Innowacyjne strategie przedsiębiorstw. Rodzaje strategii innowacyjnych

W zależności od warunków mikro- i makrootoczenia organizacja może wybrać jeden z głównych typów strategii innowacji:

· adaptacyjny (obronny, pasywny)

· twórczy (obraźliwy, aktywny)

Ogólnie rzecz biorąc, esencja strategia adaptacyjna polega na przeprowadzeniu cząstkowych, niefundamentalnych zmian, pozwalających na doskonalenie wcześniej opanowanych produktów, procesów technologicznych, rynków w ramach już ustalonych w organizacji struktur i trendów działalności. W tym przypadku innowacje postrzegane są jako forma wymuszonej odpowiedzi na zmiany w zewnętrznym otoczeniu biznesowym, co przyczynia się do zachowania zdobytych wcześniej pozycji rynkowych.

W ramach strategia adaptacyjna wyróżniać się:

§ strategia defensywna - zestaw środków przeciwdziałających konkurentom, których celem jest penetracja istniejącego rynku z podobnymi lub nowymi produktami.

W zależności od pozycji rynkowej i potencjału organizacji strategia ta może być rozwijana w dwóch głównych kierunkach:

Stworzenie warunków na rynku tych produktów, które są nie do przyjęcia dla konkurentów i przyczyniają się do ich odmowy w dalszej walce

Reorientacja własnej produkcji na produkcję wyrobów konkurencyjnych przy zachowaniu lub minimalizacji wcześniej zdobytych pozycji.

Główną cechą, czynnikiem sukcesu strategii obronnej jest czas. Wszystkie proponowane działania są zazwyczaj realizowane w dość krótkim czasie, dlatego organizacja musi mieć pewne zaplecze naukowo-techniczne oraz stabilną pozycję, aby osiągnąć oczekiwany rezultat;

§ strategia imitacji innowacji zakłada, że ​​producent surowców stawia na powodzenie innowacji konkurentów, kopiując je.

Strategia jest dość skuteczna dla tych, którzy posiadają niezbędną bazę produkcyjną i surowcową, która pozwala na masową produkcję symulowanych produktów i ich wdrażanie na rynkach, które nie zostały jeszcze opanowane przez głównego dewelopera. Producenci wybierający tę strategię ponoszą mniejsze koszty B+R i mniejsze ryzyko. Jednocześnie zmniejsza się również prawdopodobieństwo uzyskania wysokich zysków, ponieważ koszty produkcji są wyższe w porównaniu z deweloperem, udział w rynku jest stosunkowo niewielki, a konsumenci symulowanych produktów odczuwają do nich dość naturalną nieufność, dążąc do uzyskania produktu z wysoka jakość cech gwarantowana przez renomowanych producentów. Strategia innowacyjnego naśladownictwa zakłada stosowanie technik agresywnej polityki marketingowej, które pozwalają producentowi na zdobycie przyczółka w segmencie wolnego rynku;

§ strategia oczekiwania koncentruje się na minimalizowaniu poziomu ryzyka w obliczu dużej niepewności w otoczeniu zewnętrznym oraz zapotrzebowania konsumentów na innowacje.

Strategia jest wykorzystywana przez organizacje różnej wielkości i osiągające sukcesy. Duzi producenci spodziewają się, że będą go używać do czekania na wyniki innowacji oferowanej przez małą organizację, które wejdą na rynek, a jeśli się powiedzie, odepchną dewelopera. Małe organizacje również mogą wybrać tę strategię, jeśli mają wystarczająco stabilną bazę zasobów, ale mają problemy z B+R. Dlatego widzą, że czekanie jest najbardziej realną okazją do penetracji interesującego ich rynku.

Strategia oczekiwania jest zbliżona do strategii innowacyjnej imitacji, ponieważ w obu przypadkach producent przede wszystkim dąży do tego, aby istniał stały popyt na nowy produkt ze strony organizacji rozwojowej, na którą przypada większość koszty tworzenia i komercjalizacji innowacji. Ale w przeciwieństwie do strategii imitacyjnej, w której producent zadowala się segmentami rynku nieobjętymi przez główną organizację, producent wybierając strategię oczekiwania stara się prześcignąć organizację deweloperską w zakresie produkcji i wdrażania innowacji, i tutaj szczególnie ważny jest moment podjęcia aktywnych działań przeciwko organizacji. Dlatego strategia oczekiwania może być zarówno krótkoterminowa, jak i raczej długoterminowa;

§ strategia bezpośredniego reagowania na potrzeby i wymagania konsumentów zwykle stosowany w produkcji urządzeń przemysłowych.

Strategia realizowana jest przez małe organizacje realizujące indywidualne zamówienia dużych firm. Specyfiką tych zamówień lub projektów jest to, że przewidywane prace obejmują głównie etapy rozwoju przemysłowego i marketingu innowacji, podczas gdy cały wolumen B+R jest realizowany w wyspecjalizowanych jednostkach innowacyjnych samej organizacji. Nie potwierdzono, że organizacje wdrażające tę strategię są szczególnie zagrożone, a większość kosztów przypada na powyższe etapy cyklu innowacji. Poza małymi wyspecjalizowanymi organizacjami strategię bezpośredniego reagowania na potrzeby i wymagania konsumentów mogą stosować również oddziały dużych organizacji, które posiadają pewną niezależność ekonomiczną, szybko reagują na specyficzne potrzeby produkcyjne i potrafią szybko dostosować swoją produkcję i działalność naukowo-techniczną zgodnie z treścią proponowanych zamówień.

W warunkach względnie stabilnych relacji towarowo-pieniężnych innowacje z reguły stanowią wyjściową podstawę do zwiększenia konkurencyjności produktów, poszerzenia i umocnienia pozycji rynkowej, opanowania nowych obszarów zastosowań produktów, tj. aktywny środek biznesu, stanowiący treść twórczej, ofensywnej strategii.

W klasie strategii kreatywnych wyróżniają się:

§ aktywne B+R .

Producenci realizujący tę strategię uzyskują najsilniejszą przewagę konkurencyjną, która w rzeczywistości wyraża się w oryginalnych, jedynych w swoim rodzaju opracowaniach naukowo-technicznych lub zasadach i metodach. Dzięki strategii opartej na intensywności badań i rozwoju otwierają się kluczowe możliwości strategiczne poprzez dywersyfikację, nowe produkty i rynki. Strategicznymi celami kierownictwa jest tutaj zmobilizowanie dodatkowych aktywów (w tym wiedzy rynkowej) do wejścia na nowe rynki produktowe oraz stała analiza działalności jednostek produkcyjnych pod kątem identyfikacji pojawiających się możliwości technologicznych, a także przeprowadzenie wewnętrznej reorganizacji niezbędnej do rozwoju nowych produktów;

§ strategia zorientowana na marketing

Strategia zakłada ukierunkowanie wszystkich elementów systemu produkcyjnego oraz działalności pomocniczej i usługowej na znalezienie sposobów rozwiązania problemów związanych z wejściem innowacji na rynek. Ponadto główny zakres tych problemów odzwierciedla relacje pomiędzy sprzedawcą innowacji a jej konsumentami. Sukces strategii bezpośrednio zależy od intensywności działań innowacyjnych organizacji. Praktyka pokazuje, że intensywność jest większa, jeśli organizacja ma stabilną pozycję na rozwijającym się rynku, intensywnie inwestuje w B+R nad nowymi produktami, wdraża zasady przedsiębiorczej działalności w swoich działaniach, pomaga utrzymać ducha kreatywności w zespole i stymulując Klimat organizacyjny;

§ strategia fuzji i przejęć

Strategia jest jedną z najczęstszych opcji innowacyjnego rozwoju organizacji, ponieważ wiąże się z mniejszym ryzykiem w porównaniu z innymi rodzajami aktywnej strategii, opiera się na już usprawnionych procesach produkcyjnych i koncentruje się na rozwiniętych rynkach. Efektem tej strategii jest tworzenie nowych branż, dużych dywizji, wspólnych organizacji na zasadzie łączenia wcześniej odrębnych struktur.

Dużo trudniej jest odróżnić wewnętrzne różnice w aktywnych strategiach innowacyjnych niż adaptacyjnych. Mają ze sobą wiele wspólnego i są najskuteczniejsze, gdy organizacja wdraża cały szereg różnych obszarów aktywnej innowacji.

Konkretny rodzaj strategii innowacji dla nowego produktu zależy od wielu czynników, z których najważniejsze to możliwości technologiczne oraz pozycja konkurencyjna organizacji.

Możliwości technologiczne są zdeterminowane wewnętrznymi i zewnętrznymi cechami innowacji. Do wewnętrznych należy ukształtowany wcześniej potencjał naukowo-techniczno-technologiczny, którego elementami są kadry, portfolio patentów.

Zatem określony rodzaj strategii innowacji zależy przede wszystkim od stanu procesów interakcji producenta z szeroko rozumianym otoczeniem zewnętrznym.

Strategia innowacji jest środkiem do osiągnięcia celów organizacji w odniesieniu do środowiska wewnętrznego organizacji. Strategie innowacji dzielą się na:

następujące grupy:

sklep spożywczy - skupiony na tworzeniu nowych produktów,

usługi, technologie;

funkcjonalny - obejmują one strategie naukowe i techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

ratunek- wprowadzenie elementu nowości do zapewnienia zasobów (roboczych, materialno-technicznych, finansowych, informacyjnych);

organizacyjne i zarządcze- Odnośnie zmian systemowych

kierownictwo.

Podstawą opracowania strategii innowacyjnej jest prowadzona przez firmę polityka naukowo-techniczna, pozycja rynkowa firmy oraz teoria cyklu życia produktu.

Istnieją trzy rodzaje strategii innowacyjnych, w zależności od polityki naukowo-technicznej.

1. Ofensywa- typowe dla firm, które opierają swoją działalność na zasadach przedsiębiorczej konkurencji; charakterystyczne dla małych innowacyjnych firm.

2. Defensywny- ma na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Dom

Funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja- wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej; którzy nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek niektórych innowacji. Jednocześnie kopiowane są podstawowe właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe firmy innowacyjne lub firmy wiodące.

Obecnie szeroko stosowane są podstawowe (referencyjne) strategie innowacji. Mają na celu wypracowanie przewag konkurencyjnych, dlatego nazywa się je strategie wzrostu(rys.5.2).

