostałych działów.

Jak zorganizować kompetentne zarządzanie działem handlowym

Element finansowy działalności firmy nie powstaje sam, trzeba nim umiejętnie zarządzać.

System zarządzania działem handlowym to zespół elementów, powiązań między nimi oraz manipulacji przedsiębiorstwa prowadzącego działalność handlową.

Aby usystematyzować zarządzanie działem handlowym, konieczne jest:

1. Przygotowywanie celów realizacji działań komercyjnych.
2. Rozproszone funkcje zarządzania produkcją i biznesem.
3. Rozdzielaj zadania pomiędzy pracowników działu sprzedaży.
4. Usprawnij interakcje pracowników działu handlowego i kolejność wykonywania przez nich funkcji.
5. Zdobądź nową technologię wytwarzania produktu lub zrekonstruuj ją.
6. Optymalizuj system motywacyjny, zaopatrzenie i sprzedaż.
7. Realizujemy wytwarzanie wyrobów oraz proces handlowo-technologiczny.

Struktura zarządzania opiera się na kilku podsystemach: metodologii, procesie, strukturze i technice zarządzania.

Proces zarządzania działem handlowym przedsiębiorstwa jest elementem sfery zarządzania, która obejmuje opracowanie struktury komunikacyjnej, utworzenie i wdrożenie regulaminów zarządzania oraz utworzenie struktury wsparcia informacji zarządczej.

Organizacja zarządzania działem handlowym opiera się na następujących elementach:

1. Rozwój.
2. Tworzenie.
3. Ustalanie właściwości izolowanych części na podstawie zadań.
4. Stworzenie schematu koordynacji gwarantującego zdolność dostosowania się do zmieniających się warunków handlowych.
5. Podział odpowiedzialności za działalność handlową.
6. Utworzenie schematu dostarczania danych, który pomoże w podejmowaniu decyzji.

Cele działalności handlowej spółki podzielone są na szczegółowe zadania, które łączy zakres działalności:

• zakup towarów;
• jego system przechowywania;
• trasy sprzedaży itp.

Za podstawę tworzenia struktury organizacyjnej działu handlowego i zarządzania nim uważa się następujące zasady:

1. Zdefiniowanie jasnego i precyzyjnego celu organizacji działu handlowego.
2. Kształtowanie postawy działu handlowego na rzecz osiągania ogólnych celów organizacji.
3. Kształtowanie wspólnej pracy pomiędzy działami.
4. Utworzenie przejrzystego aparatu i systemu zarządzania z jednolitym podporządkowaniem i prawidłową hierarchią w przedsiębiorstwie. Precyzyjny podział obowiązków pomiędzy różnymi uczestnikami zarządzania.
5. Budowanie wszechstronnego podejścia do pracy menedżerskiej.
6. Dążenie do minimalnej liczby ogniw w łańcuchu zarządzania.
7. Kształtowanie orientacji systemu przywództwa.
8. Udzielanie informacji wykonawczych.
9. Elastyczność i zdolność dostosowywania się do płynnego otoczenia warunków rynkowych.

Zarządzanie przedsiębiorstwem jest nierozerwalnie związane z zarządzaniem całym przedsiębiorstwem. Zatem tworząc strukturę działu handlowego i wybierając sposób zarządzania nim i jego działalnością należy pamiętać o powiązaniach poszczególnych elementów wchodzących w skład systemu zarządzania.

Metody zarządzania są środkiem oddziaływania na zarządzanie i procesy związane z działem biznesowym. Składają się one z części administracyjnej, organizacyjnej, ekonomicznej i prawnej. Powyższe metody przywództwa implikują owocną kombinację. Ich interakcja zależy od wszelkich warunków działania organizacji handlowej i otoczenia rynkowego.

• Dział sprzedaży: 4 kroki do organizacji efektywnej pracy menedżerów

Stanowiska kluczowe w dziale handlowym dla efektywnego funkcjonowania firmy

Aby kompetentnie zarządzać działem usług komercyjnych, potrzebne jest uczestnictwo ludzi i usystematyzowanie pracy. Konieczne jest dobranie specjalistów z działu handlowego i ich wysokiej jakości przeszkolenie, usystematyzowanie i zarządzanie działalnością działów handlowych oraz nawiązanie owocnej współpracy pomiędzy działami zajmującymi się obsługą klienta. Dowiedzieliśmy się już odnosząc się do komunikacji funkcjonalnej działu sprzedaży, że w te procesy zaangażowana jest większość działów. W związku z tym głównym zadaniem organizacji i zarządzania sprzedażą jest dostępność profesjonalnego personelu, od którego wszystko zależy.

Kierownik działu handlowego

Już na pierwszym etapie organizacji działu handlowego należy znaleźć odpowiedzialnego kierownika działu handlowego, przypisać mu stanowisko i określić jego uprawnienia, a następnie ukierunkować go na cele pracy.

Nazwa stanowiska nie jest formalnością. Nie przyjmuj stanowiska bez niezbędnej odpowiedzialności. Za stanowiskiem pracownika pracującego w dziale handlowym powinna być widoczna istota: obowiązki pracownika, jego odpowiedzialność wobec przedsiębiorstwa, możliwości i uprawnienia, a także stawiane mu wymagania.

Na czele działu handlowego stoi w większości przypadków dyrektor handlowy. Działy związane z obiegiem pieniędzy w firmie muszą przeprowadzać manipulacje, zwracając się specjalnie do niego. Czasami, w zależności od wielkości produkcji, stanowisko pracy o podobnym działaniu nosi inną nazwę: dyrektor sprzedaży, dyrektor sprzedaży i marketingu lub szef działu sprzedaży.

Podstawowe zadania działu handlowego i jego dyrektora. Po pierwsze musi stymulować i w każdy możliwy sposób monitorować proces sprzedaży towarów i jego wzrost. Po drugie, usprawnij połączenia dystrybucyjne i opanuj sieć regionalną. Kierownik przedsiębiorstwa musi jasno określić obowiązki służbowe, które dyrektor handlowy będzie w stanie zrozumieć i wykonać.

Możliwa jest inna forma interakcji – sam dyrektor analizuje organizację działu handlowego, znajduje nowe sposoby na ich rozwój i postęp całego przedsiębiorstwa. Na koniec tworzenia pomysłów pracownik działu handlowego przedstawia je dyrektorowi generalnemu lub przedstawia zarządowi. Dopiero po takich wydarzeniach wyznaczane są główne cele i kształtują się dalsze perspektywy.

