Inovatyvios įmonės strategijos. Inovacijų strategijų tipai

Priklausomai nuo mikro- ir makroaplinkos sąlygų, organizacija gali pasirinkti vieną iš pagrindinių inovacijų strategijos tipų:

· prisitaikantis (gynybinis, pasyvus)

· kūrybingas (įžeidžiantis, aktyvus)

Apskritai, esmė prisitaikymo strategija susideda iš dalinių, neesminių pakeitimų, leidžiančių tobulinti anksčiau įsisavintus produktus, technologinius procesus, rinkas organizacijoje jau nusistovėjusių struktūrų ir veiklos tendencijų rėmuose. Šiuo atveju inovacijos vertinamos kaip priverstinio atsako į išorinės verslo aplinkos pokyčius forma, kuri prisideda prie anksčiau iškovotų rinkos pozicijų išsaugojimo.

Dalis prisitaikymo strategija išsiskirti:

§ gynybinė strategija - priemonių rinkinys, skirtas priešintis konkurentams, kurių tikslas – įsiskverbti į nusistovėjusią rinką su panašiais ar naujais produktais.

Priklausomai nuo padėties rinkoje ir potencialių organizacijos galimybių, ši strategija gali būti plėtojama dviem pagrindinėmis kryptimis:

Konkurentams nepriimtinų sąlygų, kurios prisideda prie jų atsisakymo tęsti kovą, sukūrimas šių produktų rinkoje.

Savos gamybos perorientavimas į konkurencingų produktų gamybą išlaikant arba minimizuojant anksčiau iškovotas pozicijas.

Laikas laikomas pagrindine gynybinės strategijos charakteristika, sėkmės faktoriumi. Visa numatoma veikla dažniausiai atliekama per gana trumpą laiką, todėl organizacija turi turėti tam tikrą mokslinį ir techninį rezervą bei stabilias pareigas, kad būtų pasiektas laukiamas rezultatas;

§ inovacijų imitavimo strategija daro prielaidą, kad prekių gamintojas remiasi konkurentų inovacijų sėkme jas kopijuodamas.

Strategija gana efektyvi tiems, kurie turi reikiamą gamybos ir resursų bazę, leidžiančią masiškai gaminti imituojamus gaminius ir juos diegti tose rinkose, kurių pagrindinis kūrėjas dar neįvaldė. Gamintojai, pasirinkę šią strategiją, patiria mažiau mokslinių tyrimų ir plėtros išlaidų ir prisiima mažiau rizikos. Tuo pačiu sumažėja tikimybė gauti didelį pelną, nes gamybos sąnaudos yra didesnės nei kūrėjo, užimama rinkos dalis palyginti maža, o imituotų gaminių vartotojai visiškai natūraliai ja nepasitiki, siekia gauti prekę. su aukštos kokybės charakteristikomis, kurias garantuoja žinomų gamintojų firminiai prekių ženklai. Inovatyvaus imitavimo strategija apima agresyvių rinkodaros metodų naudojimą, leidžiantį gamintojui įsitvirtinti laisvosios rinkos segmente;

§ laukimo strategija yra orientuota į maksimalų rizikos lygio sumažinimą esant dideliam išorinės aplinkos neapibrėžtumui ir vartotojų poreikiui inovacijoms.

Strategiją naudoja įvairaus dydžio ir sėkmingos organizacijos. Stambūs gamintojai tikisi ja pasinaudoti laukdami mažos organizacijos siūlomos naujovės patekimo į rinką rezultatų, o pasisekus – atstumti kūrėją atgal. Mažesnės organizacijos taip pat gali pasirinkti šią strategiją, jei turi pakankamai stabilią išteklių bazę, tačiau turi MTEP problemų. Todėl laukimą jie laiko realiausia galimybe prasiskverbti į juos dominančią rinką.

Laukimo strategija yra artima naujoviško imitavimo strategijai, nes abiem atvejais gamintojas visų pirma siekia įsitikinti, kad yra stabili naujo kūrėjo organizacijos produkto paklausa, kuri sudaro didžiąją dalį išlaidų. inovacijų kūrimą ir komercializavimą. Tačiau, priešingai nei imitacinė strategija, kai gamintojas tenkinasi rinkos segmentais, kurių neapima pagrindinė organizacija, laukimo strategiją pasirinkęs gamintojas siekia gamybos ir inovacijų diegimo prasme pralenkti plėtros organizaciją, o štai čia. ypač svarbus aktyvių veiksmų prieš organizaciją pradžios momentas.kūrėjas. Todėl laukimo strategija gali būti tiek trumpalaikė, tiek pakankamai ilga;

§ tiesioginio atsako į vartotojų poreikius ir poreikius strategija dažniausiai naudojamas pramoninės įrangos gamybos srityje.

Strategiją įgyvendina nedidelės organizacijos, vykdančios individualius didelių įmonių užsakymus. Šių užsakymų ar projektų ypatumas yra tas, kad numatomi darbai daugiausia apima pramonės plėtros ir inovacijų rinkodaros etapus, o visa MTEP veikla atliekama specializuotuose pačios organizacijos inovacijų padaliniuose. Nepatvirtinta, kad šią strategiją įgyvendinančioms organizacijoms gresia ypatinga rizika, o didžioji dalis išlaidų tenka pirmiau minėtiems inovacijų ciklo etapams. Be mažų specializuotų organizacijų, tiesioginio reagavimo į vartotojų poreikius ir poreikius strategiją gali taikyti ir didelių organizacijų padaliniai, turintys tam tikrą ekonominį savarankiškumą, greitai reaguojantys į specifinius gamybos poreikius ir gebantys greitai pritaikyti savo gamybą bei poreikius. mokslinė techninė veikla pagal siūlomų užsakymų turinį.

Santykinai stabilių prekių ir pinigų santykių sąlygomis inovacijos, kaip taisyklė, yra pradinis pagrindas didinti produktų konkurencingumą, plėsti ir stiprinti pozicijas rinkoje, plėtoti naujas produkto pritaikymo sritis, t.y. aktyvi verslo priemonė, sudaranti kūrybingos, įžeidžiančios strategijos turinį.

Kūrybinių strategijų klasėje išsiskiria:

§ aktyvūs MTEP .

Gamintojai, įgyvendinantys šią strategiją, įgyja didžiausią konkurencinį pranašumą, kuris iš tikrųjų išreiškiamas originaliais, unikaliais mokslo ir technikos pasiekimais arba principais ir metodais. Taikant MTEP intensyvumu paremtą strategiją, pagrindinės strateginės galimybės atsiveria diversifikuojant, kuriant naujus produktus ir rinkas. Strateginiai valdymo tikslai čia – sutelkti papildomą turtą (įskaitant ir rinkos žinias) įeiti į naujų produktų rinkas ir nuolat analizuoti gamybinių padalinių veiklą, identifikuojant atsirandančias technologines galimybes, taip pat vykdyti vidinius pertvarkymus, reikalingus įmonės plėtrai. Nauji produktai;

§ į rinkodarą orientuota strategija

Strategija numato tikslinę visų gamybos sistemos elementų, taip pat pagalbinės ir aptarnavimo veiklos, orientaciją, ieškant būdų, kaip išspręsti problemas, susijusias su inovacijų išleidimu į rinką. Be to, pagrindinis šių problemų spektras atspindi ryšį tarp inovacijų pardavėjo ir jos vartotojų. Strategijos sėkmė tiesiogiai priklauso nuo organizacijos inovacinės veiklos intensyvumo. Praktika rodo, kad intensyvumas yra didesnis, jei organizacija turi stabilias pozicijas besiplečiančioje rinkoje, daug investuoja į naujų produktų MTEP, savo veikloje diegia verslumo principus, padeda palaikyti komandoje kūrybiškumo dvasią ir stimuliuojančią organizacinę veiklą. klimatas;

§ M&A strategija

Strategija yra vienas iš labiausiai paplitusių inovatyvaus organizacijų plėtros variantų, nes ji apima mažesnę riziką, palyginti su kitomis aktyvios strategijos rūšimis, remiasi jau nusistovėjusiais gamybos procesais ir orientuota į išsivysčiusias rinkas. Šios strategijos rezultatas – naujų pramonės šakų, didelių padalinių, bendrų organizacijų kūrimasis remiantis anksčiau buvusių atskirų struktūrų suvienijimu.

Aktyvių inovacijų strategijose vidinius skirtumus nustatyti daug sunkiau nei adaptyviose. Jie turi daug bendro ir yra veiksmingiausi, kai organizacija įgyvendina daugybę skirtingų aktyvių inovacijų sričių.

Konkretus naujų produktų inovacijų strategijos tipas priklauso nuo daugelio veiksnių, iš kurių svarbiausiais laikomos organizacijos technologinės galimybės ir konkurencinė padėtis.

Technologinius pajėgumus lemia inovacijų vidinės ir išorinės charakteristikos. Vidiniai apima anksčiau susiformavusį mokslinį ir techninį bei technologinį potencialą, kurio elementai – personalas, patentų portfelis.

Taigi konkretus inovacijų strategijos tipas visų pirma priklauso nuo prekės gamintojo ir išorinės aplinkos sąveikos procesų plačiąja prasme būklės.

Inovacijų strategija – tai priemonė siekiant organizacijos tikslų, susijusių su organizacijos vidine aplinka. Inovacijų strategijos skirstomos į

šios grupės:

bakalėjos - orientuota į naujų produktų kūrimą,

paslaugos, technologijos;

funkcinis - tai apima mokslo ir technologijų, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijas;

išteklių- į išteklių (darbo, materialinių techninių, finansinių, informacinių) aprūpinimą įvedamas naujumo elementas;

organizacinis ir vadybinis- susiję su sistemos pakeitimais

valdymas.

Inovatyvios strategijos kūrimo pagrindas – įmonės vykdoma mokslinė ir techninė politika, įmonės padėtis rinkoje bei gaminio gyvavimo ciklo teorija.

Atsižvelgiant į mokslinę ir techninę politiką, išskiriamos trys inovacijų strategijų rūšys.

1. agresyvus- būdinga įmonėms, kurios savo veiklą grindžia verslumo konkurencijos principais; būdingas mažoms naujoviškoms įmonėms.

2. Gynybinis- siekiama išlaikyti konkurencinę įmonės padėtį esamose rinkose. namai

tokios strategijos funkcija – suaktyvinti kaštų ir naudos santykį inovacijų procese. Tokia strategija reikalauja intensyvių tyrimų ir plėtros.

3. Imitacija- naudojamas firmų, turinčių stiprias rinkos ir technologines pozicijas; kurie nėra tam tikrų naujovių išleidimo į rinką pionieriai. Kartu nukopijuojamos mažų inovatyvių firmų ar pirmaujančių firmų į rinką išleistų inovacijų pagrindinės vartotojų savybės (bet nebūtinai techninės savybės).

Šiuo metu plačiai naudojamos pagrindinės (referencinės) inovacijų strategijos. Jomis siekiama ugdyti konkurencinius pranašumus, todėl jie ir vadinami augimo strategijos(5.2 pav.).