Podstawowe strategie rozwoju dzielą się na cztery grupy:

1) strategia intensywnego rozwoju;

2) strategia rozwoju integracji;

3) strategia dywersyfikacji;

4) strategia redukcji.

Podczas wdrażania intensywne strategie rozwoju organizacja buduje swój potencjał lepiej wykorzystując swoje siły wewnętrzne i możliwości, jakie daje otoczenie zewnętrzne.

Istnieją trzy strategie intensywnego rozwoju:

„Produkt istniejący na istniejącym rynku” – strategia ma na celu głębszą penetrację tego produktu na rynku;

„Nowy produkt – stary rynek” to strategia innowacji produktowej, w ramach której produkt o nowych właściwościach konsumenckich jest rozwijany i sprzedawany na starym rynku;

„Stary produkt – nowy rynek” to marketingowa strategia innowacji mająca na celu sprzedaż znanego produktu w nowych segmentach rynku.

Znajdują się trzy strategie rozwoju integracji:

Integracja pionowa z dostawcami;

Integracja pionowa z konsumentami;

Integracja pozioma (interakcja z konkurentami z branży).

Są też trzy strategie dywersyfikacji:

design - strategia produktowa ukierunkowana
znaleźć i wykorzystać dodatkowe możliwości biznesowe

nesa; schemat realizacji strategii: nowy produkt - stara technologia - stary rynek;

Strategia projektowo-technologiczna – obejmuje zmiany produktu i technologii; schemat realizacji strategii: nowy produkt - nowa technologia - stary rynek;

Strategia projektowa, technologiczna i marketingowa realizowana jest według schematu: nowy produkt - nowa technologia - nowy rynek.

Strategia redukcji przejawia się w tym, że organizacje identyfikują i ograniczają niewłaściwe koszty. Te działania przedsiębiorstwa pociągają za sobą pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii, zmiany w strukturze organizacyjnej.

Istnieje kilka rodzajów strategii przycinania:

Kierownicze (organizacyjne) – zmiany w strukturze
zwiedzanie przedsiębiorstwa i w konsekwencji likwidacja jednostki

powiązania strukturalne;

Innowacje lokalne – zarządzanie kosztami związanymi ze zmianami w poszczególnych elementach przedsiębiorstwa;

Technologiczny - zmiana cyklu technologicznego w celu zmniejszenia kosztów osobowych i całkowitych.

Strategia innowacyjna, opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu, uwzględnia fazy, w których produkt się znajduje. Czasami cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: pochodzenie, narodziny, aprobata, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

1. Początek. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się pojawieniem się zarodka nowego systemu w starym środowisku, co wymaga restrukturyzacji całej aktywności życiowej. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowane rozwiązanie techniczne) lub organizacja firmy specjalizującej się w tworzeniu nowych lub radykalnych przekształceń starych segmentów rynku, która podejmuje się opracowania nowej techniki.

2. Narodziny. Na tym etapie pojawia się nowy system, uformowany w dużej mierze na obrazie i podobieństwie systemów, które go zrodziły. Np. po sformalizowaniu rozwiązania technicznego przechodzą do ogólnej prezentacji nowego typu technologii (sformułowania schematu layoutu) lub do przekształcenia stworzonej firmy w inną, która działa dla wąskiego segmentu rynku i spełnia wymagania specyficzne potrzeby na nim istniejące.

Ryż. 5.2. Innowacyjna część podstawowych strategii rozwoju firmy

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

3. Oświadczenie. Tu powstaje system i formy, które zaczynają konkurować na równych zasadach z wcześniej stworzonymi. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu pozwoli przejść do praktycznego tworzenia pierwszych próbek nowego typu technologii lub przekształcenia dotychczasowej firmy w firmę o strategii „władzy” działającą w obszarze dużego standardowego biznesu.

4. Stabilizacja. Punktem zwrotnym jest wejście systemu w okres, w którym wyczerpuje on swój potencjał dalszego wzrostu i jest bliski dojrzałości. Na przykład przejście do praktycznego wdrażania systemów technicznych nadających się do wdrożenia na dużą skalę lub wejście firmy na rynek światowy i powstanie na nim pierwszego oddziału.

5. Uproszczenie. Na tym etapie system zaczyna „zanikać”. Na przykład optymalizacja stworzonego systemu technicznego lub edukacja od firmy przedsiębiorstwa transnarodowego (TNC).

6. Upadek. W wielu przypadkach następuje spadek najważniejszych wskaźników czynności życiowych układu, co jest istotą złamania. Na tym etapie ulepszanie wcześniej stworzonego systemu technicznego rozpoczyna się na poziomie propozycji racjonalizacji, rozpadu TNK na szereg odrębnych firm, które prowadzą średnie i małe przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia lokalnych potrzeb.

7. Exodus. Na tym etapie cyklu życia system powraca do stanu pierwotnego i przygotowuje się do przejścia do nowego stanu. Na przykład zmiana funkcji eksploatowanego sprzętu lub śmierć jednej z firm, które oddzieliły się od TNK.

8. Destrukturyzacja. Tutaj wszystkie procesy życia systemu zatrzymują się lub jest on używany w innej pojemności lub odbywa się jego utylizacja. Firma przestaje istnieć; z reguły oznacza to jej specjalizację w zakresie wydawania innych produktów.

Według współczesnej nauki ekonomicznej w każdym określonym okresie konkurencyjna jednostka produkcyjna (firma, przedsiębiorstwo) specjalizująca się w wytwarzaniu produktów na określoną potrzebę społeczną zmuszona jest do pracy nad produktem należącym do trzech generacji technologii – , dominujący i wschodzący (obiecujący).

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Każda generacja technologii przechodzi w swoim rozwoju odrębny cykl życia. Na przykład firma w przedziale czasowym od t1 do t3 pracuje nad trzema generacjami technologii - A, B, C, sukcesywnie wymieniając się nawzajem (rys. 5.3). Na etapie powstania i początku wzrostu produkcji produktu B (czas t1) koszty jego wytworzenia są nadal wysokie, natomiast popyt wciąż niewielki, a wielkość produkcji nieznaczna (wykres a na ryc. 5.3). W tym momencie wielkość produkcji produktu A (poprzednia generacja) jest duża, ale produkt C nie jest jeszcze w ogóle wytwarzany (schemat a na ryc. 5.3).

Na etapie stabilizacji produkcji generacji B (czas t2 , etapy nasycenia, dojrzałości i stagnacji) jego technologia jest w pełni opanowana; popyt jest duży. Jest to okres maksymalnej produkcji i największej skumulowanej rentowności danego produktu. Produkcja produktu A spadła i nadal spada (wykres b na ryc. 5.Z.).

Wraz z pojawieniem się i rozwojem nowej generacji technologii (produkt C) zapotrzebowanie na produkt B zaczyna spadać (czas t3 ) - zmniejsza się wielkość jego produkcji i zysk, który przynosi (schemat v na ryc. 5.3), natomiast pokolenie A nie istnieje lub jest używane tylko jako relikt.

A B C

Ryż. 5.3. Schematy struktury produkcji w różnych

chwile w czasie:

a- za chwilę (x; b- za chwilę 12; v- za chwilę (3

Na ryc. 5.3 widać, że stabilną wartość całkowitego dochodu przedsiębiorstwa (firmy) zapewnia prawidłowy rozkład wysiłków pomiędzy kolejne produkty (generacje technologii). Osiągnięcie takiego rozkładu jest celem kształtowania i realizacji polityki naukowo-technicznej firmy. Optymalizacja tej polityki wymaga

wiedza o możliwościach technicznych i technologicznych każdej z kolejnych (i konkurencyjnych) generacji technologii. W miarę opanowywania jednego lub drugiego rozwiązania technicznego zmienia się jego rzeczywista zdolność do zaspokojenia odpowiednich potrzeb społeczeństwa i jego cechy ekonomiczne, co w rzeczywistości determinuje cykliczność rozwoju pokoleń technologii.

Jednak decydującym czynnikiem w tworzeniu konkurencyjnej strategii naukowo-technicznej przedsiębiorstwa (firmy) jest fakt, że środki w rozwój i opanowanie produktu muszą być zainwestowane dużo wcześniej niż uzyskany zostanie rzeczywisty efekt w postaci pozyskania silna pozycja na rynku. Dlatego strategiczne planowanie polityki naukowo-technicznej wymaga rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiedniej technologii na wszystkich etapach jej cyklu życia. Trzeba wiedzieć, w którym momencie generacja technologii proponowana do rozwoju osiągnie swój maksymalny rozwój, kiedy konkurencyjny produkt dojdzie do tego etapu, kiedy należy rozpocząć rozwój, kiedy - ekspansję, a kiedy nastąpi spadek w produkcji.

5.2. Metody wyboru innowacyjnych strategii

Wybór strategii opiera się na analizie kluczowych czynników charakteryzujących stan firmy, z uwzględnieniem wyników analizy portfela przedsiębiorstw oraz charakteru i istoty wdrażanych strategii.

Obecnie duże firmy amerykańskie, japońskie i europejskie, aby zmonopolizować produkcję towarów na rzecz radykalnych innowacji i zmniejszyć wpływ działalności venture na wyniki końcowe, podążają ścieżką koncentracji i dywersyfikacji produkcji. Amerykańskie korporacje „Gepera1 Motogs Consolidation”, „Fogd Motog Companu”, „Genera1 E1striс”, japońskie „Sopu”, „Touota”, szwedzkie „Eestgo1ux”, niemieckie „Siemens”, południowokoreańskie „Samsung” i wiele innych organizacji opartych na następujące zasady:

a) dywersyfikacja wytwarzanych towarów;

b) połączenie w portfelu towarów, które w efekcie ulegają poprawie
wdrażanie różnego rodzaju innowacji;

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

C) podnoszenie jakości towarów i oszczędzanie środków na
poprzez pogłębienie badań i rozwoju oraz zwiększenie innowacyjności
ciało;

d) zgłoszenie dla różnych towarów, w zależności od ich
konkurencyjność, różne strategie: fiołki, pati-
enty, komutatory czy eksporterzy (więcej o tych krajach)
tagi zostaną omówione w rozdz. 6);

e) rozwój integracji i współpracy międzynarodowej;

f) poprawa jakości decyzji zarządczych itp.
Jeśli firma produkuje kilka rodzajów towarów, to dla nich

często stosuje różne strategie. W takim przypadku ryzyko dla całej firmy jest zniwelowane.