Opis stanowiska lub regulamin działu handlowego stanowi przykład zachowania w takich przypadkach. Porusza wyżej wymienione zagadnienia związane z ustalaniem celów i zadań pracy dyrektora handlowego, budowaniem hierarchii produkcji, systemem interakcji pracowników, sposobami oceny czynności zawodowych oraz listą głównych zadań.

Specjaliści Biznesowi

Specjaliści działu handlowego uczestniczą w organizacji i realizacji procesów logistyki i sprzedaży produktów, sprzedaży usług, prowadzą badania marketingowe oraz doradzają w tych kwestiach.

Do ich obowiązków należy:

1. Udział w planowaniu i organizacji logistyki, monitorowaniu realizacji zobowiązań kontraktowych, przyjmowaniu i sprzedaży środków na surowce, materiały, paliwa, energię i sprzęt.
2. Określanie wymagań dotyczących zasobów materiałowych i wyrobów gotowych oraz zgodności ich jakości z normami, specyfikacjami technicznymi, umowami i innymi dokumentami regulacyjnymi, sporządzanie roszczeń dotyczących dostarczonych pozycji magazynowych niskiej jakości oraz przygotowywanie odpowiedzi na reklamacje klientów.
3. Prowadzenie kompleksowych badań i analiz rynków towarów i usług w celu aktywnego oddziaływania na popyt konsumencki w celu zwiększenia sprzedaży produktów.
4. Przygotowywanie propozycji planowania produkcji określonych towarów (usług) i cen za nie zgodnie ze zmianami warunków rynkowych.
5. Udział w planowaniu i organizacji sprzedaży produktów (transport, magazynowanie, dostawa do konsumentów).
6. Udział w planowaniu i organizacji usług.
7. Rozwój i udział w wydarzeniach promocyjnych.
8. Doradztwo w kwestiach marketingowych i innych aspektach organizacji działalności komercyjnej.
9. Wykonuj powiązane obowiązki.
10. Nadzór nad innymi pracownikami.

Przykładowe zawody zaliczane do tej podstawowej grupy:

1. Kierownik działu handlowego jest specjalistą bezpośrednio zajmującym się operacjami handlowymi: zakupami i sprzedażą. Obowiązki kierownika działu handlowego zależą od specyfiki i wielkości konkretnego przedsiębiorstwa, niszy, jaką zajmuje na rynku itp.
2. Specjalista ds. marketingu (badania i analizy rynku).
3. Specjalista ds. reklamy.
4. Ekspert ds. towarów.
5. Ekonomista ds. umów i roszczeń.

Dyrektor Generalny przemawia

Ilya Mazin, dyrektor generalny Office Premier CJSC, grupa firm Erich Krause, Moskwa

Do organizacji pracy działu handlowego potrzebny jest kierownik działu handlowego. W przypadku konieczności połączenia dwóch komponentów: uzyskania korzystnych warunków handlowych na wejściu, czyli warunków dostawy (komponentów lub gotowych produktów) oraz osiągnięcia korzystnych warunków sprzedaży. Jeśli brakuje jednej z tych funkcji, nie ma potrzeby zatrudniania kierownika działu handlowego.

Bardzo małe i bardzo duże firmy nie muszą zarządzać działem handlowym. Małych, bo najczęściej trudno im opłacić dużą kadrę zarządzającą. Zwykle w takich sytuacjach funkcje kierownika działu handlowego pełni właściciel, jeśli jest ich kilka, wówczas zazwyczaj obszary zarządzania są podzielone między nich: ktoś może zajmować się sprawami administracyjno-gospodarczymi, ktoś kontroluje finanse obrotów i zysków (i zasadniczo jest dyrektorem handlowym). W dużych przedsiębiorstwach natomiast obowiązki dyrektora handlowego są często rozdzielone pomiędzy dyrektorów liniowych.

Jednak dla średnich przedsiębiorstw jest to kluczowa liczba. Kierownik działu handlowego to menadżer najwyższej klasy, który dba o to, co w firmie najważniejsze – stworzenie dochodowej części.

Jak analizować wydajność działów handlowych i sprzedażowych

Nie ma znaczenia jakie zajmujesz stanowisko w hierarchii przedsiębiorstwa, jeśli Twoim obowiązkiem jest praca w dziale handlowym i planowanie strategiczne jego działalności, czyli powiedzmy strategia rynkowa i marketingowa, to odpowiadasz za jej wdrożenie określonej liczby sprzedaży i wzrostu gospodarczego firmy.

Często oczekiwane obroty ze sprzedaży nie są osiągane ze względu na zawyżone ceny sprzedaży, wysokie ceny surowców, niewystarczające finansowanie reklamy lub niską motywację pracowników. Jeśli przynajmniej jeden z wymienionych lub podobnych problemów jest Ci dobrze znany, to organizując pracę działu handlowego przedsiębiorstwa błędnie obliczyłeś planowanie. Oznacza to, że nie przeprowadziłeś dogłębnego badania poprzednich etapów i nie odkryłeś realnych czynników wpływających na wzrost i spadek sprzedaży.

Jeżeli nie było możliwe uczynienie obszaru Twoich obowiązków działu handlowego przystępnym i zrozumiałym; Jeśli nie masz możliwości terminowego określenia stanu działalności komercyjnej przedsiębiorstwa, powinieneś poczekać na realne wyniki finansowe. Nie dotyczy to jednak firm, które mają kompetentnego dyrektora generalnego.

Dobry dyrektor generalny będzie zwykle zainteresowany nie tylko tym, ile zamierzasz sprzedać w przyszłym roku i ilu masz atrakcyjnych klientów, ale będą go także interesować fakty, na których opiera się Twoja pewność siebie. Nie zadowoli go informacja, że ​​firma od kilku lat podwoiła poziom sprzedaży, a teraz trzeba zatrudnić więcej wysoko opłacanych specjalistów z działu sprzedaży komercyjnej, co wymaga 80% wzrostu przychodów. Przeanalizuje także wzrost rynku w branży, który może wynieść nawet 50%. Wniosek nasuwa się sam, prawda? Odpowiedź jest oczywista: firma zatrzymała się w rozwoju, ale istnieje dzięki wcześniejszym sukcesom.
Załóżmy, że prowadzisz firmę produkcyjną lub firmę świadczącą usługi profesjonalne. Przy każdej wybranej metodzie skutecznej promocji wśród pracowników organizacji muszą znajdować się pracownicy, których głównymi obowiązkami będą interakcje z klientami. Metody te obejmują aktywną sprzedaż, reklamę, programy marketingowe, rekomendacje klientów itp. Jak głęboko przeanalizowałeś dział handlowy? Czy podałeś dokładny opis działu handlowego? Czy Twój system analityczny odpowiada na pytania: dlaczego nasze obroty są takie, jakie są, co powinniśmy zrobić, aby sprzedawać więcej i jakiej sprzedaży potrzebujemy? Proponowany system analizy, który rozważymy, może rozwiązać podobne problemy działu handlowego.