Pagrindinės augimo strategijos skirstomos į keturias grupes:

1) intensyvios plėtros strategija;

2) integracijos plėtros strategija;

3) diversifikacijos strategija;

4) mažinimo strategija.

Įgyvendinant intensyvios plėtros strategijos organizacija kuria savo potencialą geriau išnaudodama savo vidines jėgas ir išorinės aplinkos teikiamas galimybes.

Yra trys intensyvaus vystymosi strategijos:

„esamas produktas esamoje rinkoje“ – strategija yra skirta gilesniam šio produkto įsiskverbimui į rinką;

„naujas produktas – senoji rinka“ – tai produkto inovacijų strategija, kurios metu kuriamas produktas, turintis naujų vartotojų savybių ir parduodamas senojoje rinkoje;

„senas produktas – nauja rinka“ – tai rinkodaros inovacijų strategija, kurios tikslas – parduoti gerai žinomą produktą naujuose rinkos segmentuose.

Yra trys integracijos plėtros strategijos:

Vertikali integracija su tiekėjais;

Vertikali integracija su vartotojais;

Horizontali integracija (sąveika su pramonės konkurentais).

Taip pat yra trys diversifikacijos strategijos:

dizainas – produkto strategija, kuria siekiama
ieškoti ir pasinaudoti papildomomis verslo galimybėmis

nešė; strategijos įgyvendinimo schema: naujas produktas – sena technologija – sena rinka;

Dizaino ir technologijų strategija – apima produkto ir technologijos pokyčius; strategijos įgyvendinimo schema: naujas produktas – nauja technologija – sena rinka;

Dizainas, technologija ir rinkodaros strategija – naudojama pagal schemą: naujas produktas – nauja technologija – nauja rinka.

Sumažinimo strategija pasireiškia tuo, kad organizacijos nustato ir mažina netinkamas išlaidas. Šie įmonės veiksmai apima naujų medžiagų, technologijų įsigijimą, organizacinės struktūros pokyčius.

Yra keletas mažinimo strategijų tipų:

Valdymas (organizacinis) – struktūros pokyčiai
ekskursija po įmonę ir dėl to asmens likvidavimas

struktūriniai saitai;

Vietinės inovacijos – kaštų valdymas, susijęs su atskirų įmonės elementų pokyčiais;

Technologinis – technologinio ciklo pakeitimas, siekiant sumažinti personalo ir bendrąsias išlaidas.

Inovacijų strategija, sukurta remiantis produkto gyvavimo ciklo teorija, atsižvelgia į fazes, kuriose produktas yra. Kartais inovacijų gyvavimo ciklas apima kelis etapus: atsiradimą, gimimą, patvirtinimą, stabilizavimą, supaprastinimą, kritimą, išvykimą ir sunaikinimą.

1. Kilmė.Šiam lūžio taškui būdingas naujos sistemos embriono atsiradimas senoje aplinkoje, dėl kurio reikia pertvarkyti visą gyvybės veiklą. Pavyzdžiui, pirmosios idėjos atsiradimas (formalizuotas techninis sprendimas) arba įmonės, besispecializuojančios kuriant naują ar radikalią senų rinkos segmentų transformaciją, organizavimas, kuri įsipareigoja kurti naują įrangą.

2. Gimdymas.Šiame etape atsiranda nauja sistema, daugiausia suformuota pagal ją sukėlusių sistemų įvaizdį ir panašumą. Pavyzdžiui, suprojektavę techninį sprendimą, pereinama prie bendro naujo tipo technologijos pristatymo (išdėstymo schemos suformulavimo) arba prie įsteigtos įmonės transformavimo į kitą, tinkančią siauram rinkos segmentui ir tenkinančią. jos specifiniai poreikiai.

Ryžiai. 5.2. Novatoriška įmonės pagrindinių augimo strategijų dalis

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

3. pareiškimas.Čia atsiranda ir formuojasi sistema, kuri ima vienodomis sąlygomis konkuruoti su anksčiau sukurtomis. Pavyzdžiui, atsiradus pirmajai idėjai bus galima pereiti prie praktinio pirmųjų naujo tipo technologijos pavyzdžių kūrimo arba ankstesnės firmos transformavimo į firmą su „galios“ strategija, veikiančia šioje srityje. didelio standartinio verslo.

4. Stabilizacija. Lūžio taškas yra sistemos įėjimas į laikotarpį, kai ji išnaudoja savo tolesnio augimo potencialą ir artėja prie brandos. Pavyzdžiui, perėjimas prie techninių sistemų, tinkamų didelio masto diegimui, praktinio diegimo arba įmonės įėjimas į pasaulinę rinką ir pirmosios šakos joje formavimas.

5. Supaprastinimas.Šiame etape prasideda sistemos „vytimas“. Pavyzdžiui, sukurtos techninės sistemos optimizavimas arba transnacionalinės įmonės (TNC) formavimas iš firmos.

6. Krioklys. Daugeliu atvejų sumažėja svarbiausi sistemos gyvybinės veiklos rodikliai, o tai ir yra lūžio taško esmė. Šiame etape prasideda anksčiau sukurtos techninės sistemos tobulinimas racionalizavimo pasiūlymų lygmeniu, TNC skaidymas į keletą atskirų firmų, kurios vykdo vidutinį ir smulkųjį verslą, tenkindami vietos poreikius.

7. Išėjimas.Šiame gyvavimo ciklo etape sistema grįžta į pradinę būseną ir ruošiasi pereiti į naują būseną. Pavyzdžiui, pasikeitus eksploatuojamos įrangos funkcijoms arba mirus vienai iš firmų, kurios atsiskyrė nuo TNC.

8. Destruktūrizavimas.Čia visi gyvybiškai svarbūs sistemos procesai sustabdomi arba panaudojama kitu pajėgumu, arba utilizuojama. Įmonė nustoja egzistuoti; paprastai tai reiškia jos perspecializaciją kitų produktų gamybai.

Pagal šiuolaikinį ekonomikos mokslą, kiekvienu konkrečiu laikotarpiu konkurencingas gamybos padalinys (firma, įmonė), besispecializuojantis gaminant produktus tam tikram socialiniam poreikiui tenkinti, yra priverstas dirbti su gaminiu, kuris priklauso trims technologijų kartoms. - išeinantys, dominuojantys ir atsirandantys (perspektyvūs).

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Kiekviena technologijų karta vystydamasi išgyvena atskirą gyvavimo ciklą. Pavyzdžiui, įmonė laiko intervale nuo t1 iki t3 dirba su trijų kartų technologijomis – A, B, C, paeiliui keičiančiomis viena kitą (5.3 pav.). Produkto B produkcijos atsiradimo ir augimo pradžioje (laikas t1) jo gamybos sąnaudos vis dar yra didelės, o paklausa vis dar maža, o gamybos apimtis – nereikšminga (diagrama bet pav. 5.3). Šiuo metu produktas A (ankstesnė karta) yra didelis, o produktas C dar nėra pagamintas (diagrama bet pav. 5.3).

B kartos produkcijos stabilizavimo stadijoje (laikas t2 , prisotinimo, brandos ir stagnacijos stadijos) jos technologija yra visiškai įvaldyta; paklausa didelė. Tai yra didžiausios produkcijos ir didžiausio kaupiamojo šio produkto pelningumo laikotarpis. Produkto A produkcija sumažėjo ir toliau mažėja (diagrama b pav. 5.Z.).

Atsiradus ir tobulėjant naujos kartos technologijoms (produktui C), produkto B paklausa pradeda kristi (laikas t3 ) - sumažėja jos gamybos apimtys ir atnešamas pelnas (diagrama in pav. 5.3), A karta neegzistuoja arba naudojama tik kaip reliktas.

A B C

Ryžiai. 5.3. Išvesties struktūros schemos įvairiose

laiko taškai:

bet- momentas (x; b- momentas 12; in- momentas (3

Ant pav. 5.3 matyti, kad stabilią visų įmonės (firmos) pajamų vertę užtikrina teisingas pastangų paskirstymas tarp nuoseklių produktų (technologijų kartų). Tokį pasiskirstymą pasiekti yra įmonės mokslinės techninės politikos formavimo ir įgyvendinimo tikslas. Reikia optimizuoti šią politiką

žinios apie kiekvienos iš eilės (ir konkuruojančių) technologijų kartos technines ir technologines galimybes. Įsisavinant vieną ar kitą techninį sprendimą, keičiasi realios jo galimybės tenkinti atitinkamus visuomenės poreikius ir ekonomines charakteristikas, o tai iš tikrųjų lemia technologijų kartų raidos cikliškumą.

Tačiau lemiamas veiksnys formuojant konkurencingą įmonės (firmos) mokslinę ir techninę strategiją yra tai, kad lėšos į produkto kūrimą ir plėtrą turi būti investuojamos daug anksčiau, nei gaunamas realus efektas pelno forma. stiprią poziciją rinkoje. Todėl strateginis mokslo ir technologijų politikos planavimas reikalauja patikimai nustatyti ir numatyti kiekvienos atitinkamos įrangos kartos plėtros tendencijas visais jos gyvavimo ciklo etapais. Būtina žinoti, kuriuo momentu plėtrai siūloma technologijų karta pasieks maksimalų išsivystymą, kada konkuruojantis produktas pasieks šią stadiją, kada patartina pradėti plėtrą, kada – plėtrą, kada įvyks gamybos nuosmukis.

5.2. Inovatyvių strategijų pasirinkimo būdai

Strategijos pasirinkimas atliekamas remiantis pagrindinių įmonės būklę charakterizuojančių veiksnių analize, atsižvelgiant į verslų portfelio analizės rezultatus, taip pat į įgyvendinamų strategijų pobūdį ir esmę. .

Šiuo metu didelės Amerikos, Japonijos, Europos įmonės, siekdamos monopolizuoti prekių gamybą radikalioms inovacijoms ir sumažinti rizikos kapitalo verslo įtaką galutiniams rezultatams, eina koncentracijos ir gamybos diversifikacijos keliu. Amerikiečių korporacijos „Genega Motors Corporation“, „Fogd Motor Company“, „Genega1 Estric“, japonų „Sopy“, „Toyota“, švedų „Estgo1ux“, Vokietijos „Siemens“, Pietų Korėjos „Samsung“ ir daugelis kitų. kitos organizacijos formuoja savo strategijas remdamosi šiais principais:

a) gaminamų prekių įvairinimas;

b) prekių portfelio derinys pagerėjo dėl to
įvairių rūšių naujovių diegimas;

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

C) gerinti prekių kokybę ir taupyti išteklius
gilinant mokslinius tyrimus ir plėtrą bei didinant naujoves
galiojimas;

d) paraiška įvairioms prekėms, priklausomai nuo jų
konkurencingumas, įvairios strategijos: žibuoklės, vakarėlis
entai, komutatoriai arba eksplerentai (daugiau apie šias šalis
žymės bus aptartos skyriuje. 6);

e) tarptautinės integracijos ir bendradarbiavimo plėtra;

f) valdymo sprendimų kokybės gerinimas ir kt.
Jeigu įmonė gamina kelių rūšių prekes, tai už jas

ji dažnai naudoja skirtingas strategijas. Tokiu atveju rizika visai įmonei išlyginama.