Podsumowując, analiza strategii funkcjonowania dużych firm pokazuje, że wraz ze wzrostem udziału czystej konkurencji rośnie udział strategii eksploracyjnej.

Podstawą opracowania rekomendacji dotyczących strategii innowacji i odpowiadającej jej polityki inwestycyjnej (planowania inwestycji zasobowych) jest prognozowanie momentów rozwoju i zmiany generacji technologii (produktów).

Kierunki wyboru strategii innowacyjnej z uwzględnieniem pozycji rynkowej (kontrolowany udział w rynku i dynamika jego rozwoju, dostęp do źródeł finansowania i surowców, pozycja lidera lub naśladowcy w konkurencji branżowej) przedstawiono na ryc. 5.4.

Wybór strategii dokonywany jest dla każdego kierunku, podkreślanego przy wyznaczaniu celów.

Ryż. 5.4. Kierunki wyboru innowacyjnej strategii

Macierz BCG (Boston Advisory Group) (rysunek 5.5) może być wykorzystana do wyboru strategii opartej na udziale w rynku i rozwoju branży. Zgodnie z tym modelem firmy z dużymi udziałami w rynku w branżach o wysokim wzroście („gwiazdy”) muszą wybrać strategię wzrostu, podczas gdy firmy o wysokim udziale wzrostu w branżach stabilnych („dojne krowy”) wybierają strategię ograniczonego wzrostu. Ich głównym celem jest utrzymanie pozycji i osiągnięcie zysku, firmy z niewielkim udziałem w rynku w wolno rozwijających się branżach („psy”) wybierają strategię „odcinania nadmiaru”.

Opuszczenie rynku

Wysoki niski

Udział w rynku / wielkość sprzedaży

Ryż. 5.5. Macierz BCG

Macierz McKinsewa służy do wyświetlania i porównywania strategicznych pozycji różnych firm w organizacji komercyjnej. Pokonuje tak istotną wadę modelu BCG, jak uproszczona konstrukcja osi poziomej i pionowej jego macierzy.

Model GE / McKinseu pozwala przede wszystkim uszeregować wszystkie biznesy korporacji jako kandydatów do otrzymania inwestycji według kryterium przyszłego zysku w danej perspektywie strategicznej.

Macierz McKinseu pokazano na ryc. 5.6. Tutaj na osi rzędnych szacowane są parametry konkretnego biznesu, które:

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Status konkurencyjny Średni

Ryż. 5.6. Matryca McKinseu

organizacje są praktycznie niekontrolowane, tj. istotne czynniki środowiskowe. Parametry pozycjonowania są ustalone wzdłuż osi odciętej, które zależą od organizacji.

Thompson i Strickland zaproponowali macierz wyboru strategii w zależności od dynamiki wzrostu rynku produktów (odpowiednik wzrostu branży) oraz pozycji konkurencyjnej firmy (rysunek 5.7).

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych firm wykorzystywana jest macierz zaproponowana przez firmę konsultingową Arthur De Little ( Macierz ADL-LC), który jest modelem wielowymiarowym (rysunek 5.8).

W matrycy ADL-LC poziomo ustala się integralną wieloczynnikową ocenę „pozycji konkurencyjnej”, a wertykalną integralną ocenę cyklu życia. Metodologicznie uzyskanie określonych wartości wskaźnika „Pozycja konkurencyjna” jest bardzo zbliżone do wyliczenia wskaźnika „Status konkurencyjny” (siła pozycji firmy) według modelu McKinseu. Ale główna różnica między modelem ADL-LC z innych podobnych modeli jest wykorzystanie koncepcji cyklu życia.

Cechy etapów cyklu życia według modelu ADL-LC są następujące.

Narodziny: zmiany w technologii; rozdrobnione oferty na szybko zmieniającym się rynku; energetyczne poszukiwanie konsumentów; szybki wzrost sprzedaży, ale praktycznie brak zysku, bo wszyscy pochłaniają inwestycje; przepływy pieniężne są ujemne, ponieważ jest wchłaniany przez rozwój rynku.

Rozwój(wzrost): szybki wzrost sprzedaży; zysk pojawia się i szybko rośnie, ale przepływ środków pieniężnych może nadal być ujemny.

Dojrzałość: sprzedaż osiąga maksimum; zysk również osiąga swój maksymalny poziom; przepływy pieniężne stają się dodatnie i stopniowo rosną.

Starzenie się: sprzedaż spada; zyski spadają; przepływy pieniężne spadają, ale wolniej niż zyski.

Cechy pozycji konkurencyjnych według modelu ADL-LC są następujące.

Słaby: firma ma szereg krytycznych słabości; w tej sytuacji biznes nie może sam przetrwać.

Wytrzymały: biznes generuje zysk, biznes specjalizuje się w swojej niszy i ma w sobie wystarczającą siłę, ma minimalne możliwości wyjścia z tej pozycji.

Zauważalny: firma ma odrębne cechy i korzyści; bardzo silne pozycje w swoich wyspecjalizowanych niszach; istnieje znaczny potencjał do poprawy pozycji konkurencyjnej.

Silny: biznes ma silne przewagi konkurencyjne; możliwa jest niezależna strategia biznesowa, która nie uwzględnia zachowania głównych konkurentów; pozycja biznesowa jest silna, ale nie absolutna.

Prowadzący: tę pozycję rynkową może zajmować tylko jedno przedsiębiorstwo; wyznacza własne standardy na rynku i kontroluje inne biznesy; przewaga konkurencyjna jest prawie absolutna; strategia biznesowa jest całkowicie niezależna.

Wybierając opcje dla strategii innowacyjnej, firma może skorzystać z macierzy Produkt/Rynek (Tabela 5.1)

Tabela 5.1 Matryca produktów/rynków do wyboru strategii

Przyjmując strategię, kierownictwo musi wziąć pod uwagę cztery czynniki:

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Ryzyko. Jaki poziom ryzyka firma uważa za akceptowalny dla każdej z podejmowanych przez siebie decyzji?

Znajomość przeszłych strategii i wyników ich stosowania. Pozwoli to firmie skuteczniej rozwijać nowe.

Czynnik czasu. Często dobre pomysły zawodzą, ponieważ zostały zaproponowane w niewłaściwym czasie.

Reakcja dla właścicieli. Plan strategiczny opracowują menedżerowie firmy, ale często właściciele mogą wywierać silną presję, aby go zmienić. Kierownictwo firmy powinno mieć ten czynnik na uwadze.

Tworzenie strategii może odbywać się na trzy sposoby: odgórny, oddolny oraz z pomocą firmy konsultingowej.

W pierwszym przypadku plan strategiczny opracowywany jest przez kierownictwo firmy i jako zlecenie schodzi na wszystkie szczeble zarządzania.

Rozwijając „od dołu do góry”, każdy dział (dział marketingu, dział finansów, dział produkcji, dział R&D itp.) opracowuje w ramach swoich kompetencji swoje propozycje sporządzenia planu strategicznego. Następnie te propozycje trafiają do kierownictwa firmy, które je podsumowuje i podejmuje ostateczną decyzję podczas dyskusji w zespole. Wykorzystuje to doświadczenie zdobyte w działach bezpośrednio związanych z badanymi zagadnieniami i tworzy poczucie wspólnoty w całej organizacji w tworzeniu strategii wśród pracowników.

Firma może również skorzystać z usług konsultantów w celu zbadania organizacji i opracowania strategii.

Innowacyjny biznes nie jest czystą nauką ani wynalazkiem, choć rozwój naukowy i technologiczny jest tu priorytetem.

Zachowanie firmy jako konsumenta innowacji można określić, dowiadując się, jaką opcję wybrała do przeprowadzenia zmian technologicznych (rysunek 5.9, gdzie wskazano okresy cyklu popytu: mi- początek; o1 - przyspieszony wzrost; o2 - spowolniony, M - dojrzałość; V - osłabienie; r- rentowność; T b T 2, T 3 – zakres czasowy oceny).

W przypadku stabilnej technologii (patrz rys. 5.9, a) w obszarze rozwoju popytu i produkcji pojawia się duże zapotrzebowanie na innowacje technologiczne (MI) i w dojrzałości (M).

Ryż. 5.9. Związek między innowacjami a zapotrzebowaniem na produkty z technologią: a- stabilny; b - owocny; v- zmienny

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

W przypadku owocnej technologii (patrz rys. 5.9, b) potrzeba innowacji jest również niewielka, gdyż zaspokojenie popytu następuje poprzez modyfikację produktów lub opanowanie nowych produktów bez znaczących zmian w oryginalnej technologii ich wytwarzania.

I tylko w wariancie wymiennej technologii (patrz ryc. 5.9, v) potrzeba innowacji wspierających cykl życia popytu jest stała na wszystkich etapach.

Firmy kierujące się zasadą zmiennej technologii to branże aktywne technologicznie. Są to głównie elektronika, przemysł chemiczny, produkcja farmaceutyczna. Większość branż inżynierii mechanicznej należy do branż o średniej aktywności technologicznej, a co za tym idzie, o średnim poziomie zapotrzebowania na innowacje.

5.3. Tworzenie innowacyjnych strategii

Strategie innowacji w przedsiębiorstwach można łączyć i przedstawiać w dwóch głównych typach: strategia lidera, której celem jest opracowanie i wdrażanie całkowicie nowych produktów, oraz strategia podążania, która zakłada wprowadzanie na rynek ulepszonych technologii. Te cele innowacyjnego rozwoju można osiągnąć na różne sposoby.

W ten sposób, w oparciu o strategię przywództwa badawczego, możliwe jest osiągnięcie długoterminowych pozycji lidera w dziedzinie B+R dzięki dążeniu przedsiębiorstwa do zachowania w swoim portfelu gospodarczym produktów znajdujących się na początkowych etapach 5-krzywej. Jeśli w swoim innowacyjnym rozwoju przedsiębiorstwo stosuje politykę reakcji obronnej i woli podążać za liderami rynku w celu uniknięcia ryzyka ekonomicznego związanego z komercjalizacją innowacji, to taki podmiot gospodarczy powinien stosować strategie wyczekiwania i spróbuj wprowadzić na rynek ulepszone wersje towarów, które zostały już przez rynek przetestowane.

