Institucijos delegavimo principai

Institucijos delegacija turi teisę į bet kokio pareigūno iš aukštesnės institucijos teisių ir pareigų teises ir pareigas

Yra penki principai, didinantys įgaliojimų delegavimo efektyvumą.

Rango principas kontroliuoja, kad kiekvienam valdymo lygiui ir kiekvienam darbui yra optimalus darbuotojų skaičius vienam lyderiui pavaldi

Vidutiniškai toks kiekis yra 7-10 žmonių. Tačiau jis skiriasi priklausomai nuo įvairių veiksnių: vadovybės lygis, galvos ir pavaldinių, sudėtingumo ir skubos darbų, motyvuojančių darbuotojų, teritorinės vietos vietos, ir tt, pavyzdžiui, kuo didesnis valdymo lygis, Kuo mažesnis valdymo diapazonas.

Fiksuoto principo yra atsakingas neįmanoma perduoti atsakomybę kartu su valdžios perduodant

Atsakomybė visada išlieka lyderė, kuri deleguoja instituciją.

Teisių ir pareigų nuoseklumo principas reiškia darbuotojo teisių ir jos pareigų santykių proporcingumą

Šio santykio asimetrijos atveju darbuotojų motyvacija pažeidžiama, moralinis ir psichologinis klimatas yra blogesnis ir dėl to mažesnis organizacijos tikslinių įrenginių pasiekimo efektyvumas.

Užduoti atsakomybę už darbo su mažesnio lygio galimybe principas prašo, kad bet koks darbas turėtų būti perduodamas į tą valdymo lygį, kuris gali veiksmingai jį atlikti

Tai savo ruožtu reikalauja aukšto kompetencijos tų pareigūnų, kurie yra deleguoti Institucijai.

Įgaliojimų delegavimo nuokrypių valdymui jo turiniui reikalauja nedelsiant signalų darbuotojams iki aukštesnio lygio nuokrypio nuo nustatytų užduočių

Vadybininkas turėtų žinoti, kaip atliekama užduotis.

Veiksmingos problemos formulavimo taisyklės.Šiuo tikslu, visų pirma, būtina teisingai naudoti pirmiau minėtus delegacijų principų principus. Be to, yra keletas taisyklių, kurios padidina užduoties veiksmingumą ir įgaliojimų delegavimą.

1. Būtina užtikrinti, kad pavaldiniai tiksliai žinotų, kokie rezultato lyderystė nori gauti dėl užduočių nustatymo ir atitinkamos veiklos. Jūs negalite apsiriboti vienu klausimu "Ar suprantate?". Šiuo atveju atsakymas beveik visada bus teigiamas - "Taip".

2. Būtina nustatyti tikslų laiką ir užbaigti darbą sprendžiant problemą, atsižvelgiant į turimus išteklius. Jei darbas yra sudėtingas, turite pateikti išsamų jo planą.

3. Esant nepakankamai kompetenciją pavaldinių dėl užduoties sudėtingumo ar mažo profesionalumo, vadybininkas turi būti apmokyti savo reikiamus įgūdžius. Tačiau mokymosi laikas neturėtų būti didesnis už paties darbo laiką.

Valdymui neturėtų būti jokių pasekmių. Napoleon I. Jūs negalite leisti užduotims, kurios nėra susijusios su oficialiomis galiomis. Užduotys visada turėtų būti iš viršaus į apačią, t. Y. Jie turi sankcionuotą formą. Tačiau neteisėtos užduotys atitikti praktikoje. Pirmasis atvejis yra horizontalus, kuris kilęs iš vienos hierarchinės kontrolės asmens. Antrasis atvejis, dar labiau nepriimtinos užduotys iš apačios, kuri atsitinka, kai pavaldinis bando perduoti savo darbą į galvą.

Centralizavimas ir decentralizavimas.Kryptis, Institucijos apimtis ir pobūdis lemia tokie svarbūs valdymo principai kaip centralizavimas ir decentralizavimas. Pažymėtina, kad valdymo praktikos valdymo ir decentralizacijos santykio problema yra viena svarbiausių. Praktiškai tai reiškia problemos sprendimą, kuris gali būti perduotas mažesniems kontrolės lygiams ir kurie negali būti deleguoti.