Co należy analizować w działaniach Waszych menadżerów?

1. Wynik pracy:

• obrót;
• ustalona liczba aktywnych klientów oraz odsetek klientów ostatnio wprowadzonych do procesu;
• średnia liczba zakupów klientów;
• dalsze perspektywy współpracy z klientem i nasze możliwości współpracy z nim;
• liczba utraconych klientów wśród tych, z którymi przeprowadzono już interakcje, oraz tych, którzy byli jedynie potencjalnymi klientami;
• liczba klientów utraconych w przeszłości.

Wpisując te informacje do arkusza Excel i obliczając niezbędne wskaźniki, możesz uzyskać dane o wynikach pracy każdego konkretnego menedżera pracującego w dziale handlowym:

• obrót poinformuje Cię o całym zysku finansowym przyniesionym przez menadżera firmie;
• liczba aktywnych klientów i liczba nowych aktywnych klientów wskaże Ci, jak celowy jest pracownik w zakresie przyciągania;
• średnia liczba sprzedaży na klienta będzie wskazywać na jakość klientów, z którymi współpracuje kierownik działu handlowego;
• możliwość zakupu Twojego produktu przez klienta poinformuje Cię o tym, jak głęboko pracownik przeanalizował klienta, dodatkowo otrzymasz dane do dalszego monitorowania sprzedaży;
• pozostałe dane będą wskazywały na rozwój umiejętności menedżera w zakresie pracy z klientami.
  Wszystkie indywidualne wskaźniki menedżerów, indywidualnie i łącznie, są ze sobą porównywane, plusem będzie uwzględnienie średniego wskaźnika dla całego działu, pomoże to obiektywnie spojrzeć i ocenić wyniki rocznego obrotu finansowego .

Początek. Warto zauważyć, że oceniając wyniki, nie znajdziesz powodu, dla którego wyniki menedżerów tak bardzo się od siebie różnią. A jeśli nie znasz przyczyn, nie możesz odpowiednio nimi zarządzać i poprawiać błędów i nieścisłości. W związku z tym należy kontynuować analizę działu handlowego, wchodząc w niego głębiej.

2. Włożona aktywność i wysiłek.

Jeśli chcesz poznać pełne dane pracowników działu handlowego dotyczące pracy z klientami i wysiłki, jakie włożyli w osiągnięcie sukcesu, musisz najpierw opisać całość wszystkich działań, to znaczy przeprowadzić opis wskaźniki procesów w obszarze sprzedaży.

Istnieją różne wskaźniki, wszystko zależy od charakterystyki Twojej firmy. Zazwyczaj prawdziwa treść informacyjna pochodzi z następujących wskaźników: rozmowy telefoniczne, spotkania, oferty. Oczywiście mogą realizować wiele różnych celów, a może być ich wiele - wymiana informacji, omówienie prezentacji, kalkulacje finansowe, cechy systemu płatności lub jego potwierdzenie itp. Cóż, jeśli są krokiem do nowego etapu relacji z klientem, drabina takiego rozwoju wygląda mniej więcej tak: poznać klienta, a następnie dogłębnie go przestudiować, na podstawie uzyskanych danych trzeba go przyciągnąć , następnie rozwiń te relacje i zatrzymaj go, aby sfinalizował tę transakcję w ramach przyszłej współpracy.

Najwygodniejszym narzędziem prezentacji procesów sprzedażowych i poszukiwania powiązań pomiędzy działaniami a danym etapem sprzedaży jest zastosowanie poniższego algorytmu sprzedaży.

Każdy okres determinuje proces sprzedaży i etap sprzedaży, na którym znajduje się klient. Jeśli stworzysz statystyki dotyczące aktualnych klientów, będziesz w stanie znaleźć średni czas trwania procesu transakcyjnego, co da wstępną informację do zbudowania prognozy sprzedaży dla „gorących” klientów. Stosując tę ​​taktykę wobec nieudanych klientów, odkryjesz, na jakim etapie klient decyduje się wstrzymać od współpracy z Twoją firmą, dzięki czemu dowiesz się, jak ciekawie wyglądają Twoje propozycje. Algorytm sprzedaży powinien wyglądać następująco:

1. Umów się na spotkanie i ustal jego temat.
2. Pierwsze spotkanie.
3. Określenie potrzeb klientów i możliwości ich zaspokojenia przez Twoją firmę.
4. Przesyłanie protokołów rozmów i kwestionariuszy oczekiwań klientów.
5. Umów się na nowe spotkanie w celu omówienia propozycji.
6. Pierwsza prezentacja.
7. Wysyłanie „oferty”

Oczywiście tworząc ten system trzeba uwzględnić wszystkie opcje. Nie jest faktem, że propozycja spotkania zostanie przyjęta, nawet jeśli klient zgodzi się na spotkanie, nie zawsze podpisuje umowę, dlatego trzeba być przygotowanym na wiele scenariuszy. Przykładowo, jeśli odmówiono Ci podpisania umowy, a specjalista z działu handlowego był w stanie poznać prawdziwy powód odmowy (musi to potrafić), to klient nie jest zadowolony z kosztów. Następnie możesz wysłać list z podziękowaniem i powiadomić go o zmianie ceny interesującego go produktu. Mając dużą bazę takich klientów można zorganizować sprzedaż zwiększającą udział w rynku. Można również rozważyć możliwość wprowadzenia kart oszczędnościowych, które po osiągnięciu wymaganej liczby zakupów obniżą cenę do pożądanego poziomu.