Liczba etapów organizacyjnych rozwoju i wdrażania innowacji będzie taka sama dla technologii podstawowych lub udoskonalanych, odzwierciedlając etapy ich cyklu życia. Powodem jest to, że innowacje produktowe i technologiczne, niezależnie od stopnia nowości i skali, przechodzą przez pewne etapy.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Cykl życia: narodziny, wzrost, dojrzałość, schyłek. Ze względu na zawartość strukturalną każdego z realizowanych etapów, charakter działań niezbędnych do opracowania i wdrożenia strategii lidera lub naśladowcy będzie inny.

Różnice te przejawiają się zarówno w składzie interesariuszy, jak i wysokości wymaganych kosztów inwestycyjnych dla każdego rodzaju i skali innowacji. Dlatego przy planowaniu strategii innowacyjnego rozwoju te fundamentalne różnice są ważne do oceny i kompleksowej analizy.

Pomimo tego, że nowe i udoskonalane technologie przechodzą przez te same etapy wzrostu i rozwoju, początkowe i końcowe cele tych innowacji na każdym ze zidentyfikowanych etapów są różne. Tak więc, aby stworzyć całkowicie nowy produkt, konieczne jest prowadzenie prac badawczo-rozwojowych na dużą skalę. Jednocześnie przy wdrażaniu doskonalenia technologii niektóre z tych działań można pominąć i ograniczyć do prowadzenia prac B+R, gdyż tego typu innowacje opierają się na znanej już wiedzy naukowej. Dzięki temu możemy mówić o głównych różnicach w kosztach początkowych i efektach końcowych każdego z realizowanych etapów wprowadzania nowych i doskonalących się technologii.

Podkreślmy i zgrupujmy główne podobieństwa i różnice w zarządzaniu procesami wprowadzania nowych i ulepszania technologii (tabela 5.2). Bardziej celowe jest wprowadzenie podstawowych lub całkowicie nowych technologii najpierw na rynek przemysłowy, a dopiero potem na rynek konsumencki. Wniosek ten został wysunięty na podstawie analizy znacznej liczby niepowodzeń związanych z wprowadzaniem fundamentalnie nowych technologii bezpośrednio na rynek konsumencki, z pominięciem przemysłowego.

Tabela 5.2 Podobieństwa i różnice w podstawowych i udoskonalanych procesach rozwoju innowacji

Rozwój podstawowych technologii wymaga znacznej ilości badań podstawowych i stosowanych oraz znacznych inwestycji w tym celu. Strategię pioniera, czyli wybór nowych technologii do wprowadzenia na rynek, mogą wybrać tylko przedsiębiorstwa high-tech, prawdziwi liderzy rynku. Podobieństwa, a także znaczne różnice w charakterze początkowych celów i końcowych rezultatów rozwoju i wdrażania nowych technologii, potwierdzają potrzebę uwzględnienia rodzaju i skali innowacji w tworzeniu innowacyjnych strategii rozwoju.

Zagregowane zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do realizacji określonej strategii rozwoju innowacyjnego dobierane są najpierw element po elemencie, a następnie krok po kroku.

Etapy rozwoju i wdrażania technologii oznaczono następującymi symbolami:

W - badania;

X - konstruktywny;

V - koncepcyjny;

x- dystrybucyjny.

Biorąc pod uwagę przyjęte oznaczenia, można wyodrębnić etapowe wymagania dotyczące zasobów niezbędnych przedsiębiorstwu do realizacji strategii rozwoju innowacyjnego (rys. 5.10 i 5.11).

Jak widać z przedstawionych schematów, środki finansowe i ekonomiczne potrzebne do realizacji określonej strategii rozwoju innowacyjnego w dużej mierze zależą od rodzaju i

5 Zarządzanie innowacjami: teoria i praktyka

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

skalę wprowadzanej technologii. Potwierdza to po raz kolejny wniosek o potrzebie usystematyzowania procesów zarządzania strategicznego i innowacyjnego oraz ich początkowego ukierunkowania na włączanie w obrót gospodarczy zasadniczo nowych lub tylko doskonalących się technologii.

Modele kształtowania się kosztów związanych z rozwojem nowych i doskonalących się technologii ujawniają krok po kroku sekwencję i przybliżoną listę czynności, które należy wykonać w ramach realizacji strategii lidera lub naśladowcy. Modele te nie uwzględniają jednak wyceny niektórych kosztów, które należy uwzględnić przy planowaniu biznesowym i szacowaniu przybliżonych kosztów związanych z realizacją projektów inwestycyjnych.

Przy opracowywaniu projektu inwestycyjnego konieczne jest w szczególności uwzględnienie kosztów związanych z wynagrodzeniami, a także z odliczeniem niektórych podatków i opłat, w tym np. ujednoliconego podatku socjalnego, obowiązkowego ubezpieczenia społecznego od przemysłowych wypadki i choroby zawodowe. Ponadto należy również uwzględnić część kosztów ogólnych w postaci opłacenia kosztów energii elektrycznej technologicznej, pary, wody, mediów, usług komunikacyjnych, kosztów transportu. Jednocześnie nie można nie liczyć się z kosztami związanymi z nabyciem maszyn, urządzeń i innych środków trwałych niezbędnych do realizacji strategii innowacyjnego rozwoju, które w postaci kwot odpisów amortyzacyjnych stopniowo przenoszą ich wartość dla produktów, gdy się zużywają.

Prezentowane modele, ukazujące stronę merytoryczną każdego z etapów wdrażania innowacyjnego rozwoju, mają na celu przede wszystkim rozwiązywanie problemów organizacyjnych i ekonomicznych, a nie inwestycyjno-finansowych. Aby przedsiębiorstwa mogły w pełni wykorzystać proponowane podejście, konieczne jest ujawnienie metodologii przeprowadzenia takiego obliczenia. Tabela 5.3 przedstawia formuły kalkulacji kosztów produkcji związanych z rozwojem i wdrażaniem nowych i ulepszonych technologii. Mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa przy planowaniu strategii innowacyjnego rozwoju.

Ryż. 5.10. (Początek)

Ryż. 5.10. Główne etapy modelu kształtowania kosztów związanych z rozwojem nowych technologii (zakończenie)

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Ryż. 5.11. Główne etapy modelu kształtowania kosztów związanych z rozwojem ulepszających technologii

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Tabela 5.3 Kalkulacja krok po kroku kosztów wdrożenia innowacyjnych strategii rozwoju w przedsiębiorstwie

Oszacowanie wymaganych kosztów inwestycji na podstawie przedstawionych podejść pozwala przedsiębiorstwom określić wielkość

niezbędne zasoby finansowe i ekonomiczne, zaplanować kolejność działań organizacyjnych w celu wdrożenia innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa i odpowiedzieć na pytania o to, za pomocą w przybliżeniu, jaka ilość zasobów, wcześniej przez kogo, w przybliżeniu kiedy i jak innowacyjne cele można osiągnąć rozwój przedsiębiorczości. Na kolejnym etapie kształtowania się rozwoju innowacyjnego konieczna jest ocena efektywności planowanych działań. W tym celu, na podstawie kalkulacji kosztów związanych z opracowaniem i wdrażaniem innowacyjnych strategii rozwoju (tab. 5.3), konieczna jest ocena opłacalności komercyjnej i ekonomicznej wprowadzenia nowych lub udoskonalonych technologii w przedsiębiorstwie. Na podstawie wyników skuteczności innowacji na podstawie tymczasowej oceny przepływów pieniężnych oraz wpływu nowych technologii na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, spośród rozważanych alternatyw wybiera się najbardziej obiecujące opcje, a następnie przedstawia ich w formę innowacyjnych projektów lub biznesplanów.

Pytania do samokontroli

1. Czym jest strategia?

2. Jakie są cele opracowania strategii?

3. Wyjaśnij schemat rozwoju strategii.

4. Na jakie grupy dzielą się strategie innowacji?

5. Jakie rodzaje strategii innowacyjnych wyróżnia się w zależności od polityki naukowo-technologicznej?

6. Jakie są etapy cyklu życia innowacji?

7. Opisz macierz BCG.

8. Jakie decyzje strategiczne można podjąć w oparciu o macierz McKinseu?

9. Nazwij cechy etapów cyklu życia zgodnie z modelem
ADL-LC.

10. Na jakich zasadach opiera się strategia dużych

firmy?

11. Wyjaśnij graficzną zależność między innowacjami a popytem na produkty.

12. Jakie są podobieństwa i różnice w procesach opracowywania innowacji podstawowych i udoskonalających?

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Zadania szkoleniowe

Zadanie5.1. Określ koszty realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa na etapie badań nad rozwojem nowej technologii, jeśli wiadomo, że koszty związane z opracowaniem nowej technologii wyniosły 93 tys. rubli, koszty pracy - 12 tysięcy rubli, odliczenia ujednoliconego podatku socjalnego i składek ubezpieczeniowych od wypadków przemysłowych - 3,1 tysiąca rubli, amortyzacja - 10 tysięcy rubli, koszty ogólne - 37,2 tysiąca rubli.

Zadanie 5.2. Określ łączną kwotę kosztów realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju udoskonalania technologii, jeśli wiadomo, że koszty na etapie badań wynoszą 31 tys. rubli, na etapie konstruktywnym - 57 tys. rubli, na etapie koncepcyjnym - 95 tys. rubli, przy dystrybucji - 73 tys. rubli.

Zadanie5.3. Określ koszty realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa na konstruktywnym etapie rozwoju udoskonalania technologii, jeśli wiadomo, że koszty związane z tworzeniem wzoru przemysłowego wyniosły 127 tys. rubli, koszty pracy - 15 tys. rubli, odliczenia od tej kwoty ujednoliconego podatku socjalnego i składek ubezpieczeniowych od wypadków przy pracy, odpisy amortyzacyjne - 12,5 tys. rubli, koszty ogólne - 46,9 tys. rubli.