Visiškai organizacijose centralizuotavaldymo struktūra yra teisė priimti sprendimą su vienu pareigūnu arba jiems taikoma atitinkama institucija. Decentralizuotai organizacijoje keli asmenys ar vienetai yra aprūpinti šia teise.

Centralizavimas reiškia, kad sprendimus paprastai priimami organizacijos valdymas valdymo aukščiausiojo lygio susitikime

Organizacijos, turinčios didelį centralizavimą, paprastai turi žymiai daugiau kontrolės lygių. Tai yra konservatyvaus tipo struktūros, jos yra atsparios išoriniams "sutrikimams" yra nuspėjamas ir yra ryškus "racionalios biurokratijos" principų įgyvendinimo pavyzdys.

Centralizuotų organizacijų esmė yra atskirti sprendimų priėmimo procesus ir jų įgyvendinimą: aukščiausios lyderiai priima sprendimus, valdydami vidutines nuorodas perduoda ir koordinuoja, darbuotojai - atlikti. Lyginamoji analizė rodo, kad centralizuotos organizacijos, kurių veikla grindžiama "komandų ir kontrolės" principais, paprastai lėtai prisitaikyti prie rinkos pokyčių ir silpnai reaguoja į besikeičiančius klientų poreikius, yra ribotas kūrybiškumui ir iniciatyva veiksmingai veikti konkurencijos kontekste.

Decentralizacija reiškia, kad sprendimai ir ištekliai perduodami žemesniems lygiams, kurie yra praktiškai nepriklausomos organizacijos.

Šio principo įgyvendinimas decentralizacija Tai vyksta sudėtingoje, dinamiškoje aplinkoje, kuri leidžia informuoti sprendimus operatyviniu režimu. Tokios struktūros turi daug privalumų. Pirma, kaip decentralizacijos, profesinių įgūdžių vadovų vystosi, kurių įgaliojimai ir atsakomybė už sprendimus padidinti. Antra, decentralizuota struktūra lemia vidaus konkurencijos organizacijoje stiprinimą, skatina lyderius. Trečia, decentralizuotame organizacijos modelyje, galva gali pasinaudoti savo asmeniniam įnašu sprendžiant problemas. Veiksmų laisvės plėtra leidžia skatinti kūrybinį darbo pobūdį, nestandartinių sprendimų kūrimą, veiksmingą sudėtingų problemų sprendimą.

Tuo pačiu metu decentralizacijos procesas reikalauja tam tikrų organizacinių, ekonominių, laikinų, darbo ir kitų išlaidų priėmimo. Visų pirma būtina plėtoti ir įgyvendinti mokymo programas, įveikti nustatytus stereotipus darbą centralizuotose struktūrose ir atsparumo darbuotojams pakeisti.

Jei, kai deleguojanti institucija, atsakomybė lieka lyderiui, tada su biuro decentralizavimo, tiek įgaliojimai ir atsakomybė perduodama.

Toks požiūris padidina atskirų padalinių savarankiškumą priimant sprendimus, sumažinti centralizuotos kontrolės sferą. Tai padidina konkrečių padalinių atsakomybę už jų veiklos rezultatus.

Decentralizuotos organizacijos paprastai turi mažiau kontrolės lygių. Decentralizacija, pirma, panaikinant kai kuriuos valdymo lygius ir, antra, dėl didelių teisių ir atsakomybės teikimo likusiems vadovams. Decentralizacija yra vieno iš valdymo principų pasekmė: patartina priimti sprendimus mažiausiu lygiu.

Veiksmingumo vertinimo požiūriu klausimas yra logiškas: kokia organizacija yra sėkmingiausia - centralizuota arba decentralizuota? Atsakymas gali būti toks: kiekvienas iš jų turi privalumų. Centralizuotos struktūros yra sėkmingiausios force majeure aplinkybėmis arba specialios paskirties organizacijoms, kuriose yra ryškus unikalumo principas kaip pirmoji užduočių sprendimo sąlyga. Decentralizuotos struktūros yra prisitaikanti tipo organizacija, kuri greitai reaguoja į situaciją, jie yra mobilūs ir kurti savo veiklą, priklausomai nuo turimų išteklių. Šiuolaikinės rinkoje veikiančios organizacijos visada yra mobili, labai pritaikomos prie išorinės aplinkos pokyčių, t. Y., struktūrų, turinčių didelį decentralizaciją.