Apskritai didelių įmonių veikimo strategijų analizė rodo, kad didėjant grynosios konkurencijos daliai, didėja ir tiriamosios strategijos dalis.

Rekomendacijų dėl inovacijų strategijos ir ją atitinkančios investicijų politikos (išteklių investicijų planavimo) rengimo pagrindas yra įrangos (gaminių) kūrimosi ir kartų kaitos momentų prognozavimas.

Inovatyvios strategijos pasirinkimo kryptys, atsižvelgiant į padėtį rinkoje (kontroliuojamą rinkos dalį ir jos plėtros dinamiką, finansavimo šaltinių ir žaliavų prieinamumą, lyderio ar pasekėjo pozicijas pramonės konkurencijoje) pateiktos pav. 5.4.

Strategija pasirenkama kiekvienai krypčiai, nustatytai nustatant tikslus.

Ryžiai. 5.4. Inovatyvios strategijos pasirinkimo kryptys

BCG (Boston Advisory Group) matrica (5.5 pav.) gali būti naudojama pasirenkant strategiją, priklausomai nuo rinkos dalies ir augimo tempų pramonėje. Pagal šį modelį įmonės, užėmusios dideles rinkos dalis sparčiai augančiose pramonės šakose („žvaigždės“), turėtų rinktis augimo strategiją, įmonės, turinčios dideles augimo dalis stabiliose pramonės šakose („cash cows“) – riboto augimo strategiją. Pagrindinis jų tikslas yra užimti pozicijas ir gauti pelną, įmonės, turinčios nedidelę rinkos dalį lėtai augančiose pramonės šakose („šunys“), renkasi „pertekliaus nukirpimo“ strategiją.

Išeiti iš rinkos

Aukštas Žemas

Rinkos dalis/pardavimo apimtis

Ryžiai. 5.5. BCG matrica

McKinsey matrica naudojama įvairių verslo įmonių strateginėms pozicijoms komercinėje organizacijoje parodyti ir palyginti. Jis pašalina tokį reikšmingą BCG modelio trūkumą kaip supaprastinta jo matricos horizontaliųjų ir vertikalių ašių konstrukcija.

GE/McKinsey modelis leidžia visų pirma visus korporacijos verslus reitinguoti kaip kandidatus investicijoms pagal būsimo pelno kriterijų tam tikroje strateginėje perspektyvoje.

McKinsey matrica parodyta fig. 5.6. Čia išilgai y ašies įvertinami konkretaus verslo parametrai, kurie

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Konkurencinė padėtis Vidutinė

Ryžiai. 5.6. McKinsey matrica

organizacijos praktiškai nekontroliuojamos t.y. reikšmingi aplinkos veiksniai. Išilgai abscisių ašies fiksuojami padėties parametrai, kurie priklauso nuo organizacijos.

Thompsonas ir Stricklandas pasiūlė strategijos atrankos matricą, priklausančią nuo produktų rinkos augimo dinamikos (lygiavertės pramonės augimui) ir firmos konkurencinės padėties (5.7 pav.).

Strateginei diversifikuotų įmonių analizei naudojama konsultacinės firmos Arthur De Little pasiūlyta matrica ( ADL-LC matrica), kuris yra daugiafaktorinis modelis (5.8 pav.).

Matricoje ADL-LC„konkurencinės padėties“ integralus daugiafaktorinis vertinimas nustatomas horizontaliai, o integralus gyvavimo ciklo vertinimas – vertikaliai. Metodologiniu požiūriu konkrečių konkurencinės padėties rodiklio verčių gavimas yra labai panašus į konkurencinės padėties rodiklio (verslo pozicijos stiprumo) apskaičiavimą naudojant McKinsey modelį. Tačiau pagrindinis modelio skirtumas ADL-LC iš kitų panašių modelių yra naudoti gyvavimo ciklo sąvoką.

Gyvenimo ciklo etapų ypatumai pagal modelį ADL-LC yra tokie.

Gimdymas: technologijų pokyčiai; pasiūlymų fragmentacija greitai kintančioje rinkoje; energinga vartotojų paieška; spartus pardavimų augimas, bet beveik jokio pelno, nes visi įsisavina investicijas; pinigų srautas yra neigiamas, nes jį sugeria rinkos plėtra.

Vystymas(augimas): spartus pardavimų augimas; pelnas atsiranda ir sparčiai auga, tačiau pinigų srautas vis tiek gali išlikti neigiamas.

Branda: pardavimų apimtis tampa maksimali; pelnas taip pat pasiekia maksimalų lygį; pinigų srautas tampa teigiamas ir palaipsniui didėja.

Senėjimas: mažėja pardavimų apimtys; pelnas mažėja; pinigų srautai mažėja, bet lėčiau nei uždarbis.

Konkurencinių pozicijų ypatumai pagal ADL-LC modelį yra tokie.

Silpnas: verslas turi keletą kritinių trūkumų; šioje pozicijoje verslas negali išsilaikyti vienas.

Patvarus: verslas neša pelną, verslas specializuojasi savo nišoje ir turi pakankamai jėgų, turi minimalias galimybes išeiti iš šios pozicijos.

Pastebimas: verslas turi reikšmingų savybių ir privalumų; labai stiprias pozicijas savo specializuotose nišose; yra didelis potencialas pagerinti konkurencinę padėtį.

Stiprus: verslas turi stiprių konkurencinių pranašumų; galima savarankiška verslo strategija, kurioje neatsižvelgiama į pagrindinių konkurentų elgesį; verslo pozicija yra stipri, bet ne absoliuti.

Pranešėjas:šią poziciją rinkoje gali užimti tik vienas verslas; jis nustato savo standartus rinkoje ir kontroliuoja kitus verslus; konkurencinis pranašumas yra beveik absoliutus; verslo strategija yra visiškai nepriklausoma.

Pasirinkdama inovacijų strategijos variantus, įmonė gali naudoti produkto / rinkos matricą (5.1 lentelė).

5.1 lentelė Produkto / rinkos matrica strategijos pasirinkimui

Priimdama strategiją, vadovybė turi atsižvelgti į keturis veiksnius:

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Rizika. Kokį rizikos lygį įmonė laiko priimtinu priimdama kiekvieną savo sprendimą?

Praeitų strategijų ir jų rezultatų išmanymas. Tai leis įmonei sėkmingiau kurti naujus.

Laiko faktorius. Dažnai geros idėjos žlugo, nes buvo pasiūlytos įgyvendinti netinkamu metu.

Reakcija į savininkus. Strateginį planą rengia įmonės vadovai, tačiau dažnai savininkai gali daryti stiprų spaudimą jį keisti. Įmonės vadovybė turėtų turėti omenyje šį veiksnį.

Strategijos kūrimas gali būti atliekamas trimis būdais: iš viršaus į apačią, iš apačios į viršų ir konsultacinės firmos pagalba.

Pirmuoju atveju strateginį planą rengia įmonės vadovybė ir pagal užsakymą nusileidžia į visus valdymo lygius.

Vystydamas „iš apačios į viršų“, kiekvienas padalinys (rinkodaros skyrius, finansų skyrius, gamybos padaliniai, MTEP skyrius ir kt.) pagal savo kompetenciją parengia pasiūlymus dėl strateginio plano sudarymo. Tada šie pasiūlymai siunčiami įmonės vadovybei, kuri juos apibendrina ir priima galutinį sprendimą diskutuojant komandoje. Tai leidžia panaudoti patirtį, įgytą padaliniuose, tiesiogiai susijusiuose su tiriamomis problemomis, ir sukuria visos organizacijos bendruomeniškumo jausmą kuriant strategiją tarp darbuotojų.

Įmonė taip pat gali naudotis konsultantų paslaugomis, kad ištirtų organizaciją ir parengtų strategiją.

Inovatyvus verslas nėra grynas mokslas ar išradimas, nors mokslo ir technikos plėtrai čia teikiama pirmenybė.

Įmonės, kaip inovacijų vartotojos, elgesį galima nustatyti išsiaiškinus, kokį variantą ji pasirinko technologiniams pokyčiams įgyvendinti (5.9 pav., kuriame nurodyti paklausos ciklo periodai: E- kilmė; o1 - pagreitėjęs augimas; o2 – lėtas, M - branda; IN – slopinimas; R- pelningumas; Tb T 2 , T 3 - vertinimo laiko intervalas).

Esant stabiliai technologijai (žr. 5.9 pav., bet) atsiranda didelis technologinių inovacijų poreikis paklausos formavimo ir gamybos plėtros srityje (E) ir brandos metu (M).

Ryžiai. 5.9. Inovacijų ir produkto paklausos ryšys su technologijomis: bet- stabilus; b - vaisingas; in- keičiamas

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Vaisingos technologijos atveju (žr. 5.9 pav. b) inovacijų poreikis taip pat mažas, nes paklausa patenkinama modifikuojant gaminius ar įsisavinant naujus gaminius, nekeičiant pirminės jų gamybos technologijos.

Ir tik keičiamos technologijos variante (žr. 5.9 pav., in) inovacijų poreikis palaikyti paklausos gyvavimo ciklą yra pastovus visuose jo etapuose.

Keičiamos technologijos principu besivadovaujančios įmonės yra technologiškai aktyvios pramonės šakos. Tai daugiausia elektronikos, chemijos pramonės, farmacijos pramonės. Dauguma inžinerinių pramonės šakų priskiriamos vidutinio technologinio aktyvumo ir dėl to vidutinį inovacijų poreikio sektoriams.

5.3. Inovatyvių strategijų formavimas

Inovatyvios įmonės strategijos gali būti derinamos ir pateikiamos dviejų pagrindinių tipų forma: lyderio strategijos, skirtos iš esmės naujų produktų kūrimui ir diegimui, ir sekėjų strategijos, kurios reiškia patobulintų technologijų įvedimą į rinką. Šiuos inovacinės plėtros tikslus galima pasiekti įvairiais būdais.

Taigi, vadovaujantis lyderystės tyrime strategija, galima pasiekti ilgalaikes lyderio pozicijas MTEP srityje dėl įmonės noro savo ekonominiame portfelyje išlaikyti produktus, kurie yra pradinėje 5 formos stadijoje. kreivė. Jeigu įmonė novatoriškai plėtodama laikosi gynybinės reakcijos politikos ir nori sekti rinkos lyderius, kad išvengtų ekonominės rizikos, susijusios su inovacijų komercializavimu, tai toks ūkio subjektas turėtų laikytis laukimo ir žiūrėjimo. strategijas ir bandyti pateikti rinkai patobulintas produktų versijas, kurios jau buvo rinkoje išbandytos.

Inovacijų kūrimo ir diegimo organizacinių etapų skaičius bus vienodas pagrindinėms arba tobulėjančioms technologijoms, atspindinčioms jų gyvavimo ciklo etapus. Priežastis ta, kad gaminių ir technologinės naujovės, nepaisant jų naujumo laipsnio ir masto, pereina tam tikrus etapus.