Zadanie 5.4. Określ łączną kwotę kosztów realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju nowej technologii, jeśli wiadomo, że koszty na etapie badawczym wyniosły 81 tys. rubli, na etapie konstruktywnym - 143 tys. rubli, na etapie koncepcyjnym - 257 tys. rubli, wydatki związane z tworzeniem nowego rynku, równe 233 tys. rubli, koszty pracy - 31 tys. rubli, odliczenia ujednoliconego podatku socjalnego i składek ubezpieczeniowych od wypadków przy pracy - 14,5 tys. ruble, odliczenia amortyzacyjne - 27 tys. rubli, koszty ogólne - 96,7 tys. rubli.

Zadania testowe

1. Firma ma wysokie koszty innowacji i dąży do zajęcia wiodącej pozycji na rynku. Jaką strategię innowacji powinna wybrać firma?

1.1. Ofensywa.

1.2. Imitacja.

1.3. Tradycyjny.

2. Strategie innowacji produktowych to:

2.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

2.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

2.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych produktów, usług, technologii.

2.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

3. Funkcjonalne strategie innowacji to:

3.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

3.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

3.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych produktów, usług, technologii.

3.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

4. Strategie innowacji organizacyjnych i zarządczych to:

4.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

4.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

4.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych produktów, usług, technologii.

4.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

5. Strategia obronna jest stosowana przez firmy:

5.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

5.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

5.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

6. Strategię ofensywną stosują firmy:

6.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

6.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

6.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

7. Strategię imitacyjną stosują firmy:

7.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

7.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

7.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

8. Stosując podstawowe strategie innowacji, aktor
Firma koncentruje się na:

8.1. Budowanie własnego potencjału poprzez lepsze wykorzystanie sił wewnętrznych i możliwości zewnętrznych.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

8.2. Pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii, poprzez redukcję zbędnych kosztów.

8.3. Rozwój przewag konkurencyjnych.

8.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

9. Nie należy do klasy integracyjnych strategii rozwoju:

9.1. Integracja pionowa z dostawcami.

9.2. Integracja pionowa z konsumentami.

9.3. Integracja pionowa z resellerami.

9.4. Integracja pozioma.

10. Przy strategii ofensywnej koszt innowacji:

10.1. Wysoka.

10.2. Przeciętny.

10.3. Niski.

11. Firma trzyma się blisko lidera, zapożyczając jego innowacje od
wprowadzenie pewnych zmian. Koszt innowacji wyniesie:

11.1. Tak samo jak lidera.

11.2. Niższy niż lider.

11.3. Nie ma jednoznacznej odpowiedzi.

12. Które z poniższych dotyczy drugiego etapu życia?
nienaturalny cykl?

12.1. Badania teoretyczne i eksperymentalne.

12.2. Opracowanie roboczej dokumentacji projektowej.

12.3. Produkcja prototypów.

13. Wśród zasad wyznaczania celów są:

13.1. Kompletność.

13.2. Spójność.

13.3. Alternatywność.

13.4. Podporządkowanie.

14. Co nie jest związane z zasadami budowania drzewa celów?

14.1. Spójność celów.

14.2. Pewność.

14.3. Konkretność.

14.4. Rzeczywistość.

14.5. Szczegół.

14.6. Nie ma właściwej odpowiedzi.

Rozdział 5 Podsumowanie

Strategia to spójny zespół działań na rzecz wzmocnienia witalności i siły przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do jego konkurentów. To szczegółowy i kompleksowy plan osiągnięcia wyznaczonych celów.

Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

1) produkt – strategie ukierunkowane na tworzenie nowych towarów, usług, technologii;

2) funkcjonalne – są to strategie naukowo-techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

3) zasób - strategie, w których wprowadza się element nowości do zaopatrzenia zasobów - pracy, materiałów i techniki, finansów, informacji.

4) organizacyjno-zarządcze – strategie związane ze zmianami w systemach zarządzania.

Strategia innowacji, opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu, uwzględnia etap, na którym produkt się znajduje. Według jednej z opinii cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: powstanie, narodziny, aprobata, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

Wybór strategii firmy dokonywany jest przez kierownictwo w oparciu o analizę kluczowych czynników charakteryzujących stan firmy, z uwzględnieniem wyników analizy portfela przedsiębiorstw oraz charakteru i istoty strategii wdrożone.

Macierz BCG może służyć do wyboru strategii na podstawie udziału w rynku i tempa wzrostu branży. Macierz McKinseu służy do wyświetlania i analizy porównawczej strategicznych pozycji różnych biznesów organizacji komercyjnej. Pokonuje tak istotną wadę modelu BCG, jak uproszczony podział osi poziomej i pionowej jego macierzy.

Do wyboru strategii zależnej od dynamiki wzrostu rynku produktowego (odpowiednik wzrostu branży) oraz pozycji konkurencyjnej firmy można wykorzystać macierz Thompsona i Stricklanda.

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych firm wykorzystywana jest macierz zaproponowana przez firmę doradczą Arthur De Little (macierz ADL-LC), będąca modelem wielowymiarowym.

Strategie innowacji w przedsiębiorstwach można łączyć i przedstawiać w dwóch głównych typach: strategia lidera, której celem jest rozwój i wdrażanie całkowicie nowych produktów, oraz strategia podążania, która zakłada wprowadzanie na rynek ulepszonych technologii. Pomimo tego, że nowe i udoskonalane technologie przechodzą przez te same etapy wzrostu i rozwoju, początkowe i końcowe cele tych innowacji na każdym ze zidentyfikowanych etapów są różne.

Zagregowane zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do realizacji określonej strategii rozwoju innowacyjnego wybierane są najpierw element po elemencie, a następnie etapami.

W rozdziale omówiono różne schematy określania kosztów niezbędnych do realizacji określonej strategii rozwoju innowacyjnego.

Rozdział 5

tiya. Potwierdza to po raz kolejny wniosek o potrzebie usystematyzowania procesów zarządzania strategicznego i innowacyjnego oraz wstępnego ukierunkowania ich na zaangażowanie w obrót gospodarczy zasadniczo nowych lub tylko doskonalących się technologii.

Po zapoznaniu się z materiałami tego rozdziału uczeń powinien WIEDZIEĆ:

> pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych;

> etapy cyklu życia innowacji

i być w stanie:

Tworzą innowacyjne strategie;

Oblicz całkowity koszt wdrożenia strategii.

Strategia to kompleksowy, kompleksowy plan działania na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Głównym zadaniem strategii jest przeniesienie organizacji ze stanu obecnego do pożądanej przyszłości.

Specyfika strategii innowacyjnych polega na wyborze kierunków i określeniu skali proponowanych zmian. Jednocześnie ich skala i pożądane wskaźniki zależą od zdolności innowacyjnych przedsiębiorstwa (potencjał innowacyjny) oraz stanu otoczenia zewnętrznego (klimat innowacyjny).

Innowacyjne strategie przedsiębiorstwa (organizacje) rozwijają się, aby osiągnąć następujące cele:

• zapewnienie konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa (organizacji);
• reakcje na wpływ środowiska zewnętrznego;
• możliwości głównie dzięki innowacjom produktowym

zająć inną, wcześniej nie zajmowaną niszę rynkową;

• możliwości ucieczki od konkurencji poprzez stworzenie nowej niszy rynkowej;
• możliwości zwiększenia wielkości produkcji (pracy lub usług).

Podstawą opracowania strategii innowacyjnej jest cel firmy, teoria cyklu życia produktu, pozycja rynkowa firmy oraz jej polityka naukowo-techniczna.

W zależności od celów firmy wyróżnia się cztery rodzaje strategii (lub cztery rodzaje firm): fiołki, patenty, komutatory i eksporterzy.

Tabela 8.1

Charakterystyka strategii konkurencyjnych _

	Konkurencyjny strategia	Innowacyjny	Stan	Przewagi konkurencyjne	Jakość produkty
	Brutalny		Nowy, opanowany	Wysoka wydajność, niskie ceny
	Patent		Opanowany	Maksymalne dostosowanie do konkretnego rynku
	Dojazdy		Opanowany	Elastyczne reagowanie na potrzeby rynku
	Wyraźny			Stosowanie innowacje

Strategia przemocy (władzy) typowy dla firm działających w branży wielkoseryjnej produkcji. Podstawowym źródłem siły jest masowa produkcja dobrej (średniej) jakości produktów po niskich cenach. Dzięki temu firma zapewnia duży margines konkurencyjności. Motto firm brzmi „Tanie, ale przyzwoite” (ale nie „Drogie i złe”). W zależności od dynamiki rozwoju rozróżnia się kilka rodzajów fioletu.

„Lwy” to duże firmy, liderzy w wielu obszarach działalności innowacyjnej, charakteryzują się zazwyczaj agresywną konkurencją i dużymi nakładami na B+R.

„Słonie” to przede wszystkim duże firmy, liderzy w jednym lub dwóch obszarach działalności innowacyjnej, z dużą siecią oddziałów zagranicznych i niszowym charakterem konkurencji.

Behemoty to duże firmy o zbyt dużej dywersyfikacji, rosnącym zapóźnieniu technologicznym, niskich nakładach na badania i rozwój oraz pasywnej konkurencji.

Strategia patentowa (niszowa)("Sly Fox") jest typowe dla firm, które weszły na ścieżkę wąskiej specjalizacji dla ograniczonego kręgu

konsumentów. Swoje drogie i wysokiej jakości towary kierują do tych, którym zwykłe produkty nie wystarczają. Ich motto brzmi: „Drogie, ale dobre”. Starają się unikać bezpośredniej konkurencji z wiodącymi korporacjami. W przypadku firm krajowych strategię tę można przyjąć jako filozofię przedsiębiorczości. Wzywa nie do bezpośredniej walki z czołowymi korporacjami, ale do poszukiwania niedostępnych dla nich obszarów działalności. Takie podejście poważnie zwiększa szanse słabych na konkurowanie z silnymi. Te firmy są rentowne. Jednocześnie istnieje możliwość podjęcia błędnej decyzji, prowadzącej do kryzysu. W takich firmach wskazane jest stanowisko stałego menedżera innowacji, mającej na celu zabezpieczenie ich działalności. Głównym celem menedżera innowacji jest zmniejszenie ryzyka w życiu firmy.

Strategia dojazdów (połączenia)(„Szara Myszka”) dominuje w biznesie jak zwykle na skalę lokalną (lokalną).