Sistemos kūrimo etapai: 1. Laukinis entuziazmas. 2. Nusivylimas. 3. Pilnas bardak. 4. Ieško kaltinimu. 5. Naujovių bausmė. 6. skatinimas tų, kurie stovėjo nuošalyje. "Murphy įstatymai"

Organizacijos vidaus aplinka.Kadangi organizacijas sukuria žmonių posistemiai, vidaus aplinka yra valdymo sprendimų rezultatas.

Kiekviena organizacija turi nustatyti savo veikimą veiksnių, sudarančių organizacinę ir ekonominę konfigūraciją. Dažniausiai skiriama kaip pagrindiniai interjero elementai tikslai, struktūra, užduotys, technologijos, žmonės. Tačiau galima įtraukti vidaus ekonomiką, organizacinę kultūrą, moralinę ir psichologinę klimatą, intelektinius procesus, įrangą ir keletą kitų elementų.

Išorinė aplinkos aplinka.Išorinės aplinkos vertė organizacijai susijusi su situacinio požiūrio į organizacinį valdymą pareiškimą. Pagrindinis principas yra tai, kad kiekvienos organizacijos sėkmė, jos struktūra yra tiesiogiai susijusi su situacija, kurią nustato išorinės aplinkos elementai.

Išorinių veiksnių derinys organizacijos valdymo, kaip taisyklė, yra klasifikuojama į dvi pagrindines grupes.

Trečiadienis Tiesioginis poveikisapima veiksnius, tiesiogiai paveikti organizacijos veiklą. Tai yra valstybės ištekliai, įstatymai ir valstybės reguliavimo institucijos, tiekėjai, vartotojai, konkurentai. Tačiau galima įtraukti natūralių klimato veiksnius, geografinę vietą, tiesioginės politinės ir ekonominės įtakos įrankius. Į aplinkos poveikio aplinkaveiksniai, kurie gali neturėti tiesioginio poveikio organizacijos tikslų veikimui ir įgyvendinimui, tačiau vis dėlto jie daro poveikį. Tai yra šalies ekonomikos būklė, pasaulio ekonominė konjunktūra, makroekonominiai ir valdymo inovacijų procesai, intelektinis visuomenės potencialas, socialinės ir kultūrinės vertybės, viešosios tvarkos ypatybės, viešosios ir viešosios komunikacijos ir kiti veiksniai.

Du pavojai nesibaigia grėsmėms pasauliui: užsakymui ir netvarka. P. Valerie.

Organizacijos gyvavimo ciklas.Bet kokie procesai: socialiniai, biologiniai ar techniniai ir technologiniai turi savo pačių vystymosi pobūdį. Tą patį galima pasakyti apie gyvenimo ir ne gyvenimo pasaulio įrenginius: socialines sistemas, biologinius organizmus, gamtos reiškinius ir objektus. Socialinės organizacijos kilo, plėtoja, pasiekia sėkmę ir nutraukia jų egzistavimą. Organizacinio veikimo cikliškumas yra natūralus veiksnys ir netgi principas, kuris nepriklauso nuo organizacijos egzistavimo trukmės. Daugelis kalbų yra pakankamai ilgas, tačiau jie visi gali būti keičiami. Geba prisitaikyti - klestėti, nelankstus - išnyksta. Kai kurios organizacijos vystosi greičiau nei kitos ir daro savo darbą geriau nei kiti.

Efektyviam valdymui galva turi žinoti, kokiu plėtros etapu yra organizacija, kokie šio etapo ypatumai ir tai, ko reikia vadovaujančių sprendimų specifika.