Aby przeprowadzić analizę działu handlowego, należy pozyskać dane z wyników opisu procesów biznesowych sprzedaży:

• identyfikacja kontaktów biznesowych z klientem;
• określenie etapów sprzedaży;
• przypisanie etapu transakcji do zidentyfikowanych kontaktów biznesowych.

Ocena wydajności menedżerów.

Aby to osiągnąć, musisz najpierw zapoznać swój zespół sprzedażowy z zasadami skutecznej interakcji z klientami. Musisz przekazać zalety podziału procesu sprzedaży na etapy i określić cele, dla których musisz rejestrować klientów. Jeśli potrafisz śmiało wyrazić swoje myśli i przekonać pracowników o korzyściach płynących z Twoich propozycji, informacje zostaną przyswojone i przyjęte.

Raport końcowy menedżerów powinien zawierać następujące elementy:

• inwentaryzacja aktualnych klientów oraz określenie etapu ich sprzedaży i źródła pojawienia się;
• wysokość rocznego zysku, dane dla każdego klienta: data rozpoczęcia pracy i ostatniego kontaktu, ich wynik;
• odmawiając, musisz wskazać powód i etap, na którym klient podjął decyzję o odmowie.

Przygotuj się, że niestety możesz otrzymać niekompletny raport. Czasami nie należy to do obowiązków kierownika działu handlowego. Jeśli mimo wszystko nalegasz na zapisywanie historii pracy z klientami, ryzykujesz otrzymanie wprowadzających w błąd informacji. Radzimy wprowadzić tę praktykę podczas pracy z nowymi klientami.

W przypadku dużych firm z ogromną bazą klientów logiczne wydaje się skupienie się na kluczowych klientach, zwykle około jednej czwartej całkowitej liczby klientów.

Po raportowaniu aktualnych klientów menedżer musi wskazać liczbę aktywnych manipulacji wobec każdego klienta, może to obejmować rozmowy telefoniczne, spotkania, oferty specjalne itp. Dzieląc klientów na grupy: „kupujący”, „nowi kupujący” i „nigdy nie kupieni”, łatwiej będzie Ci obliczyć wskaźniki determinujące sukces Twoich menedżerów:

• rozmowy telefoniczne, spotkania, oferty wszystkiego;
• rozmowy telefoniczne, spotkania, oferty dla nowych klientów;
• rozmowy telefoniczne, spotkania, oferty dla starych klientów;
• rozmowy telefoniczne, spotkania, oferty dla nowych klientów zakupowych;
• rozmowy telefoniczne, spotkania, oferty dla starych klientów kupujących;
• rozmowy telefoniczne, spotkania, oferty dla klientów niekupujących.

Łącząc otrzymane informacje o działaniach menedżera, jego aktywności i wydatkowanych zasobach w tabelę, znajdziesz odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jaki wysiłek wkłada kierownik działu sprzedaży w pracę z klientami?
2. Czy każdy menadżer jest nastawiony na dużych, średnich czy małych klientów?
3. Którzy klienci przynoszą największe zyski?
4. Ile wysiłku (rozmowy telefoniczne/spotkania/oferty) musi włożyć pracownik, aby otrzymać zamówienie?
5. Czy menedżer współpracuje z nowymi czy starymi klientami?
6. Jaki jest odsetek klientów zakupowych w całej bazie?
7. Po przejściu jakiego etapu menadżer zbliża się do podpisania kontraktu?
8. Na jakim etapie klient najczęściej odmawia menadżerowi?
9. Jakie są główne powody odmowy?
10. Czy menadżer ma głębokie czy powierzchowne podejście do pracy z klientem, czy ujawnia swój pełny potencjał interakcji z Twoją firmą?
11. Jaki jest procent utraconych klientów?

Dokonując porównania KPI z wynikami finansowymi można obliczyć średnią liczbę rozmów, spotkań czy propozycji podpisania jednej umowy oraz jej średnią cenę.

Statystyki danych mówią mniej więcej tak: specjalista co miesiąc dzwoni do około 80 klientów, umawia się z połową z nich i otrzymuje 20 ofert, w efekcie 10 klientów rozpoczyna współpracę z umową na kwotę około 5000 dolarów. Dzięki odwrotnym kalkulacjom będziesz w stanie zauważyć wymagany stopień nakładu wysiłku zawodowego menedżera, aby uzyskać zysk w pożądanej wysokości. Opracowując procentowy system wynagrodzeń, będziesz mógł kontrolować aktywność pracowników dzięki zachętom finansowym i premiom.

Uzyskane dane dadzą Ci obiektywną informację o możliwościach kierownika działu handlowego, będziesz w stanie zidentyfikować jego obszary rozwoju i pomóc w rozwoju wymaganych kompetencji w celu zwiększenia jego produktywności. Na przykład, jeśli menedżer przeprowadza wystarczającą liczbę spotkań w miesiącu roboczym, ale tylko niewielka część kończy się podpisaniem umowy, a zwykły wskaźnik działu wyraźnie przewyższa jego sukces, należy ustalić przyczynę niepowodzeń i pomóż swojemu pracownikowi skutecznie funkcjonować i zwiększać dochody. Jeśli zauważysz, że pracownik wkłada sporo wysiłku w pracę z nowymi partnerami, ale są one nieefektywne, przestudiuj listę jego klientów. Często okazuje się, że menadżer pracował w segmencie innym niż docelowy. Jeśli pracownik jest zajęty przestarzałą bazą klientów i nie przyciąga nowego strumienia, powinieneś pobudzić jego zainteresowanie innym podejściem, nawet jeśli wyniki menedżera są powyżej średniej. Pomóc może Ci system wprowadzania premii dla nowych partnerów.

W chwili obecnej komercyjne działy usług preferują poszukiwanie możliwości ograniczenia kosztów organizacyjnych na korzyść własnej korzyści, która zależy od zaspokojenia potrzeb klienta. Tak więc we współczesnych stosunkach rynkowych zasada ekonomiczna „kalkulacji korzyści konsumenckich” znajduje się w samym centrum uwagi działów kontrolujących finanse organizacji.

Specyfika tworzenia personelu roboczego i jego obowiązki

Na początkowym etapie działalności rynkowej sprzedaż najczęściej organizuje właściciel firmy. Co jest zrozumiałe: przede wszystkim to on dba o promocję i rozwój swojego biznesu, dlatego sam zaczyna szukać klientów.