Siła lokalnego niewyspecjalizowanego przedsiębiorstwa polega na lepszym dostosowaniu go do małych (często krótkoterminowych) potrzeb konkretnego klienta. To sposób na zwiększenie wartości konsumenckiej nie dzięki super wysokiej jakości (jak patent), ale dzięki indywidualizacji usługi. "Dodatkowo płacisz za to, że rozwiązujemy Twoje problemy" - hasło komutatorów. Przemoc i patenty mogą nie zawsze odpowiadać indywidualnym potrzebom, a wtedy pojawiają się centrale gotowe do wykorzystania każdej okazji biznesowej. Zwiększona elastyczność przełączników pozwala im utrzymać konkurencyjną pozycję.

Menedżer innowacji takiej firmy musi być dobrze zorientowany w specyfice nabywcy towaru, aktualnej sytuacji na rynku, trafnie, szybko i rzetelnie przewidywać ewentualne kryzysy. Strategia dojazdów jest typowa dla wielu prywatnych rosyjskich firm.

Wyraźna (pionierska) strategia(„First Swallow”) kojarzy się z tworzeniem nowych lub radykalnych przeobrażeń starych segmentów rynku, są to „pionierzy w poszukiwaniu i wdrażaniu rewolucyjnych rozwiązań, głównie pierwszego ruchu”. Wśród nich są pionierzy w produkcji komputerów osobistych, biotechnologii, robotów itp. Działają w „sąsiedztwie” maksymalnego cyklu działalności wynalazczej od samego początku produkcji.

Siła eksporterów tkwi we wprowadzaniu fundamentalnych innowacji, czerpią korzyści z początkowej obecności na rynku. Przegrywają 85 razy na 100, ale 15 razy odnoszą ogromny sukces techniczny, finansowy i moralny. Są motorami postępu naukowego i technologicznego. Motto wystawcy brzmi: „Lepiej i taniej, jeśli to możliwe”.

Firma odkrywcza (pionier) staje przed problemem wielkości produkcji, gdy atrakcyjna rynkowo nowość została już stworzona. Aby to zrobić, eksperci zawierają sojusz z dużą firmą. Eksporter nie może samodzielnie powielać sprawdzonych innowacji. Opóźnienie replikacji zagraża pojawieniu się kopii lub analogów. Sojusz z potężną firmą (nawet pod warunkiem wchłonięcia i podporządkowania) pozwala osiągnąć korzystne warunki, a nawet zachować pewną autonomię. Wybór takiego partnera zależy od specyfiki konsumenta.

W zależności od pozycji rynkowej firmy istnieją następujące rodzaje innowacyjnych strategii.

• 1.Ofensywa, zapewnienie przywództwa technologicznego poprzez samorozwój i wdrażanie innowacji o wysokim stopniu radykalizmu.
• 2. Obronny, mające na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.
• 3.Imitacja, skupiony na dynamicznym odtwarzaniu dorobku liderów technologii i efektywnym rozwoju segmentów wolnorynkowych.

Przyjrzyjmy się bliżej tym innowacyjnym strategiom. Strategia ofensywna rozwój przedsiębiorczości polega na opracowywaniu i wdrażaniu innowacji o wysokim stopniu radykalizmu, opartych na wielkich wynalazkach, a nawet odkryciach. Obejmuje cały cykl życia innowacji, będąc w konsekwencji najbardziej czasochłonną i zasobochłonną. Zachęty do stosowania tej strategii pokrywają się w znacznej mierze z motywacją do rozwijania radykalnych innowacji.

Strategia ofensywna to rola pioniera. W oparciu o tę strategię firma oferuje produkty, usługi, technologie, które są zasadniczo nowe na rynku globalnym lub krajowym. Celem strategii ofensywnej jest zdobycie pozycji lidera na rynku. Niezbędnym i ważnym warunkiem realizacji tej strategii jest opracowanie i wdrożenie innowacji na dużą skalę przed konkurencją.

Do jego realizacji wymagane są następujące warunki:

• efektywna działalność innowacyjna;
• skłonny do nowych pomysłów kierownictwo firmy;
• dobra znajomość rynku;
• skuteczny marketing;
• pracownicy magazynu kreatywnego;
• możliwość podziału ryzyka.

Warunkiem strategii ofensywnej jest przełom technologiczny i szybka reakcja na zmiany rynkowe dzięki elastycznej strukturze organizacyjnej i dostępnym unikalnym zasobom.

Główną przewagą konkurencyjną innowatorów jest to, że dzięki wytworzonej i zgromadzonej specyficznej wiedzy i umiejętnościom są w stanie wprowadzać innowacje lepiej niż ich konkurenci. Przełomy technologiczne zapewnia obecność wyspecjalizowanych laboratoriów badawczych i działów inżynierskich; obecność wysokiego potencjału technologicznego, który przekracza potrzeby bieżącej produkcji.

Strategia ofensywna charakteryzuje się wysokimi kosztami B+R, z reguły zapewnia wysoką stopę zwrotu, ale niesie za sobą zwiększone ryzyko, które może być wynikiem awarii technicznych, złego wyboru momentu wprowadzenia produktu.

Wyróżnia się kilka innowacyjnych strategii ofensywnych.

• 1. Stworzenie nowego rynku- dość rzadka strategia, gdy unikalny produkt powstaje na podstawie nowego pomysłu, który nie ma analogów. Takim produktem stały się z czasem konsole do gier telewizyjnych. Jest realizowany przez przedsiębiorstwo z dość silnym działem B+R, zajmującym się różnorodnymi badaniami, w tym badaniami interdyscyplinarnymi. Trwające badania mają na celu wdrożenie obiecujących fundamentalnych zmian, które przyczynią się do zajęcia pozycji monopolisty na rynku. Jednocześnie ograniczeniem jest ustawodawstwo antymonopolowe, które zabrania zajmowania więcej niż 35-55% rynku. Wbrew pomysłom tylko naprawdę nowy produkt przynosi największe zyski, a naśladowanie tych produktów jest bardziej ryzykowne niż samodzielne opracowywanie nowych produktów: każdy, kto naśladuje innych, z pewnością spotka się z konkurencją. Naprawdę duży zysk zapewnia tylko rozwój niewykorzystanych segmentów rynku.
• 2. Przejmowanie spółek - strategia polegająca na przejęciu przedsiębiorstwa o znaczących wartościach niematerialnych (rozwój i technologie, metody i modele prowadzenia biznesu, inżynierowie i technicy, wizerunek rynkowy itp.). Rezultatem jest zasadniczo nowy biznes i znacząca ekspansja rynku.
• 3. Nieuczciwa strategia. Jej istota polega na tym, że w oparciu o nową technologię, firma wchodzi na rynek od:

dobrze znany produkt, który ma znacznie ulepszone właściwości, które zmniejszają ogólną wielkość rynku. Przykładem są leki długo działające itp.

• 4. Strategia ciągłego doskonalenia („kaizen”) jest doskonalenie technologii i jakości produkcji dzięki wysoko wykształconemu i profesjonalnie przeszkolonemu personelowi, któremu przypisuje się kluczowe znaczenie. Jest to strategia wiodących japońskich firm, które codziennie, a nawet co godzinę wprowadzają drobne ulepszenia we wszystkim, co dotyczy produkcji.
• 5. Strategia przewagi komparatywnej opiera się na produkcji produktu, który łączy w sobie właściwości kilku produktów bez degradacji właściwości produktu podstawowego (na przykład produkcja telefonów komórkowych z wbudowanymi kamerami wideo). Stosowanie tej strategii spowodowane jest zatrudnieniem tradycyjnych rynków i potrzebą znalezienia wolnej niszy. Jego realizacja wymaga aktywnych prac badawczo-rozwojowych, wysokiego poziomu technologii.

Obronny lub innowacyjna stabilizacja strategia są wykorzystywane przez firmy, które nie roszczą sobie prymatu wprowadzania innowacji na rynek, ale dążą do utrzymania swojej pozycji. Z reguły innowacje uznanych liderów są zapożyczane wraz z wprowadzeniem pewnych zmian w produktach, tj. tworzone są produkty-analogi.

W ten sposób firma odrzuca najwyższy możliwy początkowy dochód w zamian za bezpieczeństwo spóźnienia na rynek, które zapewnia znajomość wyników sprzedaży produktu. Ponadto zmniejszane są koszty rozwoju innowacji, marketingu i reklamy. Dlatego koszty B+R i komercjalizacji innowacji są w tym przypadku niższe niż lidera. Jest to strategia niskiego ryzyka innowacji. Istnieje kilka opcji innowacyjnych strategii mających na celu utrzymanie i umocnienie pozycji na rynku iw branży.

• 1. Strategia oportunistyczna - firma poszukuje produktu, który nie wymaga zbyt dużych nakładów na badania i rozwój, ale dzięki któremu będzie w stanie samodzielnie zaistnieć na rynku przez określony czas. Poszukiwanie i wykorzystanie ich nisz zakłada dogłębną znajomość sytuacji rynkowej, wysoki poziom rozwoju technicznego i technologicznego oraz zdolności adaptacyjne firmy. Z reguły produkty te posiadają ochronę patentową (patenty na wzory użytkowe, wzory przemysłowe).
• 2. Strategia zależna zakłada, że ​​firma koncentruje się na rozwoju produktów i technologii wiodących wiodących firm

firm. Jej celem jest samozachowawcza poprzez wykonywanie prac kontraktowych dla tych firm. Jest szeroko stosowany w produkcji części do montowni wyrobów gotowych (np. fabryki samochodów w Japonii).

• 3. Strategia obronna opiera się na tym, że prace badawczo-rozwojowe prowadzone są bez roszczeń do firmy zajmującej czołowe stanowiska, a ich celem jest dotrzymywanie kroku innym w zakresie rozwoju technicznego i technologicznego oraz, w miarę możliwości, podnoszenie poziomu technicznego produkcji.
• 4. Selektywna (selektywna) strategia zakłada koncentrację zasobów w określonych, najbardziej efektywnych obszarach, co stwarza warunki do przejścia do strategii ofensywnej.

Strategia symulacji polega na kopiowaniu, z realnymi inwestycjami, technologii i (lub) produktów wcześniej wykorzystywanych lub wytworzonych przez liderów technologii, w niezmienionej lub zmodyfikowanej formie.