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Gyvenimo ciklas: gimimas, augimas, branda, nuosmukis. Atsižvelgiant į kiekvieno etapo struktūrinį turinį, veiksmų, reikalingų vadovo ar pasekėjo strategijoms sukurti ir įgyvendinti, pobūdis skirsis.

Šie skirtumai pasireiškia tiek suinteresuotųjų šalių sudėtimi, tiek reikalingų investicijų kaštais kiekvienai inovacijų rūšiai ir mastui. Todėl, planuojant inovacinės plėtros strategijas, svarbu šiuos esminius skirtumus įvertinti ir visapusiškai išanalizuoti.

Nepaisant to, kad naujos ir tobulėjančios technologijos išgyvena tuos pačius augimo ir plėtros etapus, šių inovacijų pradiniai tikslai ir galutiniai uždaviniai kiekviename iš nustatytų etapų yra skirtingi. Taigi, norint sukurti iš esmės naują produktą, būtina atlikti didelio masto MTEP. Tuo pačiu metu, diegiant tobulėjančią technologiją, kai kurios iš šių veiklų gali būti nepaisomos ir apsiriboja MTEP, nes tokio tipo inovacijos remiasi jau žinomomis mokslo žiniomis. Dėl to galime kalbėti apie pagrindinius kiekvieno vykstančio naujų ir tobulėjančių technologijų diegimo etapo pradinių kaštų ir galutinių rezultatų skirtumus.

Išskirkime ir sugrupuokime pagrindinius panašumus ir skirtumus valdant naujų ir tobulėjančių technologijų diegimo procesus (5.2 lentelė). Pagrindines arba iš esmės naujas technologijas tikslingiau pirmiausia pristatyti pramonės, o tik po to vartotojų rinkai. Ši išvada pagrįsta daugybės gedimų, susijusių su iš esmės naujų technologijų įvedimu tiesiai į vartotojų rinką, aplenkiant pramoninę, analize.

5.2 lentelė Pagrindinių ir tobulinimo naujovių kūrimo panašumai ir skirtumai

Pagrindinėms technologijoms plėtoti reikia daug fundamentinių ir taikomųjų tyrimų bei tam reikia didelių investicijų. Pionieriaus strategiją ar naujų technologijų pasirinkimą, kurias reikia pateikti rinkai, gali pasirinkti tik aukštųjų technologijų įmonės, tikri rinkos lyderiai. Panašumai, taip pat reikšmingi naujų technologijų kūrimo ir diegimo pradinių tikslų ir galutinių rezultatų pobūdžio skirtumai patvirtina būtinybę atsižvelgti į inovacijų tipą ir mastą formuojant inovatyvios plėtros strategijas.

Bendras išteklių poreikis, reikalingas konkrečiai novatoriškos plėtros strategijai įgyvendinti, pirmiausia parenkamas kiekvienam elementui, o vėliau – etapais.

Technologijų kūrimo ir diegimo etapai žymimi šiais simboliais:

W - tyrimai;

X - konstruktyvus;

V – konceptualus;

X- paskirstymas.

Atsižvelgiant į priimtus paskyrimus, galima išskirti laipsniškus išteklių poreikius, reikalingus įmonei inovacinės plėtros strategijai įgyvendinti (5.10 ir 5.11 pav.).

Kaip matyti iš pateiktų schemų, finansiniai ir ekonominiai ištekliai, reikalingi konkrečiai inovacijų plėtros strategijai įgyvendinti, labai priklauso nuo tipo ir

5 Inovacijų valdymas: teorija ir praktika

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

įdiegtos technologijos mastas. Tai dar kartą patvirtina išvadą apie būtinybę sisteminti strateginio ir inovatyvaus valdymo procesus bei pirminę jų orientaciją į iš esmės naujų ar tik tobulėjančių technologijų įtraukimą į ekonominę apyvartą.

Su naujų ir tobulėjančių technologijų kūrimu susijusių kaštų formavimo modeliai atskleidžia nuoseklią seką ir apytikslį sąrašą veiklų, kurias reikia atlikti įgyvendinant lyderio ar sekėjo strategiją. Tačiau šiuose modeliuose neatsižvelgiama į kai kurių išlaidų, į kurias reikėtų atsižvelgti planuojant verslą ir įvertinant apytiksles išlaidas, susijusias su investicinių projektų įgyvendinimu, įvertinimą.

Rengiant investicinį projektą, visų pirma būtina atsižvelgti į išlaidas, susijusias su darbo užmokesčiu, taip pat tam tikrų mokesčių ir rinkliavų atskaitymą, įskaitant, pavyzdžiui, vieningą socialinį mokestį, privalomąjį socialinį draudimą nuo nelaimingų atsitikimų darbe. ir profesinės ligos. Be to, reikėtų atsižvelgti ir į dalį pridėtinių išlaidų, kurias sudaro mokėjimas už technologines elektros, garo, vandens, komunalines, ryšių paslaugas, transporto išlaidas. Tuo pačiu negalima neatsižvelgti į išlaidas, susijusias su technikos, įrangos ir kito ilgalaikio turto, reikalingo inovacijų plėtros strategijai įgyvendinti, įsigijimu, kuris nusidėvėjimo sumos pavidalu palaipsniui pereina. jų vertė produktams, kai jie susidėvi.

Pateikiami modeliai, atskleidžiantys kiekvieno iš inovacinės plėtros įgyvendinimo etapų turinį, yra skirti daugiausiai organizacinių ir ekonominių, o ne investicinių ir finansinių problemų sprendimui. Tam, kad įmonės visiškai išnaudotų siūlomą metodą, būtina atskleisti tokio skaičiavimo atlikimo metodiką. Lentelėje. 5.3 pateikiamos gamybos sąnaudų, susijusių su naujų ir patobulintų technologijų kūrimu ir diegimu, skaičiavimo formulės. Jais įmonės gali pasinaudoti planuodamos novatoriškas plėtros strategijas.

Ryžiai. 5.10. (Pradėti)

Ryžiai. 5.10. Pagrindiniai su naujų technologijų kūrimu susijusių kaštų formavimo modelio etapai (pabaiga)

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Ryžiai. 5.11. Pagrindiniai kaštų, susijusių su tobulėjančių technologijų kūrimu, formavimo modelio etapai

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

5.3 lentelėŽingsnis po žingsnio sąnaudų apskaičiavimas inovacinių plėtros strategijų įgyvendinimui įmonėje

Reikalingų investicijų sąnaudų įvertinimas pagal pateiktus metodus leidžia įmonėms nustatyti apimtį

turėdamas reikiamus finansinius ir ekonominius išteklius, suplanuoti organizacinių veiksmų seką inovacinei įmonės plėtrai įgyvendinti ir atsakyti į klausimus, kiek išteklių, preliminariai kas, apytiksliai kada ir kokiu būdu galima pasiekti inovatyvių įmonės plėtros tikslų. . Kitame inovacinės plėtros formavimo etape būtina įvertinti planuojamos veiklos efektyvumą. Tam, remiantis sąnaudų, susijusių su inovatyvių plėtros strategijų kūrimu ir įgyvendinimu, apskaičiavimu (5.3 lentelė), būtina įvertinti komercinį ir ekonominį naujų ar tobulėjančių technologijų diegimo įmonėje efektyvumą. Remiantis inovacijų efektyvumo rezultatais, remiantis laikinu pinigų srautų ir naujų technologijų įtakos įmonės ekonominei veiklai vertinimu, iš svarstytų alternatyvų atrenkami perspektyviausi variantai, o po to jie pateikiami novatoriški projektai ar verslo planai.

Klausimai savikontrolei

1. Kas yra strategija?

2. Kokie yra strategijos kūrimo tikslai.

3. Paaiškinkite strategijos kūrimo modelį.

4. Į kokias grupes skirstomos inovacijų strategijos?

5. Kokie inovacijų strategijų tipai išskiriami atsižvelgiant į mokslinę ir techninę politiką?

6. Kokie yra inovacijų gyvavimo ciklo etapai?

7. Apibūdinkite BCG matricą.

8. Kokius strateginius sprendimus galima priimti remiantis McKinsey matrica?

9. Pagal modelį įvardykite gyvavimo ciklo etapų ypatybes
ADL-LC.

10. Kokiais principais grindžiama strategija stambių

įmonės?

11. Paaiškinkite grafinį ryšį tarp inovacijų ir produkto paklausos.

12. Kokie yra pagrindinių ir tobulėjančių inovacijų kūrimo panašumai ir skirtumai.

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Mokymo užduotys

Užduotis5.1. Kuriant naują technologiją, nustatykite įmonės novatoriškos plėtros strategijos įgyvendinimo sąnaudas tyrimo etape, jei žinoma, kad su naujos technologijos kūrimu susijusios išlaidos siekė 93 tūkst. rublių, darbo sąnaudos - 12 tūkst. vieningos socialinio mokesčio atskaitos ir draudimo įmokos nuo nelaimingų atsitikimų darbe - 3,1 tūkst. rublių, nusidėvėjimas - 10 tūkst. rublių, pridėtinės išlaidos - 37,2 tūkst.

5.2 problema. Kuriant tobulėjančią technologiją, nustatykite bendras įmonės novatoriškos plėtros strategijos įgyvendinimo sąnaudas, jei žinoma, kad tyrimo etape išlaidos yra 31 tūkst. rublių, konstrukciniame etape - 57 tūkst. 95 tūkstančiai rublių, platinimo etape - 73 tūkstančiai rublių.

Užduotis5.3. Kuriant tobulėjančią technologiją, nustatykite įmonės novatoriškos plėtros strategijos įgyvendinimo išlaidas konstruktyviame etape, jei žinoma, kad su pramoninio dizaino sukūrimu susijusios išlaidos siekė 127 tūkst. rublių, darbo sąnaudos - 15 tūkst. , nuo šios sumos vieningo socialinio mokesčio ir draudimo įmokų nuo nelaimingų atsitikimų darbe atskaitymai, nusidėvėjimo atskaitymai - 12,5 tūkst. rublių, pridėtinės išlaidos - 46,9 tūkst.

5.4 problema. Kuriant naują technologiją nustatykite bendras įmonės novatoriškos plėtros strategijos įgyvendinimo sąnaudas, jei žinoma, kad sąnaudos tyrimo etape sudarė 81 tūkst. rublių, kūrimo etape - 143 tūkst. - 257 tūkst. rublių, išlaidos, susijusios su naujos rinkos formavimu, lygios 233 tūkst. rublių, darbo sąnaudos - 31 tūkst. rublių, atskaitymai iš vieningo socialinio mokesčio ir draudimo įmokos nuo nelaimingų atsitikimų darbe - 14,5 tūkst. rublių, nusidėvėjimo atskaitymai - 27 tūkst. rub., pridėtinės išlaidos - 96,7 tūkst.