Jeżeli właściciel przedsiębiorstwa początkowo nie utworzy bazy danych o klientach, wówczas można założyć, że dalsze działania są praktycznie niemożliwe. Jeśli są konsumenci, a ich wielkość wzrasta, liczba przypadków również wzrasta. W związku z tym pojawia się wiele problemów wymagających natychmiastowego rozwiązania.

Jak rozwiązać wszystkie problemy? Jeden szef nie będzie w stanie rozwiązać wszystkich problemów, dlatego będzie musiał zatrudnić menedżerów nie tylko do wykonywania podstawowych zadań, ale także do pozyskiwania nowych klientów. Na tym etapie kierownictwo staje przed zamiarem stworzenia efektywnego działu sprzedaży.

Co to jest dział sprzedaży?

Dla pomyślności i szybkiego rozwoju każdego biznesu konieczne jest posiadanie profesjonalnego zespołu. Jaka ona jest? Zazwyczaj termin ten odnosi się do zespołu pracowników, którzy przejmują funkcje poszukiwania i pozyskiwania nowych klientów, rozpatrywania zastrzeżeń i zatrzymywania klienta na długi czas. Zintegrowane podejście i wspólne działania zapewnią gwarantowane rezultaty.

Pierwszym niezbędnym celem każdego szefa jest zorganizowanie działu sprzedaży

Częstym problemem większości niedoświadczonych przedsiębiorców jest wzięcie na siebie całości lub prawie wszystkich obowiązków sprzedażowych. W rezultacie okazuje się, że starzy klienci przez jakiś czas kontynuują pracę na ustalonych warunkach, a biznes przynosi zyski. Ale menedżer nie ma wystarczającej siły, aby ustabilizować istniejących klientów i znaleźć nowych nabywców. Zaangażowanie w konkretną firmę stopniowo maleje i w rezultacie klient odchodzi.

To właśnie w tym nieodpowiednim momencie pojawiają się konkurenci, którzy z łatwością odciągają klientów. Najczęściej konkurentami są regionalni przedstawiciele firm, które szybko się rozwijają.

Przeprowadź audyt

Zazwyczaj w skład personelu takich firm zawsze wchodzi aktywny i celowy pracownik, który ma duże doświadczenie w sprzedaży. Być może był wcześniej menadżerem i jego pensja zależała głównie od faktu pozyskania klientów i wysokości ich kontraktu. Tacy specjaliści w swojej dziedzinie szybko nawigują i pracują według wielokrotnie przetworzonego schematu, a także korzystają z narzędzi pracy, które realnie generują dochód dla firmy.

Aby zrozumieć bardziej szczegółowo, wyobraźmy sobie, że sytuacja wygląda mniej więcej tak: istnieje pewne przedsiębiorstwo A, które nie poświęca wystarczającej ilości czasu na aktywne pozyskiwanie klientów i osobiste negocjacje. To właśnie jest doskonały cel dla konkurencji, czyli są zainteresowani klienci, ale nie ma sposobu, aby sprowadzić ich do sprzedaży. Zwykle w tym momencie na horyzoncie pojawia się kompetentny konkurent, który oferuje klientom:

• Korzystne warunki w porównaniu do innych firm;
• Dodatkowe rabaty lub bonusy za dalszą współpracę.

To stąd odchodzi znaczna część klientów. Menedżer sprzedaży konkurencyjnego przedsiębiorstwa oczywiście zrealizuje plan, a może go przekroczy (w zakresie liczby nowych klientów) i otrzyma premię do swojego wynagrodzenia.

Co się stało z firmą A? Pierwszą i najważniejszą rzeczą jest to, że poniosła porażkę i nie przyniosła zysku. Po drugie, brak zysku wynikał z odejścia połowy klientów. Jeśli taka sytuacja będzie się utrzymywać, kierownictwo będzie musiało zamknąć przedsiębiorstwo z powodu dużych strat.

Co dalej: upadek lub dalsza działalność biznesowa

Czy w obecnej sytuacji jest sens kontynuować pracę? Odpowiedź jest kategoryczna: nie. Można oczywiście ocenić sytuację na rynku i przeanalizować działania konkurentów, jednak przy pracy profesjonalistów nie da się odzyskać bazy klientów. Właściciel firmy, będący jednocześnie szefem działu sprzedaży, szuka wyjścia z kryzysu. Po prostu nie może szukać nowej bazy klientów ze względu na brak czasu i wysiłku. Właściciel firmy pracuje, ale problemów jest coraz więcej, a on nadal się nie poddaje. Gdy tylko się podda, biznes upadnie.

Efekt jest następujący: obecność w firmie profesjonalnych sprzedawców nie tylko zmniejsza ryzyko niepowodzenia przedsiębiorstwa, ale także zwiększa zyski kosztem nowych klientów. Warto zaznaczyć, że zorganizowanie działu sprzedaży, monitorowanie pracy i motywowanie pracowników premiami za realizację planu to zdecydowanie środki, które pozwalają właściwie uporządkować strukturę firmy. Dyrektor spółki musi w odpowiednim czasie podjąć odpowiednie działania, jeżeli oczekuje długotrwałego funkcjonowania swojego przedsiębiorstwa.

Zasady organizacji pracy działu sprzedaży

Aby szef zorganizował i ustalił efektywną pracę działu sprzedaży, będzie wymagał wiele wysiłku i wiedzy. Nie da się zrozumieć jego specyfiki w krótkim czasie, ponieważ proces jest naprawdę złożony.

Wielu menedżerów uważa, że ​​jeśli zatrudnisz kilka osób na stanowisko kierownika sprzedaży, Twoje dochody natychmiast wzrosną. Jeśli pracownik nie radzi sobie ze swoim zadaniem, należy go zwolnić i zatrudnić nowego. Jest to całkowicie błędne podejście do sprawy. Nie dość, że właściciel będzie musiał stale inwestować w rozwój nowych pracowników, to jeszcze firma nie będzie miała zysku.

Podczas rekrutacji personelu, aby określić doświadczenie i umiejętności w zakresie sprzedaży, zaleca się menedżerowi organizowanie konkursów między kandydatami.

Statystyki pokazują, że optymalna liczba pracowników to pięciu, nie licząc kierownika działu. Doświadczeni pracownicy zawsze pamiętają, że nie każdy potencjalny klient zgadza się na określone warunki, najczęściej jest to 1 na 25. Zatem aby pozyskać stałego klienta trzeba wykonać 25 połączeń. Aby pomyślnie wdrożyć plan, menedżer musi:

• Przestudiuj dostępny materiał;
• Zastosuj i udoskonal swoją technikę;
• Zna metody i metody sprzedaży.