W takim przypadku technologia lub produkt jest kupowany od innych przedsiębiorstw, na przykład poprzez zakup licencji. Często dla firm licencja jest znacznie tańsza, zdobywana szybciej i działa bardziej niezawodnie niż prowadzenie własnego B+R. To skuteczna strategia, ale aby zaadaptować wynalazek jako oryginalny produkt, który stwarza sytuację monopolistyczną, wysoki poziom technologiczny produkcji, profesjonalizm inżynierów i techników, pracownicy, którzy są w stanie szybko opanować „czyjś” rozwój, są wymagane do warunków konkretnej produkcji.

Stosowanie strategia imitacji może opierać się na niewypełnionym, dynamicznie rosnącym rynku, który z jakiegoś powodu nie może być w pełni zajęty przez lidera technologii.

Mogą istnieć następujące powody niezdolności lidera technologii do samodzielnego opanowania rynku:

• niespójność innowacji z istniejącymi liniami produktów;
• wysoka wartość kosztów transakcyjnych ochrony przed imitacją przewyższająca koszty patentowania;
• brak środków finansowych na rozwój i promocję innowacji;
• przeszkody w kompleksowej kapitalizacji innowacji z zewnątrz

Stosując strategię symulacyjną, ryzyko innowacji znika, ryzyko technologiczne jest zminimalizowane, a ryzyko handlowe i finansowe ograniczone.

To jest powód szerokiego rozpowszechnienia strategii naśladowczej w praktyce światowej.

Skuteczne wykorzystanie tej konkretnej strategii było jednym z głównych warunków powstania tak zwanego „japońskiego cudu gospodarczego” w latach 1960-1970. W tym okresie firmy japońskie charakteryzowały się aktywnym dostosowywaniem osiągnięć innych ludzi, przywództwem na etapie rozwoju i ekspansji w wąskich segmentach szybko rozwijających się rynków poprzez konkurencję cenową zapewnianą przez korzyści skali. Poziom technologiczny japońskiego przemysłu ukształtowany w tych dziesięcioleciach stał się podstawą tego, co w latach 80-tych. Japonia stała się nie tylko światowym liderem technologicznym, ale także liderem innowacji w wielu branżach high-tech, w szczególności zajmując pierwsze miejsce na świecie pod względem liczby patentów w branży motoryzacyjnej.

Dla rozwoju rosyjskiej gospodarki realistyczne jest wykorzystanie wszystkich trzech strategii, zarówno ofensywnej, defensywnej, jak i imitacyjnej. W Koncepcji 2020 stwierdza się również, że przed Rosją stoi zadanie jednoczesnego postępu i nadrabiania zaległości w rozwoju.

Strategia ofensywna (wybiegająca) jest możliwa dla tych branż i przedsiębiorstw, które mają poważne zaplecze naukowe.

Współczesna nauka rosyjska w wielu podstawowych dziedzinach wiedzy nie straciła swojego światowego poziomu i jest w stanie odpowiedzieć na innowacyjne wyzwania, przede wszystkim w dziedzinie fizyki, matematyki, chemii, fizjologii, medycyny, a także w zakresie stosowanego rozwoju lasera i kriogeniki technologii, nowych materiałów, techniki lotniczej, szeregu próbek sprzętu i technologii wojskowych, środków komunikacji i telekomunikacji, informatyki, oprogramowania komputerowego itp.

W naszym kraju nadal istnieją potężne rezerwy naukowe i innowacyjne w technologiach jądrowych, kosmicznych, lotniczych, w produkcji broni, w produkcji broni, w inżynierii chemicznej, energetycznej, transportowej, a także w niektórych technologiach w wydobyciu, przetwórstwie ropy i gazu oraz w przemyśle chemicznym .

W Rosji pozycje światowe są nadal utrzymywane w 17 priorytetowych osiągnięciach naukowych i technologicznych, a około 20 krytycznych technologii opracowanych w naszym kraju odpowiada poziomowi światowemu, co razem stanowi około jednej trzeciej światowych badań w dziedzinie wysokich technologii. Na przykład konkurencyjne technologie stworzone przez rosyjskich naukowców na przełomie nowego tysiąclecia obejmują technologie lotnicze, jądrowe i laserowe, trwa rozwój całkowicie nowego nośnika informacji - trójwymiarowej pamięci optoelektronicznej. Pomyślna realizacja tego obiecującego projektu może przekształcić najnowocześniejszą technologię informatyczną

nologia we wczorajszej technologii. Ponadto dokonuje się przełomów w nowych obszarach badań systemów teleinformatycznych w następujących obszarach: mechatronika, tworzenie bazy elementowej dla komputerów generacji 5-6; holografia; małe wyspecjalizowane satelity komunikacyjne; długofalowe kanały komunikacyjne; systemy globalnego monitoringu środowiska itp.

Na przykład procesor komputerowy E2K opracowany przez grupę rosyjskich firm „Elbrus”, który wykorzystuje metodę kompilacji binarnej, przewyższa najpotężniejszy zachodni procesor pod względem rozwiązań technicznych i podstawowych cech. „Merce”, która firma Intel właśnie planuję wydanie.

Jednak w wielu branżach, przedsiębiorstwach, w których nie ma poważnych podstaw innowacyjnych, wskazane jest stosowanie strategii doganiania rozwoju w oparciu o strategię imitacyjną. Pożyczanie doświadczeń i rozwoju krajów rozwiniętych pomoże przezwyciężyć zaległości krajowych przedsiębiorstw w odpowiednich branżach, zwiększyć konkurencyjność ich produktów i zwiększyć wydajność produkcji.

Ten sposób na skuteczne pokonywanie zaległości w ich rozwoju stosowały kraje „cudu gospodarczego”, np. Japonia i Korea Południowa.

Jeśli chodzi o strategię defensywną, wykorzystają ją te przedsiębiorstwa, które mają już dość nowoczesny poziom rozwoju, muszą jedynie monitorować i odpowiednio wcześnie reagować na pojawianie się nowych innowacyjnych rozwiązań.

Zgodnie z wynikami badania 1000 dużych i średnich przedsiębiorstw przemysłowych w Rosji wybór strategii rozwoju charakteryzują następujące dane (w% respondentów):

• stać się jednym z liderów w produkcji nowych unikalnych produktów - 32,2;
• zdobycie pozycji na rynku tradycyjnych produktów masowego popytu - 45,5;
• wytwarzać produkty przez analogi wiodących firm - 16,9.

Jak widać z powyższych danych, prawie jedna trzecia badanych przedsiębiorstw przemysłowych wybrała ofensywną strategię swojego rozwoju opartą na opracowywaniu i wdrażaniu unikalnych produktów, 45,5% badanych przedsiębiorstw wybrało strategię defensywną swojego rozwoju, prawie 17 % przedsiębiorstw zamierza stosować imitację strategii rozwoju.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. Dekret. op. s. 189.
• Nowicki N.A. Dekret. op. str. 171.
• Ekspert. 2010. nr 36, s. 38.

Organizacja działająca w konkurencyjnym środowisku stara się zapewnić sobie przewagę nad innymi przedsiębiorstwami.

W tym celu posługuje się strategią – organizacyjnym wykorzystaniem zasobów do osiągnięcia określonych celów.

Strategia przedsiębiorstwa kształtuje i z góry określa rolę, miejsce, treść strategii innowacji. Ten z kolei przyczynia się do realizacji strategii korporacyjnej realizowanej przez przedsiębiorstwo. Związek między strategią korporacyjną a innowacyjną realizowany jest przede wszystkim przy opanowaniu wytwarzania nowych produktów i zmian w procesie produkcyjnym.

Kształtują się główne kierunki strategii innowacji:

• w procesie celowego i racjonalnego wykorzystania najbardziej dostępnych wyników działalności innowacyjnej dla osiągnięcia ogólnego celu przedsiębiorstwa - zaspokojenia potrzeb na określony rodzaj produktu lub świadczenie określonych rodzajów usług;
• poprzez zapewnienie i oszczędne wykorzystanie zasobów w rozwoju innowacji produktowych.

W zależności od strategii biznesowej realizowanej przez organizację, jej zasobów i pozycji konkurencyjnej, wszystkie strategie innowacyjne można zredukować do kilku głównych typów: ofensywnej, defensywnej, licencjonowanej, pośredniej.

Strategia ofensywna polega na samorozwoju innowacji; wymaga to dużej inwestycji i wiąże się ze znacznym ryzykiem. Ta opcja jest odpowiednia dla dużych korporacji, które są liderami na swoich rynkach, lub dla małych innowacyjnych firm, dla których ryzyko niepowodzenia strategii innowacyjnej jest porównywalne z ryzykiem bieżącej działalności komercyjnej. Ofensywna strategia wymaga od pracowników firmy określonych kwalifikacji ułatwiających wprowadzanie innowacji, zdolności dostrzegania perspektyw i szybkiego ich wdrażania oraz dostępności znacznych zasobów.

Nawet duże korporacje mogą realizować ofensywną strategię tylko dla części swoich produktów. Taka strategia ma uzasadnienie dopiero przy wyborze odpowiedniego, obiecującego typu produktu, na którego wypuszczeniu korporacja koncentruje swoje siły i zasoby.

Obronna strategia innowacji częściej korzystają z niej przedsiębiorstwa średniej wielkości o silnej, ale nie wiodącej pozycji na rynku. Ryzyko wdrożenia tej strategii jest mniejsze niż w przypadku strategii ofensywnej, ale potencjalny zysk jest również mniejszy.

Strategia obronna charakteryzuje się niskim ryzykiem i jest wykorzystywany przez przedsiębiorstwa mogące osiągać zyski w konkurencyjnym otoczeniu. Udaje im się to dzięki szczególnej dbałości o dziedzinę produkcji i marketingu. Ich główną zaletą są niskie koszty produkcji i utrzymanie pozycji w znaczącym segmencie rynku. Takie przedsiębiorstwa są bardziej nastawione na innowacje i mają wystarczający potencjał do ich modyfikacji.

Strategia licencjonowania (absorpcji) zakłada orientację na pozyskiwanie innowacyjnych rozwiązań (chronionych patentami lub know-how) pozyskiwanych przez inne firmy. Czasami nawet duże korporacje nie mają wystarczających możliwości prowadzenia badań na szerokim froncie. Jednocześnie zamierzają w zrównoważony sposób dystrybuować zasoby na prowadzenie własnych prac badawczo-rozwojowych oraz pozyskiwanie licencji. Jednocześnie sprzedaż licencji na własną radykalną innowację może być skutecznym sposobem na utrzymanie ofensywnej strategii. Dotyczy to zwłaszcza małej innowacyjnej firmy, która inaczej nie ma najmniejszych szans na powodzenie strategii ofensywnej.