Organizacijos gyvavimo ciklas yra nuoseklus jo kiekybinių ir kokybinių savybių pokyčiai, turintys įtakos vidaus aplinkos būklei, santykiai su išoriniu pasauliu ir misijos įgyvendinimu

Organizacijos gyvavimo ciklą sudaro keletas žingsnių, pradedant nuo pirminių žingsnių ir baigiant skilimą. Šio proceso periodizavimas gali būti skirtingas mokslo, švietimo ir kitoje literatūroje. Kaip organizacijos kūrimo ciklo periodizavimo galimybė, siūloma.

1. Organizacinė etapai. Per šį laikotarpį organizacija yra scenoje
Formavimas yra suformuotas jos išteklių bazė pagal nustatytą misiją, tikslus, uždavinius, principus ir funkcijas, taip pat produktų gyvavimo ciklą. Šiame etape svarbu, kad visi šie elementai atitiktų kitą. Neįmanoma sukurti organizacijos, jei, pavyzdžiui, jos funkcijos nebus sekti nuo misijos ar tikslų turinio.

2. "Bandomasis" etapas.Jai būdinga griežtai reglamentuojamų taisyklių ir taisyklių, oficialių, įtvirtintų atitinkamuose organizaciniuose dokumentuose dominuojant tarpasmeniniuose ir grupiniuose santykiuose. Organizacinis įrenginys yra ryškus vienybės principas. Organizacijos darbuotojai yra "pripažinimo" procese, nustatant abiejų atskirų darbuotojų ir organizacijos stipriąsias puses ir silpnąsias puses. Šiame etape yra labai svarbi išoriniai ryšiai organizacijai, kuri yra sukurta reikalinga intelektinė ir informacinė ir žinių bazė. Tiesą sakant, visi darbai ateina tikrinti ("pilotavimas") oficialiai išplėstinės misijos, tikslai, užduotys, principai ir funkcijos.

3. Formavimo etapas.Per šį laikotarpį organizacija įgyja stabilumą, remiantis ankstesnio etapo rezultatų vertinimu. Jei reikia, pakoreguoti pradiniai įrenginiai, personalo sudėtis, organizacinė struktūra, gamybos ir valdymo technologijos. Organizacija iš esmės yra pasirengusi sukurti pajėgumus, nes vidaus aplinka yra stabili ir valdoma, taip pat tikrinama išoriniai ryšiai. Pagrindinis dėmesys skiriamas organizacinės kultūros normų stiprinimui, jungtys su išoriniu pasauliu. Pasitikėjimo laipsnis ir demokratizacija valdymo didėja, neoficialių veiksnių vaidmuo ir lyderystė valdymo didėja.

4. Aukštos kokybės augimo etapas (plėtra).Šiuo atveju organizacijos plėtra teikiama pagal stabilią, bet tuo pačiu metu mobiliojo ryšio su išoriniais pokyčiais vidaus normų organizacinės kultūros. Organizacija yra artimiausia "integruota" į išorinę aplinką. Individualūs, įmonių ir vyriausybės interesai yra optimizuoti, o prieštaravimai tarp jų yra minimalūs. Organizacijos valdymas yra demokratiškiausias, dalyvaujančių valdymo ir organizacinės atsakomybės principai yra plačiai išvystyti. Tikslai pasiekiami remiantis racionaliu vidaus ir išorės išteklių naudojimu. Iš esmės tai yra maksimalus taškas trajektorija pasiekti tikslus ir tikslus, taip pat jos misijos įgyvendinimą.

5. Stagnacija arba nuosmukis ("vorai banke").Šis etapas pasižymi mažiausiais kiekybiniais ir kokybiniais plėtros parametrais. Dėl išorinės aplinkos pokyčių (konkurentų, tiekėjų, institucinių pokyčių, natūralių klimato veiksnių, darbo rinkos) rezultatas. Išoriškai tai išreiškiama nekonkurencingumu, darbuotojų sklandumu, mažinant galvos instituciją. Tarpasmeninių santykių būklė blogėja, lyderystės pobūdis svyruoja nuo autoritarinio į liberalų normas, tai yra įmanoma jį pakeisti ir pakartotinai. Išeiti iš tokios situacijos yra kardinolas persvarstymas organizacijos elgesio strategijos, įskaitant visus elementus (paaiškinti misiją, tikslus, principus, personalo politikos peržiūrą, naujoviško komponento vaidmens padidėjimas ir tt). Šiuolaikinėje vadybinės praktikoje tai vadinama pertvarkymu ar restruktūrizavimu.