Przeprowadź samodzielnie ekspresowy audyt działu sprzedaży wykorzystując 23 kryteria i zidentyfikuj punkty wzrostu sprzedaży!

Przeprowadź audyt

Tak, z natury słabi pracownicy odejdą, ale nie wpłynie to na zyski firmy kosztem dotychczasowych pracowników. Dlatego tak ważne jest, aby już na początkowym etapie zrekrutować pięciu, a jeśli nie więcej, menedżerów sprzedaży.

Struktura działu sprzedaży

Właściwa forma pracy nie sprawi, że będziesz długo czekać na rezultaty, a w niedalekiej przyszłości właściciel firmy osiągnie stabilny dochód. Poniżej znajduje się standardowy schemat podziału sprzedaży. Oczywiście tabela ta nie jest strukturą, którą powinna posiadać każda firma. Jednak korzystając ze standardowej próbki, właściciel firmy będzie mógł ją zmienić lub ulepszyć dla swojej firmy. Na przykład wprowadź stanowisko administratora.

Kim jest administrator i dlaczego jest potrzebny?

Administrator to osoba, która czuje się komfortowo w ciągłych, rutynowych czynnościach. Można powiedzieć, że w pewnym stopniu będzie musiał pełnić rolę sekretarza. Do obowiązków takiego specjalisty należy:

• Oszczędność czasu pracy menedżera;
• Sprawdzanie dokumentacji, poszukiwanie utraconych danych;
• Sporządzanie umów i raportów;
• Przygotowanie oferty handlowej dla kupującego;
• Dodanie do elektronicznej bazy klientów.

Zazwyczaj gdy właściciel firmy decyduje się na powołanie administratora, firma w jego osobie pozyskuje wykwalifikowanego pracownika w swojej dziedzinie. Dzięki temu koszty administratora szybko się zwrócą, a rozwój biznesu pójdzie w górę.

Wniosek

Dodatkowo pragnę zaznaczyć, że przyszłość firmy zależy wyłącznie od właściciela przedsiębiorstwa. Jest zobowiązany wziąć pod uwagę wszystkie możliwe problemy, które pojawiają się w procesie. Głównym celem właściciela jest osiągnięcie zysku. Stabilność finansową można osiągnąć dzięki odpowiednio dobranemu i zorganizowanemu zespołowi pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem kadry menedżerów sprzedaży.

© Konstantin Baksht, dyrektor generalny Baksht Consulting Group.

Najlepszym sposobem na szybkie opanowanie i wdrożenie technologii budowy działu sprzedaży jest udział w szkoleniu K. Baksztaga z zakresu zarządzania sprzedażą „System Sprzedaży”.

Menedżerowie wielu dużych firm wiedzą dziś z własnego doświadczenia, że ​​ani świadomość marki, ani wysokiej jakości reklama, ani organizowanie zyskownych promocji dla klientów, czy ciągłe podwyższanie cen towarów nie rozwiążą raz na zawsze problemu efektywności sprzedaży. Metody takie prowadzą do krótkotrwałego wzrostu popytu konsumenckiego, co wymaga znacznie większych inwestycji materialnych.

Jeśli firma zajmuje się sprzedażą określonego rodzaju produktu, wówczas jej praca może stać się naprawdę opłacalna i opłacalna, tworząc dział sprzedaży, który zawsze będzie w stanie sprzedać absolutnie wszystko. Jednocześnie musi prowadzić swoją działalność pod wpływem czynników, które nawet nie zależą od firmy: zmian kursów walut, sezonowości popytu, w przypadku zmiany sytuacji ekonomicznej i tak dalej. Można powiedzieć, że jest to nierealne. Jeśli jednak budowa działu sprzedaży i dalsze zarządzanie nim zostaną przeprowadzone kompetentnie, wszystko stanie się możliwe.

Subtelności organizacji procesu

Aby dział sprzedaży mógł jak najszybciej rozpocząć pracę, konieczne jest zatrudnienie pracowników. Jednocześnie należy skupić się nie na zwykłych sprzedawcach, ale na prawdziwych menedżerach, którzy mają wysoki profesjonalizm w tej dziedzinie i jednocześnie potrafią pracować dla firmy.

Zatem budowanie działu sprzedaży jest nie do pomyślenia bez zatrudnienia odpowiednich pracowników, a o tym, jacy powinni być prawdziwi „sprzedawcy”, należy również porozmawiać. W końcu ciekawe, co jest przyczyną tego zjawiska: osoby z tym samym wykształceniem i doświadczeniem zawodowym różnią się stopniem sukcesu w sprzedaży. Jakie jest ich rozwiązanie?

Ludzki mózg kształtuje się i rośnie o 90% w ciągu pierwszych czterech lat, a następnie rozwija się poprzez ciągłą interakcję ze światem zewnętrznym, zapisując wszystkie nowe doświadczenia i wrażenia przez całe życie. Tak działa nasz mózg i od tego czynnika zależy, czy w danej czynności odniesiemy sukces, czy też będziemy skazani na porażkę. W wyniku badań obejmujących ponad tysiąc wybitnych sprzedawców naszych czasów naukowcy ustalili, jakie charakterystyczne cechy i cechy posiadają.

Siedem faktów na temat „prawdziwych sprzedawców”