Testo užduotys

1. Firma pasižymi didelėmis inovacijų sąnaudomis ir siekia užimti lyderio poziciją rinkoje. Kokią inovacijų strategiją įmonė turėtų pasirinkti?

1.1. Agresyvus.

1.2. Imitacija.

1.3. Tradicinis.

2. Produkto inovacijų strategijos yra šios:

2.1. Valdymo sistemų keitimo strategijos.

2.2. Mokslinių ir techninių, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijų grupė.

2.3. Strategijos, kurios orientuotos į naujų prekių, paslaugų, technologijų kūrimą.

2.4. Teisingo atsakymo nėra.

3. Funkcinės inovacijų strategijos yra šios:

3.1. Valdymo sistemų keitimo strategijos.

3.2. Mokslinių ir techninių, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijų grupė.

3.3. Strategijos, kurios orientuotos į naujų prekių, paslaugų, technologijų kūrimą.

3.4. Teisingo atsakymo nėra.

4. Organizacinės ir vadybos inovacijų strategijos yra šios:

4.1. Valdymo sistemų keitimo strategijos.

4.2. Mokslinių ir techninių, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijų grupė.

4.3. Strategijos, kurios orientuotos į naujų prekių, paslaugų, technologijų kūrimą.

4.4. Teisingo atsakymo nėra.

5. Gynybinę strategiją taiko įmonės:

5.1. Turėti tvirtas rinkos ir technologines pozicijas.

5.2. Kurie siekia išlaikyti konkurencinę poziciją esamose rinkose.

5.3. Remiantis verslumo konkurencijos principais.

6. Įžeidžiančią strategiją taiko įmonės:

6.1. Turėti tvirtas rinkos ir technologines pozicijas.

6.2. Kurie siekia išlaikyti konkurencinę poziciją esamose rinkose.

6.3. Remiantis verslumo konkurencijos principais.

7. Imitacijos strategiją taiko įmonės:

7.1. Turėti tvirtas rinkos ir technologines pozicijas.

7.2. Kurie siekia išlaikyti konkurencinę poziciją esamose rinkose.

7.3. Remiantis verslumo konkurencijos principais.

8. Taikant pagrindines inovacijų strategijas, veikėjai
Įmonės misija yra:

8.1. Savo potencialo didinimas geriau išnaudojant savo vidines stiprybes ir išorines galimybes.

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

8.2. Naujų rūšių medžiagų, technologijų įsigijimas, mažinant nepagrįstas išlaidas.

8.3. Konkurencinių pranašumų ugdymas.

8.4. Teisingo atsakymo nėra.

9. Nepriklauso integracijos plėtros strategijų klasei:

9.1. Vertikali integracija su tiekėjais.

9.2. Vertikali integracija su vartotojais.

9.3. Vertikali integracija su tarpininkais.

9.4. horizontali integracija.

10. Taikant įžeidžiančią strategiją, naujovių kaina:

10.1. Aukštas.

10.2. Vidutinis.

10.3. Žemas.

11. Įmonė laikosi šalia lyderio, iš jo skolinasi naujoves
atlikti kai kuriuos pakeitimus. Inovacijų kaštai bus:

11.1. Tas pats kaip ir vadovas.

11.2. žemesnis už lyderį.

11.3. Nėra aiškaus atsakymo.

12. Kuris iš šių dalykų tinka antrajam gyvenimo etapui?
nera ciklo?

12.1. Teorinės ir eksperimentinės studijos.

12.2. Darbo projektinės dokumentacijos rengimas.

12.3. Prototipo gamyba.

13. Tarp tikslų nustatymo principų yra:

13.1. užbaigtumas.

13.2. Nuoseklumas.

13.3. Alternatyva.

13.4. Subordinacija.

14. Kas netaikoma tikslo medžio kūrimo principams?

14.1. Tikslų nuoseklumas.

14.2. tikrumas.

14.3. Konkretumas.

14.4. Realybė.

14.5. Detalė.

14.6. Teisingo atsakymo nėra.

5 skyriaus santrauka

Strategija – tai tarpusavyje susijusių veiksmų visuma, siekiant sustiprinti įmonės (firmos) gyvybingumą ir galią konkurentų atžvilgiu. Tai išsamus ir išsamus planas jūsų tikslams pasiekti.

Inovacijų strategijos skirstomos į šias grupes:

1) produktas – strategijos, kurios orientuotos į naujų prekių, paslaugų, technologijų kūrimą;

2) funkcinės – tai mokslinės, techninės, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijos;

3) resursas – strategijos, kuriose į išteklių aprūpinimą įvedamas naujumo elementas – darbo, materialinis ir techninis, finansinis, informacinis.

4) organizacinės ir vadybinės – strategijos, susijusios su valdymo sistemų pokyčiais.

Inovacijų strategija, sukurta remiantis produkto gyvavimo ciklo teorija, atsižvelgia į stadiją, kurioje produktas yra. Remiantis viena iš nuomonių, inovacijų gyvavimo ciklas apima kelis etapus: atsiradimą, gimimą, patvirtinimą, stabilizavimą, supaprastinimą, kritimą, išvykimą ir sunaikinimą.

Įmonės strategijos pasirinkimą atlieka vadovybė, remdamasi pagrindinių įmonės būklę apibūdinančių veiksnių analize, atsižvelgdama į verslo portfelio analizės rezultatus, taip pat į strategijų pobūdį ir esmę. įgyvendinta.

BCG matrica gali būti naudojama norint pasirinkti strategiją, atsižvelgiant į rinkos dalį ir pramonės augimo tempus. McKinsey matrica naudojama įvairių verslo įmonių strateginėms pozicijoms komercinėje organizacijoje parodyti ir palyginti. Jis pašalina tokį reikšmingą BCG modelio trūkumą kaip supaprastintas horizontalios ir vertikalios matricos ašių padalijimas.

Norėdami pasirinkti strategiją, priklausomai nuo prekės rinkos augimo dinamikos (atitinkančios pramonės augimą) ir įmonės konkurencinę padėtį, galite naudoti Thompson ir Strickland matricą.

Strateginei diversifikuotų įmonių analizei naudojama konsultacinės firmos Arthur De Little pasiūlyta matrica (ADL-LC matrica), kuri yra daugiafaktorinis modelis.

Inovatyvios įmonės strategijos gali būti derinamos ir pateikiamos dviejų pagrindinių tipų pavidalu: lyderio strategija, kuria siekiama sukurti ir įdiegti iš esmės naujus produktus, ir sekėjų strategija, kuri reiškia patobulintų technologijų įvedimą į rinką. Nepaisant to, kad naujos ir tobulėjančios technologijos išgyvena tuos pačius augimo ir plėtros etapus, šių inovacijų pradiniai tikslai ir galutiniai uždaviniai kiekviename iš nustatytų etapų yra skirtingi.

Bendras išteklių poreikis, reikalingas konkrečiai inovacinės plėtros strategijai įgyvendinti, parenkamas iš pradžių po elemento, o po to žingsnis po žingsnio.

Skyriuje aptariamos įvairios kaštų, būtinų konkrečiai inovacijų plėtros strategijai įgyvendinti, nustatymo schemos.

5 skyrius

tiya. Tai dar kartą patvirtina išvadą apie būtinybę sisteminti strateginio ir inovatyvaus valdymo procesus ir jų pradinį orientavimąsi į iš esmės naujų ar tik tobulėjančių technologijų įtraukimą į ekonominę apyvartą.

Išstudijavęs šio skyriaus medžiagą, studentas turėtų ŽINOTI:

> inovacinių strategijų samprata ir rūšys;

> inovacijų gyvavimo ciklo etapai

ir DARYK:

Formuoti novatoriškas strategijas;

Apskaičiuokite visas strategijos įgyvendinimo išlaidas.

Strategija – tai išsamus, išsamus veiksmų planas siekiant organizacijos tikslų. Pagrindinis strategijos uždavinys – perkelti organizaciją iš dabartinės būsenos į trokštamą ateitį.

Inovatyvių strategijų ypatumas slypi krypčių pasirinkime ir siūlomų pokyčių masto nustatymu. Tuo pačiu jų mastas ir pageidaujamas tempas priklauso nuo įmonės gebėjimo diegti inovacijas (inovacijų potencialas) ir išorinės aplinkos būklės (inovacijų klimato).

Inovacijų strategijosįmonės (organizacijos) vystosi siekdamos šių tikslų:

• įmonės (organizacijos) konkurencinės padėties užtikrinimas;
• reakcijos į išorinės aplinkos įtaką;
• daugiausia produktų naujovių

užimti kitą, anksčiau neužimtą rinkos nišą;

• galimybės pabėgti nuo konkurencijos kuriant naują rinkos nišą;
• galimybės didinti gamybos apimtis (darbų ar paslaugų).

Inovatyvios strategijos kūrimo pagrindas yra įmonės tikslas, produkto gyvavimo ciklo teorija, įmonės padėtis rinkoje ir jos mokslinė techninė politika.

Priklausomai nuo įmonės tikslų, išskiriamos keturios strategijų rūšys (arba keturios įmonių rūšys): violetinės, ligoniai, važinėjantys, eksplerentai.

8.1 lentelė

Konkurencinių strategijų charakteristikos _

	Konkurencinga strategija	naujoviškas	valstybė	Konkurenciniai pranašumai	Kokybė Produktai
	violetinė		Naujas, sutvarkytas	Didelis našumas, žemos kainos
	Pacientas		Įvaldyta	Maksimalus prisitaikymas prie konkrečios rinkos
	Komutavimas		Įvaldyta	Lankstus reagavimas į rinkos poreikius
	Explerent			Naudojimas naujovių

Violetinė (galios) strategija būdingas stambios standartinės gamybos srityje veikiančioms firmoms. Esminis stiprybės šaltinis – masinė geros (vidutinės) kokybės produktų gamyba žemomis kainomis. Dėl šios priežasties įmonė suteikia didelę konkurencingumo maržą. Firmų šūkis: „Pigu, bet padoru“ (bet ne „Brangu ir blogai“). Atsižvelgiant į vystymosi dinamiką, išskiriamos kelios žibuoklių rūšys.

„Liūtai“ yra didelės firmos, lyderės daugelyje inovacinės veiklos sričių, pasižyminčios agresyviu konkurencijos pobūdžiu ir didelėmis išlaidomis MTEP.

„Drambliai“ – tai ypač didelės firmos, vienos ar dviejų inovacinės veiklos sričių lyderės, turinčios didelį užsienio filialų tinklą ir nišinį konkurencijos pobūdį.

„Behemots“ yra didelės, pernelyg diversifikuotos įmonės, kurioms būdingi didėjantys technologijų trūkumai, mažos išlaidos moksliniams tyrimams ir plėtrai bei pasyvi konkurencija.