Alternatywą dla pozyskania technologii konkurencji na podstawie umowy licencyjnej jest zaangażowanie jej specjalistów: albo wiodących pracowników, albo całego „zespołu” projektu. Wynika to z niechęci konkurenta do kontynuowania prac nad realizacją projektu badawczego lub obniżenia jego kosztów. Ta wiedza o możliwych zmianach w polityce konkurencji może być doskonałą szansą na zdobycie doświadczenia przy minimalnych kosztach.

Różne strategie absorpcji mogą być wykorzystywane przez firmy każdej wielkości. W przypadku dużych korporacji stosowana jest zasobożerna strategia fuzji lub przejęć.

Strategia pośrednia opiera się na zróżnicowaniu produktów i chęci utrzymania przewagi rynkowej. To pragnienie wynika z chęci uniknięcia bezpośredniej konkurencji z czołowymi korporacjami, gdyż walka z gigantami w produkcji standardowych produktów jest celowo skazana na niepowodzenie. Jednocześnie, biorąc pod uwagę szczególne potrzeby konsumenta, korzyści leżą po stronie firmy, która poświęca swoje działania na ich naukę i satysfakcję. Z reguły kierują swoje drogie i wysokiej jakości produkty do tych kategorii konsumentów, którzy nie są zadowoleni ze standardowych produktów. W tym sensie role się zmieniają – gigantyczne zalety zamieniają się w wady, a małe i średnie firmy zyskują przewagę.

Spośród czynników wpływających na wybór strategii innowacyjnej najważniejsze są:

1. informacje o zachowaniu konkurentów podczas zmian gospodarczych;
2. skłonność i nastawienie najwyższego kierownictwa firmy do ryzyka oraz umiejętność wypracowania środków w celu jego minimalizacji;
3. trendy i perspektywy rozwoju branży.

W szczególności w dynamicznie rozwijającym się przemyśle i niskim poziomie konkurencji preferowana jest strategia ofensywna.

Gdy rynek rośnie i nasila się konkurencja, działalność przedsiębiorstwa powinna koncentrować się na strategii defensywnej, ulepszaniu produktu lub strategii licencjonowania. Na etapie dojrzałości (w środowisku niskiego wzrostu lub recesji i dużej konkurencji) przedsiębiorstwo powinno skoncentrować się na defensywnej strategii innowacji technologicznych lub strategii licencjonowania branżowego.

Wybór strategii jest kluczem do sukcesu innowacji. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie przewidzi i nie zareaguje na zmieniające się okoliczności w czasie.

Wybór strategii to istotnym składnikiem cykl zarządzania innowacjami.

Strategia To szczegółowy, kompleksowy, kompleksowy plan osiągnięcia wyznaczonych celów.

Innowacyjna strategia- jeden ze sposobów osiągania celów organizacji (korporacji, firmy), który różni się od innych nowością przede wszystkim dla tej organizacji i ewentualnie dla branży, rynku, konsumentów.

Innowacyjne strategie mogą być:

· Innowacyjne działania organizacji mające na celu pozyskanie nowych produktów, technologii i usług;

· Zastosowanie nowych metod w B+R, produkcji, marketingu i zarządzaniu;

· Przejście do nowych struktur organizacyjnych;

Zastosowanie nowych rodzajów zasobów i nowych podejść do wykorzystania tradycyjnych zasobów

Istnieje wiele klasyfikacji strategii innowacyjnych

Wyróżnia się następujące typy strategii innowacyjnych::

Według „zachowań” menedżerów na podstawie klasyfikacji K. Freemana wyróżnia się następujące modyfikacje strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa.

Ofensywa- ambicją w tym przypadku jest bycie pierwszym na rynku. Typowe dla firm, które opierają swoją działalność na zasadach walki konkurencyjnej. Charakteryzuje się wysokim ryzykiem i wysokim zwrotem z inwestycji. Wymaga liderów o określonej klasyfikacji we wdrażaniu innowacji naukowo-technicznych, umiejętności dawania nowych perspektyw rynkowych i zmian, szybkiego ich wdrażania w towarach. W większości przypadków wymagana jest orientacja badawcza połączona z zastosowaniem nowych technologii. Takie firmy dążą do bycia pierwszymi na rynku, co wymaga od kierownictwa wysokiego poziomu organizacji i kwalifikacji, poszukiwania efektywnych innowacji, aktywnych prac badawczo-rozwojowych oraz systemu zarządzania marketingowego. To jest strategia fuzji, strategia przejęcia. Jest to typowe dla małych innowacyjnych firm.

Defensywny - ma na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych Przedsiębiorstwa prowadzą prace badawczo-rozwojowe bez pretensji do zajmowania czołowych pozycji, ich celem jest dotrzymywanie kroku innym w zakresie rozwoju technicznego i technologicznego oraz podnoszenie poziomu technicznego produkcji. To bardzo kosztowna strategia. Stosowany jest głównie w izolowanych (rządowych) instytucjach badawczych.

Mediator- sprowadza się do rozsądnej konkurencji. Sukces osiąga się poprzez samodzielną realizację skutecznej polityki innowacyjnej, aby dotrzymać kroku wiodącej firmie, przy jednoczesnym unikaniu ryzyka na rynku konsumenckim wysokiego poziomu przy starannym doborze produktów. Taką strategię można nazwać pasywną, gdyż oznacza zmianę produktu, która nie wymaga poważnych zmian w środkach i technologiach wytwarzania, nie wymaga znacznych dodatkowych kosztów pracy umysłowej, nie prowadzi do radykalnych zmian techniczno-technologicznych cechy.

Ochronny- wiąże się z wysokim ryzykiem i jest odpowiedni dla firm, które są w stanie osiągać zyski w konkurencyjnym środowisku. Wymaga to zdobycia znaczącego udziału w rynku i utrzymania marż zysku dzięki niskim kosztom produkcji. Jak pokazują doświadczenia zagraniczne, sukces czeka te firmy, które mają silną pozycję w produkcji i marketingu. Jednocześnie konieczne jest utrzymanie odpowiedniego potencjału naukowego i technicznego, aby móc szybko reagować na innowacje wprowadzane przez konkurenta.

Tradycyjny - ma na celu utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej, firma dąży jedynie do poprawy jakości istniejących produktów. Koncentruje uwagę przedsiębiorstwa na działaniach konkurencji i jest mniej wyczulony na potrzeby i zachowania konsumentów. Dlatego na dłuższą metę najprawdopodobniej pozostanie w tyle najpierw pod względem technicznym i technologicznym, a następnie ekonomicznym.

Oportunistyczny - firma poszukuje produktu, który nie wymaga zbyt dużych nakładów na badania i rozwój, ale dzięki któremu będzie w stanie samodzielnie zaistnieć na rynku przez określony czas. Poszukiwanie i wykorzystanie takich sektorów zakłada dogłębną znajomość sytuacji rynkowej, wysoki poziom rozwoju technicznego i technologicznego oraz zdolności adaptacyjne. W takim przypadku istnieje duże ryzyko szybkiej utraty pozycji monopolisty.

Imitacja - wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej. Stosują go firmy, które nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek pewnych innowacji, które kopiują podstawowe właściwości produktu wprowadzanego na rynek przez firmy innowacyjne. Jednocześnie kopiowane są podstawowe właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe firmy innowacyjne lub firmy wiodące. Strategia innowacji opiera się na zasadzie „czas to pieniądz”. Nowa technologia jest pozyskiwana od innych, na przykład poprzez zakup licencji. Licencja jest znacznie tańsza, kupowana szybciej i działa bardziej niezawodnie niż własne opracowania i wynalazki. Jest to strategia skuteczna, ale dla adaptacji oryginału i stworzenia sytuacji monopolistycznej wytwór pracy umysłowej (wynalazek) wymaga wysokich specjalnych kwalifikacji i niestrudzonego utrzymywania osiągniętego poziomu. Ten rodzaj strategii nazywany jest również adaptacją.

Zależne - obserwowane głównie w małych przedsiębiorstwach, którym duzi implikują nowy produkt lub metodę produkcji. Typowe dla firm działających na zasadzie franczyzy.

Absorbujący- dotyczy przypadków, gdy nabyta licencja jest sprzedawana w zasadniczo nowym produkcie z wysokimi zyskami i nowym rynkiem.

Strategie innowacyjne przedsiębiorstw (L. Kudinov) można podzielić na dwie główne grupy:

1) Strategie B+R- związane z pracami badawczo-rozwojowymi prowadzonymi przez przedsiębiorstwo. Określają charakter pomysłów pożyczkowych, inwestowania w badania i rozwój, ich związek z istniejącymi typami produktów i procesów;

2) strategia i adaptacja innowacji- dotyczą systemu aktualizacji produkcji, wprowadzania produktów na rynek, wykorzystywania przewag technologicznych

Portfolio innowacyjnych strategii powstaje pod wpływem różnych czynników innowacyjnego rozwoju. Ich poziom ustalany jest dla każdego przedsiębiorstwa osobno. W celu zwiększenia skali produkcji stosuje się różne strategie o wysokim i niskim poziomie czynników innowacyjnego rozwoju.

Rodzaje zachowań firm na rynku: strategie eksporterów, fiołki, patenty, komutatory

Realizacja strategii innowacyjnej firmy w dużej mierze zależy od jej formy organizacyjnej i zachowań konkurencyjnych. Aby przeanalizować pozycję firmy, konieczne jest jasne zrozumienie, w jaki sposób jej zasoby naukowe i przemysłowe, technologiczne, ludzkie i organizacyjne odpowiadają potrzebom rynku i co należy zrobić, aby taką zgodność osiągnąć przy minimalnych kosztach.

A.Judanow, w zależności od tych wskaźników, dzieli firmy na cztery typy: fiołki, dojazdy, patenty, eksperci... H. Friesewinkel powiązał zachowanie firm z zachowaniami konkurencyjnymi w świecie zwierząt. W tabeli przedstawiono porównawcze charakterystyki firm odpowiadające rodzajowi ich strategicznego zachowania konkurencyjnego.