1. Wyjątkowa pamięć do twarzy. Niektórzy ludzie z łatwością rozpoznają tych, których widzieli tylko raz w życiu, wiele lat temu. Ta umiejętność społeczna jest bardzo ważna, zwłaszcza dla sprzedawców, ponieważ stale wchodzą w interakcję z ogromną liczbą różnych klientów. Badania wykazały, że ta zdolność jest wrodzona i nie można jej rozwinąć ani rozwinąć.
2. Czy odrzucenie naprawdę boli? Jesteś więc specjalistą ds. sprzedaży i właśnie dowiedziałeś się, że poważna umowa z potencjalnym klientem, z którą wiązałeś duże nadzieje, całkowicie nie doszła do skutku. Oczywiście będziesz zawiedziony emocjonalnie i psychicznie, ale odczujesz także ból fizyczny, o czym świadczą wyniki badań przeprowadzonych na Uniwersytecie Columbia. Analizując stan mózgu i reakcję osoby odrzuconej emocjonalnie, naukowcy doszli do wniosku, że ból psychiczny i fizyczny mają ze sobą wiele wspólnego, udowadniając, że utrata klienta prowadzi do powstania prawdziwych „ran”.
3. Zamiłowanie do rysowania na marginesach. Sprzedawca, który ma tendencję do bazgrania podczas rozmów telefonicznych, spotkań lub spotkań, jest o 29% bardziej skłonny do zapamiętania informacji, które do niego docierają. Te nagłe impulsy nazywane są bazgraniem. Ogólnie rzecz biorąc, oznacza to dowolny szkic wykonywany spontanicznie, automatycznie. A badania z zakresu psychologii poznawczej wykazały, że jest to dość skuteczna metoda zapamiętywania danych.
4. Zawsze jesteś taki uroczy? Niedawno przeprowadzono badania, w wyniku których stało się jasne, że cechy ludzkie, takie jak życzliwość, uprzejmość i hojność, są bezpośrednio powiązane z pracą podwzgórza oraz produkcją oksytocyny i wazopresyny, które odpowiadają za odczuwanie uczuć i czułość. Dobry sprzedawca ma naturalną potrzebę pomagania ludziom, a jest to wynikiem reakcji chemicznych zachodzących w jego mózgu.
5. Czy trzeba czytać? Większość sprzedawców nie lubi czytać, wynika to z faktu, że ich mózg pracuje wyłącznie w kierunku mówienia i nie jest przeznaczony do czytania. Mowa to automatyczny proces będący najbardziej naturalną częścią aktywności mózgu, a czytanie wymaga współpracy trzech różnych obszarów kory mózgowej. Mając to na uwadze, należy tworzyć materiały coachingowe dotyczące sprzedaży.
6. Nieśmiałość nie jest wyrokiem śmierci. Najciekawszym wnioskiem jest to, że stereotyp natrętnego, egoistycznego sprzedawcy będącego najlepszym nie jest prawdziwy, gdyż 91% najlepszych sprzedawców charakteryzuje się pokorą i pokorą. Badania wykazały, że zuchwali sprzedawcy, pełni arogancji i pychy, zdobywają znacznie mniej klientów, niż ich odstraszają.
7. „Nie jestem wścibski, po prostu jestem ciekawy.” Wszyscy skuteczni sprzedawcy mają taką cechę, jak nienasycona żądza wiedzy lub dociekliwy umysł. Ciekawość to głód informacji i nowej wiedzy. Badania wykazały, że 82% sprzedawców, którzy odnoszą sukcesy, jest bardzo ciekawskich w porównaniu do większości ludzi. Ta jakość umysłu pomaga im omówić z klientami nawet najbardziej skomplikowane i niewygodne tematy, aby zamknąć wszelkie kwestie dotyczące transakcji, a to przyczynia się do szybszego jej zawarcia.

Teraz rozumiesz, że budowanie działu sprzedaży może być realizowane przy zaangażowaniu właśnie takich osób. Zatrudniając pracowników, należy zidentyfikować te cechy myślenia i cechy osobowości, wtedy można liczyć na efektywne funkcjonowanie nowej struktury w firmie.

Cechy potencjalnego sprzedawcy

Krąży żart, że wysokiej klasy menadżer nawet na cmentarzu zamiast krzyży widzi „znaki plus”. Prawdziwi sprzedawcy potrafią cieszyć się swoją pracą, czerpać przyjemność z pozyskanych nowych klientów, z zawartych transakcji. Ich praca jest dla nich swego rodzaju narkotykiem. Prawdziwy menedżer sprzedaży to nie tylko osoba uprzejma, dobrze wychowana i pracowita. To specjalista, który żyje i żywi się sprzedażą. Tylko taki menadżer może stać się prawdziwym zbawieniem dla firmy.

Dobór personelu

Organizowanie działu sprzedaży wymaga więc zwrócenia uwagi na to, jak dokładnie będą pracować menedżerowie: czy działanie będzie opierać się na indywidualnej pracy każdego sprzedawcy, czy też będzie to interakcja zespołowa. Zarządzanie działem sprzedaży, jak pokazuje praktyka, będzie przebiegało najskuteczniej, jeśli sprzedawca będzie równie profesjonalny i zdolny do pracy zespołowej, jak i samodzielnej. Okazuje się, że osoba ubiegająca się o stanowisko w dziale sprzedaży musi potrafić wyznaczać sobie cel w zakresie osobistych wyników, a jednocześnie być na tyle elastyczna, aby móc wchodzić w interakcje z innymi ludźmi. Nie liczy się tu tylko zrozumienie i świadomość technik sprzedaży, dlatego sprzedawca musi posiadać umiejętności pozytywnej komunikacji na profesjonalnym poziomie.

Organizując więc dział sprzedaży od podstaw, trzeba zrozumieć, że mniej lub bardziej doświadczony człowiek jest w stanie przestudiować kilka poradników, które pomogą mu przejść rozmowę kwalifikacyjną. Podczas rozmowy zwracaj uwagę na to, jak dokładnie dana osoba mówi, czy potrafi słuchać i na jakie pytania chce usłyszeć odpowiedź. O wiele łatwiej jest studiować teorię, niż nabywać takie ludzkie cechy, jak poczucie humoru, życzliwość i tolerancja.

Podejście matematyczne

Zanim zaczniesz dobierać pracowników na stanowisko kierownika sprzedaży, musisz stworzyć wysokiej jakości profil tego stanowiska. Profil wskazuje, jakie masz wymagania wobec wnioskodawcy i jakie obowiązki zostaną mu przypisane. Przy wyborze pracownika cecha „lubiłem” nie może być uznana za adekwatną. Cała lista wymagań na stanowisko powinna być sformułowana możliwie przejrzyście. Nie możesz zatrudnić osoby, która ze względu na swoje zachowanie nie nadaje się na to stanowisko, bo nie będziesz w stanie jej zmienić. Typ menedżera sprzedaży powinien odpowiadać rodzajowi firmy, w której działasz.

Koordynator działu sprzedaży i jego działania

Odpowiednio zarządzana struktura ta może znacząco przyczynić się do sukcesu całej firmy. Jednocześnie nie ma żadnego znaczenia, czy sprzedajesz dokładnie to, co sprzedajesz: pieluchy czy telefony komórkowe. Sam proces w dowolnym obszarze handlu działa na tych samych zasadach. Istnieją tylko trzy etapy sprzedaży, oto najważniejsze:

• poszukiwanie nowych potencjalnych nabywców;
• sprzedaż bezpośrednia produktu;
• zakończenie transakcji wraz z podpisaniem całej niezbędnej dokumentacji.