Patentinė (nišinė) strategija(„Cunning Fox“) yra būdinga įmonėms, kurios žengė siauros specializacijos keliu ribotam

vartotojai. Jie adresuoja savo brangias ir kokybiškas prekes tiems, kurie nėra patenkinti įprastais produktais. Jų šūkis – „Brangu, bet gerai“. Jie siekia išvengti tiesioginės konkurencijos su pirmaujančiomis korporacijomis. Vietinėms įmonėms ši strategija gali būti priimta kaip verslumo filosofija. Ji ragina nekovoti tiesiogiai su lyderiaujančiomis korporacijomis, o ieškoti joms neprieinamų veiklos sričių. Šis požiūris rimtai padidina silpnųjų galimybes konkuruoti su stipriaisiais. Šios įmonės yra pelningos. Tuo pačiu metu yra galimybė priimti neteisingą sprendimą, dėl kurio kils krizė. Tokiose įmonėse patartina užimti nuolatinio inovacijų vadovo pareigas, skirtas jų veiklai užtikrinti. Pagrindinis inovacijų vadovo tikslas – sumažinti riziką įmonės gyvenime.

Komutacinė (jungiamoji) strategija(„Pilka pelė“) vyrauja įprastame versle vietiniu (vietiniu) mastu.

Vietos nespecializuotos įmonės stiprybė yra jos geresnis prisitaikymas tenkinti nedidelius (ir dažnai trumpalaikius) konkretaus kliento poreikius. Tai būdas padidinti vartotojišką vertę ne dėl itin aukštos kokybės (kaip paciento atveju), o dėl paslaugos individualizavimo. „Jūs mokate papildomai už tai, kad mes išsprendžiame jūsų problemas“ – toks šūkis važinėja į darbą. Smurtautojai ir pacientai ne visada gali patenkinti individualius poreikius, tada į įvykio vietą patenka važinėjantys, pasiruošę pasinaudoti bet kokia verslo galimybe. Padidėjęs komutatorių lankstumas leidžia jiems išlaikyti savo pozicijas konkurencinėje kovoje.

Inovatyvus tokios įmonės vadovas turėtų gerai išmanyti prekių pirkėjo specifiką, esamą situaciją rinkoje, tiksliai, greitai ir patikimai numatyti galimas krizes. Komutacinė strategija būdinga daugeliui privačių Rusijos firmų.

Explerent (pionierių) strategija("Pirmasis ženklas") yra susijęs su naujų arba radikalių senų rinkos segmentų transformacijų kūrimu, tai yra "revoliucinių sprendimų, daugiausia pirmojo žingsnio, paieškos ir įgyvendinimo pionieriai". Tarp jų – asmeninių kompiuterių, biotechnologijų, robotų ir kt. gamybos pionieriai. Jie dirba maksimalaus išradingumo ciklo etapo „artimuose“ nuo pat gamybos pradžios.

Tyrinėtojų stiprybė atsiranda dėl esminių naujovių įdiegimo, jiems naudingas pradinis buvimas rinkoje. 85 atvejais iš 100 jiems nepavyksta, tačiau 15 atvejų jie sulaukia didžiulės techninės, finansinės ir moralinės sėkmės. Jie yra mokslo ir technologijų pažangos varikliai. Tyrinėtojų šūkis yra: „Geriau ir pigiau, jei įmanoma“.

Explerept (pionierių) įmonė susiduria su gamybos apimties problema, kai jau yra sukurta rinkai patraukli naujovė. Norėdami tai padaryti, tyrinėtojai sudaro aljansą su didele įmone. „Explerent“ negali savarankiškai atkartoti patikrintų naujovių. Vėlavimas replikuoti kelia grėsmę kopijų ar analogų atsiradimui. Aljansas su galinga įmone (net ir esant įsisavinimo ir pavaldumo sąlygoms) leidžia pasiekti palankias sąlygas ir netgi išlaikyti tam tikrą autonomiją. Tokio partnerio pasirinkimas priklauso nuo vartotojo specifikos.

Priklausomai nuo įmonės padėties rinkoje išskirti šiuos novatoriškų strategijų tipus.

• 1.agresyvus, technologinės lyderystės užtikrinimas savarankiškai plėtojant ir diegiant didelio radikalumo naujoves.
• 2. gynybinis, siekiama išlaikyti konkurencinę įmonės padėtį esamose rinkose. Pagrindinė tokios strategijos funkcija – suaktyvinti kaštų ir naudos santykį inovacijų procese. Tokia strategija reikalauja intensyvių tyrimų ir plėtros.
• 3.imitacija, orientuota į dinamišką technologijų lyderių pasiekimų atkūrimą ir efektyvų laisvosios rinkos segmentų plėtrą.

Pažvelkime į šias naujoviškas strategijas atidžiau. puolimo strategijaĮmonės plėtra apima didelio radikalumo naujovių, pagrįstų dideliais išradimais ar net atradimais, kūrimą ir įgyvendinimą. Jis apima visą inovacijų gyvavimo ciklą, todėl yra ilgiausias ir reikalaujantis daugiausiai išteklių. Paskatos naudoti šią strategiją iš esmės sutampa su motyvacija kurti radikalias inovacijas.

Puolimo strategija yra pradininko vaidmuo. Remdamasi šia strategija, įmonė siūlo produktus, paslaugas, technologijas, kurios yra iš esmės naujos pasaulinėje ar nacionalinėje rinkoje. Puolimo strategijos tikslas – užimti lyderio poziciją rinkoje. Būtina ir svarbi šios strategijos įgyvendinimo sąlyga yra didelio masto inovacijų sukūrimas ir diegimas prieš konkurentus.

Jo įgyvendinimui būtinos šios sąlygos:

• efektyvi inovacinė veikla;
• įmonės valdymas, linkęs į naujas idėjas;
• geras rinkos išmanymas;
• efektyvi rinkodara;
• kūrybinio sandėlio darbuotojai;
• rizikos pasidalijimo galimybė.

Būtina puolimo strategijos sąlyga yra technologinis proveržis ir greitas reagavimas į rinkos pokyčius dėl lanksčios organizacinės struktūros ir turimų unikalių išteklių.

Pagrindinis novatorių konkurencinis pranašumas yra tas, kad sukurtų ir sukauptų specifinių žinių ir įgūdžių dėka jie geba diegti inovacijas geriau nei konkurentai. Technologinius laimėjimus užtikrina specializuotų tyrimų laboratorijų ir inžinerinių skyrių buvimas; didelio technologinio potencialo, viršijančio dabartinės gamybos poreikius, buvimas.

Puolimo strategija pasižymi didelėmis MTEP sąnaudomis, kaip taisyklė, užtikrina aukštą grąžos normą, tačiau turi didesnę riziką, kurią gali lemti techniniai gedimai, netinkamas produkto pristatymo laikas.

Išsiskiria kelios naujoviškos puolimo strategijos.

• 1. Naujos rinkos kūrimas– gana reta strategija, kai unikalus produktas gaminamas remiantis nauja, analogų neturinčia idėja. Toks produktas vienu metu buvo televizijos žaidimų pultai. Ją įgyvendina įmonė, turinti gana stiprų MTEP padalinį, užsiimanti įvairiais tyrimais, įskaitant tarpdisciplininius tyrimus. Vykdomi tyrimai yra skirti įgyvendinti perspektyvius esminius pokyčius, prisidedančius prie monopolinės padėties rinkoje užėmimo. Apribojimas yra antimonopolinis įstatymas, draudžiantis užimti daugiau nei 35–55% rinkos. Priešingai nei manoma, tik tikrai naujas produktas atneša didžiausią grąžą, o šių produktų imitavimas yra rizikingesnis verslas nei patiems kurti naujus produktus: kiekvienas, kuris imituoja kitus, susiduria su konkurencija. Tik neužimtų rinkos segmentų plėtra duoda tikrai didelį pelną.
• 2. Įmonių įsigijimas – strategija, apimanti įmonės, turinčios reikšmingą nematerialųjį turtą (raidos ir technologijos, verslo vykdymo būdai ir modeliai, inžineriniai ir techniniai darbuotojai, įvaizdis rinkoje ir kt.), perėmimą. Rezultatas iš esmės yra nauja įmonė ir reikšmingas jos rinkos išplėtimas.
• 3. Nesąžininga strategija. Jos esmė slypi tame, kad naujos technologijos pagrindu įmonė pateikia rinkai

Gerai žinomas produktas, kurio našumas žymiai pagerėjo, o tai sumažina bendrą rinkos dydį. Pavyzdžiui, ilgai veikiantys vaistai ir kt.

• 4. Nuolatinio tobulėjimo strategija („Kaizen“) yra tobulinti gamybos technologijas ir kokybę pasitelkiant aukštai išsilavinusius ir profesionaliai apmokytus darbuotojus, o tai labai svarbu. Tai yra pirmaujančių Japonijos firmų strategija, kurios kasdien, net kas valandą, nežymiai tobulina viską, kas susiję su gamyba.
• 5. Lyginamojo pranašumo strategija remiasi gaminio gamyba, kuri sujungia kelių gaminių savybes nepažeidžiant bazinio produkto savybių (pavyzdžiui, mobiliųjų telefonų su įmontuotomis vaizdo kameromis gamyba). Šios strategijos taikymą lemia tradicinių rinkų užimtumas ir poreikis ieškoti neužimtos nišos. Jai įgyvendinti reikia aktyvių MTEP, aukšto lygio technologijų.

gynybinis arba stabilizavimo naujoviškas strategijos jais naudojasi firmos, kurios nepretenduoja į rinką pirmos įnešti naujoves, bet siekia išlaikyti savo pozicijas. Paprastai pripažintų lyderių naujovės yra pasiskolintos įvedus tam tikrus produktų pakeitimus, t.y. sukuriamos analogiškos prekės.

Taip elgdamasi įmonė atsisako galbūt didelių pradinių pajamų mainais į pavėluoto įėjimo į rinką saugumą, kurį suteikia žinios apie produkto pardavimo rezultatus. Be to, mažinamos inovacijų plėtros, rinkodaros ir reklamos kaštai. Todėl MTEP ir inovacijų komercializavimo kaštai šiuo atveju yra mažesni nei lyderio. Tai mažos inovacijų rizikos strategija. Yra keletas novatoriškų strategijų, kuriomis siekiama išlaikyti ir sustiprinti pozicijas rinkoje ir pramonėje, variantų.

• 1. Oportunistinė strategija –įmonė ieško produkto, kuris nereikalauja per daug tyrimų ir plėtros, tačiau su kuriuo galėtų būti tik tam tikrą laiką rinkoje. Norint surasti ir panaudoti savo nišas, būtinas gilus rinkos situacijos išmanymas, aukštas techninio ir technologinio išsivystymo lygis bei įmonės gebėjimas prisitaikyti. Paprastai šie gaminiai turi patentinę apsaugą (naudingų modelių, pramoninio dizaino patentai).
• 2. Priklausoma strategija daro prielaidą, kad įmonė daugiausia dėmesio skiria produktų kūrimui ir pirmaujančioms technologijoms

įmonių. Jos tikslas yra savęs išsaugojimas, atliekant sutartinius darbus šioms įmonėms. Jis plačiai naudojamas gaminant dalis gamykloms, skirtoms gatavų gaminių surinkimui (pavyzdžiui, automobilių gamyklose Japonijoje).

• 3. Gynybos strategija remiasi tuo, kad moksliniai tyrimai ir plėtra vykdomi be pretenzijų užimti vadovaujančias pareigas įmonėje ir jų tikslas yra neatsilikti nuo kitų techninės ir technologinės plėtros srityje bei, esant galimybei, kelti techninį gamybos lygį. .
• 4. Atrankinė (atrankinė) strategija apima išteklių sutelkimą tam tikrose, efektyviausiose srityse, o tai sudaro sąlygas pereiti prie puolimo strategijos.

Modeliavimo strategija apima technologijų ir (ar) produktų, anksčiau naudotų ar pagamintų technologijų lyderių, kopijavimą su realiomis investicijomis nepakitusiu ar pakeistu pavidalu.

Šiuo atveju technologija ar produktas perkamas iš kitų įmonių, pavyzdžiui, perkant licenciją. Dažnai įmonėms licencija yra daug pigesnė, greičiau įgyjama ir patikimesnė nei MTEP pačios. Tai sėkminga strategija, tačiau siekiant pritaikyti išradimą kaip originalų gaminį, sukuriantį monopolinę situaciją, konkrečios gamybos sąlygoms, aukštam technologiniam gamybos lygiui, inžinierių ir technikos darbuotojų profesionalumui, darbininkams, gebantiems greitai įsisavinti „užsienio“ plėtrą.

Naudojimas imitacijos strategija gali būti pagrįsta neužpildyta dinamiškai augančia rinka, kurios dėl kokių nors priežasčių negali visiškai užimti technologijų lyderė.

Technologijų lyderio nesugebėjimas savarankiškai valdyti rinkos gali būti dėl šių priežasčių:

• naujovių neatitikimas esamoms produktų linijoms;
• didelė sandorio išlaidų apsaugai nuo imitacijos vertė, viršijanti patentavimo išlaidas;
• finansų trūkumas inovacijų plėtrai ir skatinimui;
• kliūtis visiškai kapitalizuoti naujoves

Naudojant imitacijos strategiją, išnyksta inovacijų rizika, minimizuojama technologinė rizika, sumažėja komercinė ir finansinė rizika.

Taip yra dėl imitacijos strategijos paplitimo pasaulinėje praktikoje platumo.

Efektyvus šios konkrečios strategijos panaudojimas buvo viena iš pagrindinių sąlygų vadinamajam „Japonijos ekonomikos stebuklui“ atsirasti septintajame ir aštuntajame dešimtmečiuose. Japonijos firmoms šiuo laikotarpiu buvo būdingas aktyvus užsienio pasiekimų pritaikymas, lyderystė plėtros etape ir plėtra siauruose sparčiai augančių rinkų segmentuose per masto ekonomijos teikiamą kainų konkurenciją. Šiais dešimtmečiais susiformavęs technologinis Japonijos pramonės lygis tapo pagrindu tam, kad 1980 m. Japonija tapo ne tik pasauline technologijų lydere, bet ir novatoriška lydere daugelyje aukštųjų technologijų pramonės šakų, visų pirma užėmusi pirmąją vietą pasaulyje pagal patentų skaičių automobilių pramonėje.

Rusijos ekonomikos plėtrai realu naudoti visas tris strategijas – puolimą, gynybą ir imitaciją. Tai taip pat teigiama Koncepcijoje 2020, kad Rusijai tenka užduotis tiek žengti į priekį, tiek pasivyti plėtrą.

Įžeidžianti strategija (pažangi) galima toms pramonės šakoms ir įmonėms, kuriose yra rimtas mokslo atsilikimas.

Šiuolaikinis Rusijos mokslas neprarado savo pasaulinio lygio daugelyje pagrindinių žinių sričių ir gali reaguoti į naujoviškus iššūkius, visų pirma fizikos, matematikos, chemijos, fiziologijos, medicinos srityse, taip pat lazerių ir kriogeninių technologijų taikymo srityse. technologija, naujos medžiagos ir kosmoso technologijos. , nemažai karinės įrangos ir technologijų pavyzdžių, ryšių ir telekomunikacijų priemonių, informatikos, kompiuterių programinės įrangos produktų ir kt.

Mūsų šalis vis dar turi galingų mokslo ir inovacijų rezervų branduolinėse, kosmoso, aviacijos technologijose, ginklų gamyboje, chemijos, energetikos, transporto inžinerijoje, taip pat atskirose technologijose naftos ir dujų gavybos, perdirbimo ir chemijos pramonėje.

Rusija vis dar išlaiko pasaulines pozicijas 17 prioritetinių mokslo ir technologijų raidų, o apie 20 mūsų šalyje sukurtų kritinių technologijų atitinka pasaulinį lygį, o tai kartu sudaro apie trečdalį pasaulio mokslinių tyrimų aukštųjų technologijų srityje. Pavyzdžiui, naujojo tūkstantmečio sandūroje Rusijos mokslininkų sukurtos konkurencingos technologijos apima aviacijos, branduolinės energijos ir lazerių technologijas, o iš esmės naujos informacijos nešėjos – trimatės optoelektroninės atminties – kūrimas tęsiamas. Sėkmingas šio perspektyvaus projekto įgyvendinimas gali pakeisti moderniausias informacines technologijas

technologijos vakarykštėje technologijoje. Be to, lūžiai daromi naujose informacinių ir ryšių sistemų tyrimų srityse šiose srityse: mechatronika, elementų bazės kūrimas 5-6 kartų kompiuteriams; holografija; maži ryšių specializuoti palydovai; ilgųjų bangų ryšio kanalai; pasaulinės aplinkos stebėjimo sistemos ir kt.

Pavyzdžiui, Rusijos įmonių grupės „Elbrus“ sukurtas kompiuterio procesorius E2K, kuriame naudojamas dvejetainis kompiliavimo metodas, techniniais sprendimais ir pagrindinėmis charakteristikomis lenkia galingiausią Vakarų procesorių. "Merced" kuri kompanija Intel dar tik bus išleistas.

Tačiau daugelyje pramonės šakų, įmonių, kuriose nėra rimto naujoviško pagrindo, patartina naudoti pasivijimo plėtrą, pagrįstą imitavimo strategija. Išsivysčiusių šalių patirties ir pokyčių pasiskolinimas padės įveikti šalies įmonių atsilikimą atitinkamose pramonės šakose, padidinti jų produktų konkurencingumą ir padidinti gamybos efektyvumą.

Tokį būdą sėkmingai įveikti atsilikimą plėtojant naudojo „ekonominio stebuklo“ šalys, pavyzdžiui, Japonija ir Pietų Korėja.

Kalbant apie gynybinę strategiją, ją naudos tos įmonės, kurios jau turi gana modernų išsivystymo lygį, joms tereikia stebėti ir laiku reaguoti į atsirandančius naujus inovatyvius pokyčius.

Remiantis 1000 didelių ir vidutinių Rusijos pramonės įmonių apklausos rezultatais, plėtros strategijos pasirinkimas apibūdinamas šiais duomenimis (% respondentų):

• tapti vienu iš naujų unikalių gaminių gamybos lyderių - 32,2;
• įsitvirtinti tradicinių masinės paklausos produktų rinkoje - 45,5;
• gaminti produktus pagal pirmaujančių firmų analogus - 16.9.

Kaip matyti iš duomenų, beveik trečdalis apklaustų pramonės įmonių pasirinko įžeidžiančią plėtros strategiją, pagrįstą unikalių produktų kūrimu ir diegimu, 45,5% apklaustų įmonių pasirinko gynybinę plėtros strategiją, beveik 17% įmonių. ketina naudoti imitacijos plėtros strategiją.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. dekretas. op. S. 189.
• Novitsky N.A. dekretas. op. S. 171.
• Ekspertas. 2010. Nr. 36. P. 38.

Organizacija, veikianti konkurencinėje aplinkoje, siekia užsitikrinti pranašumus prieš kitas įmones.

Tam ji naudoja strategiją – organizacinį išteklių panaudojimą konkretiems tikslams pasiekti.

Įmonės strategija formuoja ir nustato inovacijų strategijos vaidmenį, vietą, turinį. Savo ruožtu pastarasis prisideda prie įmonės įgyvendinamos korporacinės strategijos įgyvendinimo. Ryšys tarp įmonės ir inovacijų strategijos pirmiausia realizuojamas plėtojant naujų produktų gamybą ir keičiant gamybos procesą.

Formuojamos pagrindinės inovacijų strategijos kryptys:

• tikslingai ir racionaliai naudojant prieinamiausius inovacinės veiklos rezultatus, siekiant bendrojo įmonės tikslo - patenkinti tam tikros rūšies produkto ar tam tikrų paslaugų teikimo poreikius;
• dėka aprūpinimo ir taupaus išteklių panaudojimo kuriant inovatyvius produktus.

Priklausomai nuo organizacijos vykdomos verslo strategijos, jos išteklių galimybių ir konkurencinių pozicijų, visas inovatyvias strategijas galima redukuoti į keletą pagrindinių tipų: puolamąją, gynybinę, licencijuojamąją, tarpinę.

puolimo strategija yra savarankiškai kurti inovacijas; tai reikalauja didelių kapitalo investicijų ir yra susijusi su didele rizika. Ši parinktis tinka didelėms korporacijoms, kurios yra lyderės savo atitinkamose rinkose, arba mažoms naujoviškoms įmonėms, kurių inovacijų strategijos žlugimo rizika yra panaši į nuolatinės komercinės veiklos riziką. Puolimo strategija reikalauja, kad įmonės darbuotojai turėtų tam tikrą kvalifikaciją, prisidedančią prie inovacijų diegimo, gebėjimo matyti perspektyvas ir gebėjimo jas greitai įgyvendinti, taip pat reikšmingų išteklių prieinamumo.

Netgi didelės korporacijos gali taikyti įžeidžiančią strategiją tik daliai savo produkcijos. Ši strategija pateisinama tik renkantis tinkamą perspektyvų gaminio tipą, kurio gamybai korporacija sutelkia savo pajėgas ir išteklius.

Apsauginė inovacijų strategija dažniau naudojasi vidutinės įmonės, užimančios stiprią, bet ne pirmaujančią poziciją rinkoje. Šios strategijos įgyvendinimo rizika yra mažesnė nei puolamosios, tačiau galimas pelnas taip pat mažesnis.

Gynybos strategija pasižymi maža rizika ir yra naudojamas įmonių, kurios gali gauti pelną konkurencinėje aplinkoje. Jie tai daro sutelkdami dėmesį į gamybą ir rinkodarą. Pagrindinis jų privalumas – mažos gamybos sąnaudos ir užimtumas reikšmingame rinkos segmente. Tokios įmonės yra labiau orientuotos į inovacijas ir turi pakankamai galimybių jas modifikuoti.