Z tego wszystkiego wypływają funkcje działu sprzedaży, a rozbicie procesu na elementy składowe jest dość proste. Jednak w niektórych firmach menedżerowie sprzedaży zaangażowani są w szczególności w dodatkowe działania. wystawiać faktury, prowadzić księgowość, dzwonić do nowych klientów itp. Aby zapewnić wysoką jakość zarządzania działem sprzedaży, konieczne jest podzielenie obowiązków pomiędzy specjalistami, a także sprawienie, aby działali jako jeden, ugruntowany mechanizm. 100% czasu pracy menedżera sprzedaży powinno być poświęcone procesom sprzedażowym, czyli pracy z klientami, za których jest odpowiedzialny, a także bezpośredniej sprzedaży produktów. To zadanie trzeba rozwiązać jak najskuteczniej, aby zysk Twojej firmy wzrósł. Pozostałe funkcje działu sprzedaży mogą zostać przekazane pracownikom nie zajmującym się bezpośrednio sprzedażą produktów, czyli wyspecjalizowanym specjalistom.

Zarządzanie: podział zadań i kontrola procesu ich realizacji

Menedżerowie sprzedaży są kluczowymi ogniwami we wszystkich firmach zajmujących się sprzedażą. To oni wchodzą w interakcję z klientami i generują dochód. Z tego powodu musisz dodatkowo zatrudnić asystentów do pracy działu zarządzania. Struktura działu sprzedaży wymaga ich obecności. Firmy posiadające specjalistów o tym profilu będą kosztować bardzo niewiele, gdyż średnia opłata za każdą z nich wynosi około 500 dolarów. Koszty te są w pełni rekompensowane liczbą udanych transakcji, które przeprowadzi menadżer.

Zazwyczaj asystenci to osoby, które można łatwo wyszkolić. Zatrudniając ich, tworzysz wygodną rezerwę kadrową dla firmy. Wśród nich zawsze znajdują się kandydaci, którzy mogą objąć stanowisko kierownika sprzedaży. Pracują już w firmie, znają specyfikę jej działalności i nie będzie potrzeby wydawania dodatkowych środków na ich szkolenia. Ponieważ zadania działu sprzedaży wiążą się z koniecznością sprzedaży, przy pomocy asystentów można odciążyć menedżerów i uwolnić jak najwięcej ich czasu na wykonywanie ich głównych obowiązków.

Skuteczna motywacja

Jeśli dział sprzedaży ma problem braku motywacji pracowników, to jest to najstraszniejszy problem dla firmy chcącej zarabiać. Istnieje wiele czynników demotywujących, z którymi trzeba będzie się uporać, w przeciwnym razie będą one miały negatywny wpływ na działalność firmy jako całości. Czynniki te można wymienić:

• pracownik nie ma motywacji finansowej;
• pracownik nie w pełni rozumie swoje podstawowe obowiązki;
• zatrudniono osobę, która nie jest specjalistą w tej dziedzinie;
• koordynator działu sprzedaży nie radzi sobie w pełni ze swoimi obowiązkami;
• niepiśmienny podział obowiązków, co z konieczności prowadzi do spadku wydajności pracy.

Ważne jest, aby zrozumieć, że główną motywacją menedżera sprzedaży są pieniądze, które otrzyma, jeśli zostaną zawarte nowe korzystne dla firmy umowy. Pozostałe zachęty otrzymają jedynie drugorzędną rolę, ale nie więcej. Wynika to z faktu, że specjalista ds. sprzedaży swoje kwalifikacje mierzy pieniędzmi. Rozumie, że im większą transakcję zawrze, im więcej umów podpisze z klientami firmy, tym wyższy dochód w efekcie uzyska.

Konkurencja jest zjawiskiem obowiązkowym wśród menedżerów w tym samym dziale sprzedaży. Dobre zarządzanie polega na tym, aby konkurs był motywujący, zachęcający, przejrzysty i uczciwy. Struktura działu sprzedaży powinna opierać się na bardzo konkretnym schemacie motywacyjnym:

• wszystko powinno być proste i jasne dla menedżera, aby mógł łatwo się po nim poruszać;
• wszystko powinno zostać zautomatyzowane, wtedy będzie idealnie przejrzyste;
• Menedżer musi być w stanie samodzielnie obliczyć każdy ze swoich ruchów.

Schemat pracy większości menadżerów firm opiera się na oferowaniu menadżerom wynagrodzenia opartego na procencie sprzedaży za zawarte transakcje. Istnieje możliwość, aby pracownik miał stopę bazową, do której doliczane są wszystkie odsetki. Zazwyczaj stawka ustalana jest w celu pozyskania naprawdę rzetelnych specjalistów, aby funkcje działu sprzedaży mogły być w pełni realizowane.

Niematerialne sposoby

Możesz motywować pracowników także w sposób niematerialny. Ważne jest, aby zrozumieć, że nie należy tutaj wykluczać materialnego elementu programu motywacyjnego. Wśród takich metod można wyróżnić:

• wyznaczanie pracownikom nowych zadań zawodowych, które mogą wzbudzić w nich zainteresowanie i chęć dążenia do celu, aby go osiągnąć;
• kompetentne przywództwo, które pozwala każdemu pracownikowi działu sprzedaży czuć się ważnym i niezbędnym dla całej firmy;
• zapewnienie niezależności w określonych granicach;
• tworzenie najbardziej komfortowych warunków dla bezpośredniej działalności pracownika;
• automatyzacja sprzedaży i zarządzania sprzedawcami.

Rozwój działu sprzedaży powinien odbywać się pod obowiązkowym warunkiem jego automatyzacji. Obecnie na rynku dostępna jest dość szeroka gama specjalistycznego oprogramowania, które pozwala zwiększyć efektywność zarządzania sprzedażą i menedżerów.

wnioski

Dział sprzedaży hurtowej działa na podobnej zasadzie, jedyną różnicą jest wielkość obrotu. Jednocześnie pozostaje jedna ważna kwestia - kierownik sprzedaży musi posiadać odpowiednie kwalifikacje.