Licencijavimo (absorbavimo) strategija reiškia orientaciją į naujoviškų sprendimų (saugomų patentais arba know-how), įgytų kitose įmonėse, įsigijimą. Kartais net didelės korporacijos neturi pakankamai pajėgumų atlikti plataus fronto tyrimus. Kartu jie ketina subalansuotai paskirstyti išteklius savo moksliniams tyrimams ir plėtrai bei licencijoms įsigyti. Tuo pačiu metu savo radikalių naujovių licencijos pardavimas gali būti veiksminga priemonė puolimo strategijai palaikyti. Tai ypač pasakytina apie nedidelę novatorišką firmą, kuri kitomis sąlygomis neturi nė menkiausios sėkmės šansų įgyvendinti puolimo strategiją.

Alternatyva konkurento technologijos įsigijimui pagal licencijos sutartį – įtraukti jo specialistus: arba pagrindinius darbuotojus, arba visą projekto „komandą“. Taip yra dėl konkurento nenoro tęsti tyrimo projekto įgyvendinimo darbų ar mažinti jo kainą. Toks žinojimas apie galimus konkurentų politikos pokyčius gali suteikti puikią galimybę minimaliomis sąnaudomis įgyti patirties.

Įvairios strategijų įsisavinimo galimybės gali būti naudojamos bet kokio dydžio įmonėse. Daug išteklių reikalaujanti susijungimo ar įsigijimo strategija taikoma didelėms korporacijoms.

Tarpinė strategija remiasi produktų diferenciacija ir siekiu išlaikyti rinkos pranašumus. Tokį norą lėmė noras išvengti tiesioginės konkurencijos su pirmaujančiomis korporacijomis, nes kova su gigantais gaminant standartinius produktus akivaizdžiai pasmerkta žlugti. Tuo pačiu, atsižvelgiant į specialius vartotojo poreikius, privalumai yra tos įmonės, kuri savo veiklą skiria jų tyrimui ir tenkinimui, pusėje. Paprastai jie savo brangius ir kokybiškus gaminius orientuoja į tas vartotojų kategorijas, kurios nėra patenkintos standartiniais produktais. Šia prasme vaidmenys keičiasi – gigantiški pranašumai virsta trūkumais, o mažos ir vidutinės firmos gauna pranašumų.

Iš veiksnių, turinčių įtakos inovacijų strategijos pasirinkimui, svarbiausi yra šie:

1. informacija apie konkurentų elgesį ekonominių pokyčių metu;
2. aukščiausios įmonės vadovybės polinkis ir požiūris į riziką bei gebėjimas parengti priemones ją sumažinti;
3. pramonės plėtros tendencijas ir perspektyvas.

Ypač klestinčioje pramonėje ir mažoje konkurencijoje pirmenybė teikiama puolimo strategijai.

Augant rinkai ir stiprėjant konkurencijai, įmonės veikla turėtų būti orientuota į gynybinę strategiją, produkto tobulinimą ar licencijavimo strategiją. Brandos stadijoje (lėto augimo ar nuosmukio ir didelės konkurencijos sąlygomis) įmonė turėtų sutelkti dėmesį į gynybinę technologijų inovacijų strategiją arba pramonės licencijavimo strategiją.

Strategijos pasirinkimas yra raktas į inovacijų sėkmę. Įmonė gali atsidurti krizėje, jei nesugeba numatyti besikeičiančių aplinkybių ir laiku į jas reaguoti.

Strategijos pasirinkimas yra esminis komponentas inovacijų valdymo ciklas.

Strategija yra išsamus, išsamus, visapusiškas planas jūsų tikslams pasiekti.

Inovacijų strategija- viena iš priemonių siekiant organizacijos (korporacijos, firmos) tikslų, kuri iš kitų priemonių skiriasi savo naujumu, pirmiausia šiai organizacijai ir, galbūt, pramonei, rinkai, vartotojams.

Inovacijų strategijos gali būti šios:

Inovatyvi organizacijos veikla, skirta naujų produktų, technologijų ir paslaugų gavimui;

· naujų metodų taikymas tyrimų ir plėtros, gamybos, rinkodaros ir valdymo srityse;

perėjimas prie naujų organizacinių struktūrų;

naujų išteklių rūšių taikymas ir nauji tradicinių išteklių naudojimo būdai

Yra daug inovacijų strategijų klasifikacijų

Yra šios inovacijų strategijų rūšys:

Pagal vadybinį „elgseną“ remiantis K. Freemano klasifikacija, išskiriamos šios įmonės inovacinės strategijos modifikacijos.

agresyvus– ambicija šiuo atveju – būti pirmiesiems rinkoje. Tai būdinga įmonėms, kurios savo veiklą grindžia konkurencinės kovos principais. Ji turi didelę riziką ir didelį galimą atsipirkimą. Tam reikia tam tikros klasifikacijos lyderių diegiant mokslines ir technines naujoves, gebėjimo išleisti naujas rinkos perspektyvas ir pokyčius bei greitai juos įgyvendinti prekėse. Daugeliu atvejų reikia sutelkti dėmesį į mokslinius tyrimus kartu su naujų technologijų taikymu. Tokios firmos siekia būti pirmosios rinkoje, o tai reikalauja, kad jos valdymas būtų labai organizuotas ir kvalifikuotas, efektyvių inovacijų paieška, aktyvūs MTEP, rinkodaros valdymo sistema. Tai yra susijungimo strategija, įsigijimo strategija. Tai būdinga mažoms naujoviškoms įmonėms.

Gynybinis - siekiama išlaikyti konkurencinę įmonės padėtį esamose rinkose. Pagrindinė tokios strategijos funkcija – suaktyvinti kaštų ir naudos santykį inovacijų procese. Tokia strategija reikalauja intensyvių MTEP Įmonės atlieka tyrimus ir plėtrą nepretenduodami į priešakyje, jų tikslas – neatsilikti nuo kitų techninės ir technologinės plėtros srityje bei gerinti techninį gamybos lygį. Tai labai brangi strategija. Jis daugiausia naudojamas atskirose (valstybinėse) mokslo institucijose.

Tarpinis- lemia pagrįsta konkurencija. Sėkmė pasiekiama savarankiškai įgyvendinant efektyvią inovacijų politiką, siekiant neatsilikti nuo pirmaujančios įmonės, o tuo pačiu reikia vengti rizikos aukšto lygio vartotojų rinkoje kruopščiai atrenkant produktus. Tokią strategiją galima pavadinti pasyvia, nes tai reiškia prekių pakeitimą, kuris nereikalauja didelių gamybos priemonių ir technologijų pakeitimų, nereikalauja didelių papildomų protinio darbo sąnaudų ir nesukelia esminių techninių ir technologinių pokyčių. charakteristikos.

Apsauginis- yra susijęs su didele rizika ir tinka įmonėms, kurios gali pelnytis konkurencinėje aplinkoje. Tam reikia laimėti didelę rinkos dalį ir išlaikyti pelno maržą per mažas gamybos sąnaudas. Kaip rodo užsienio patirtis, sėkmė laukia tų firmų, kurios užima tvirtas pozicijas gamyboje ir rinkodaroje. Kartu būtina išlaikyti pakankamą mokslinį ir techninį potencialą, kad būtų galima greitai reaguoti į konkurento įdiegtas naujoves.

Tradicinis - yra siekiama išlaikyti esamas pozicijas rinkoje, įmonė siekia tik gerinti esamų gaminių kokybę. Ji sutelkia įmonės dėmesį į konkurentų veiksmus ir mažiau reaguoja į vartotojų poreikius bei elgesį. Todėl ilgainiui jis tikrai atsiliks iš pradžių technine ir technologine, o vėliau ir ekonomine prasme.

Oportunistas -įmonė ieško produkto, kuris nereikalauja per daug tyrimų ir plėtros, tačiau su kuriuo galėtų būti tik tam tikrą laiką rinkoje. Tokių sektorių paieška ir naudojimas reikalauja gilaus rinkos situacijos išmanymo, aukšto techninio ir technologinio išsivystymo lygio bei prisitaikymo gebėjimų. Tokiu atveju yra didelė rizika greitai prarasti monopolinę padėtį.

Imitacija - naudojamas firmų, turinčių stiprias rinkos ir technologines pozicijas. Jį naudoja įmonės, kurios nėra pradininkės išleidžiant į rinką tam tikras inovacijas, kurios kopijuoja pagrindines novatoriškų firmų į rinką išleisto produkto savybes. Kartu nukopijuojamos mažų inovatyvių firmų ar pirmaujančių firmų į rinką išleistų inovacijų pagrindinės vartotojų savybės (bet nebūtinai techninės savybės). Inovacijų strategija paremta principu „laikas – pinigai“. Naujos technologijos perkamos iš kitų, pavyzdžiui, perkant licencijas. Licencija kainuoja daug pigiau, greičiau įsigyjama ir yra patikimesnė nei pačių sukurta kūryba ir išradimai. Tai sėkminga strategija, tačiau originalaus ir monopolinio intelektinio produkto (išradimo) pritaikymas reikalauja aukšto lygio specializuotų įgūdžių ir nenuilstamo pasiekto lygio išlaikymo. Tokio tipo strategija dar vadinama adaptacine.

priklausomas - Tai daugiausia pastebima mažose įmonėse, kurioms didelės įmonės priskiria naują produktą ar gamybos būdą. Tai būdinga franšizės pagrindu veikiančioms įmonėms.

sugeriantis- nurodo atvejus, kai įgyta licencija parduodama iš esmės naujame produkte su dideliu pelnu ir nauja rinka.

Įmonių inovacines strategijas (L. Kudinovas) galima suskirstyti į dvi pagrindines grupes:

1) MTEP strategijos- susijęs su įmonės tyrimais ir plėtra. Jie apibrėžia idėjų skolinimosi, investicijų į MTEP pobūdį, jų ryšį su esamais produktais ir procesais;

2) strategijos ir inovacijų pritaikymas- susieti su gamybos atnaujinimo, gaminių pateikimo į rinką sistema, panaudojant technologinius pranašumus

Inovacijų strategijų portfelis formuojasi veikiant įvairiems inovacinės plėtros veiksniams. Jų lygis nustatomas kiekvienai įmonei atskirai. Gamybos masto didinimui naudojamos įvairios strategijos su aukštu ir žemu inovatyvių plėtros faktorių lygiu.

Firmų elgesio tipai rinkoje: tyrinėtojų, žibuoklių, pacientų, keleivių strategijos

Įmonės inovacinės strategijos įgyvendinimas labai priklauso nuo jos organizacinės formos ir konkurencinės elgsenos. Norint išanalizuoti įmonės padėtį, būtina aiškiai suvokti, kaip jos moksliniai, pramoniniai, technologiniai, žmogiškieji ir organizaciniai ištekliai atitinka rinkos poreikius ir ką reikia padaryti, kad toks atitikimas būtų pasiektas su minimaliomis sąnaudomis.

A.Yu.Judanovas, atsižvelgdamas į šiuos rodiklius, skirsto įmones į keturis tipus: smurtautojai, komutatoriai, pacientai, eksplerentai. H. Friesewinkelis firmų elgesį siejo su konkurencine elgsena gyvūnų pasaulyje. Lentelėje pateikiamos įmonių lyginamosios charakteristikos, atitinkančios jų strateginės konkurencinės elgsenos tipą.