Kontroliuoti klausimus

1. Kas yra pirminė organizacija - misija ar ištekliai?

2. Suteikite organizacijos charakteristikos kaip valdymo funkcija. Kas yra jo turinys ir funkcijos?

3. Organizacija yra objektyvios sutapimo ar laiko paklausos produktas arba vieno ar daugiau žmonių subjektyvaus noro rezultatas?

4. Organizacija kaip socialinė struktūra. Pateikite savo apibrėžimą šioje kokybėje.

5. Kokie etapai pabrėžia bet kokį organizacinį procesą? Ar vienas ar daugiau etapų turi prioritetinę vertę, kad padidintų organizacinio proceso efektyvumą?

6. Kokie veiksniai yra struktūrizuoti (departamentas)?

7. Ar įmanoma organizaciniame proceso algoritme (3.1 pav.) Įtraukti kokybiškai naujus etapus?

8. Kokia yra organizacijos ženklo esmė ir svarba, skirta apibrėžti organizaciją kaip struktūrą? Ką jis išreiškė?

9. Ar visos socialinio tipo struktūros turi organizacinės kultūros ženklą?

10. Nurodykite pagrindinius įgaliojimų perdavimo požymius.

11. Kas yra kontrolės diapazonas? Ar jis turi skiriamųjų požymių nuo vairuotojo rublio?

12. Pavadinkite skiriamuosius bruožus tarp centralizacijos ir decentralizacijos.

13. Ar galima kalbėti apie centralizuotos struktūros privalumus prieš decentralizuotą struktūrą ir atvirkščiai?

14. Pavadinkite organizacijos gyvavimo ciklo etapus. Suteikti jiems esminę charakteristiką.

Šis straipsnis kalbės kas yra valdymo institucijos delegavimas. Įgaliojimai yra specialios teisės taikyti bendrovės išteklius, teisę į nepriklausomą bet kokio tipo sprendimų priėmimą, taip pat teisę duoti nurodymus. Būtina suprasti, kad Institucija nėra suteikta su asmeniu, kuris pakeičia poziciją, bet tiesiogiai poziciją.

Leidimų tipai:

1) linijinės galios;
2) darbuotojų ar aparatūros įgaliojimai

Linijinės galios.

Jie patenka į grandinės principą. Vienas asmuo moka kažką kitą. Šie pareigūnai, turintys linijinius įgaliojimus, gali priimti sprendimus, nesikonsultavus su kitais pareigūnais ar vadovais. Kadangi jų žinios yra tam tikros atsakomybės ir tam tikri klausimai, kuriems jie yra atsakingi. Galimybė perduoti instituciją gali būti apibrėžta bendrovės chartijoje arba pozicijoje.

Grandinė, kurią sudaro linijinės galios, sudaro ypatingą įvairių valdymo lygių hierarchiją. Ryškus pavyzdys yra karinės organizacijos hierarchija. Kuo daugiau grandinės, tuo mažesnis informacijos perdavimo greitis.

Yra pagrindiniai delegacijos principai: unikalumas (tai turi būti, tai yra, darbuotojai turėtų gauti užduotis tik iš vieno lyderio, jie turėtų būti pranešta apie užbaigtus užsakymus); Poreikis apriboti valdymo taisykles (tai yra, vienas valdytojas neturėtų turėti daugybę darbuotojų).

Powered Powers.

Šie įgaliojimai prisideda prie veiksmingo žmogiškųjų išteklių naudojimo organizacijoje. Vienybės principas nėra pažeistas. Šis metodas yra tinkamas sprendžiant tam tikrą užduočių ratą, pavyzdžiui, patariamąją orientaciją.

Įvairių darbuotojų įgaliojimų - koordinavimas (bendras sprendimas dėl bendro sprendimo ir šio sprendimo priėmimo), taikinimo, patariamųjų (savo verslo privalumus, rekomenduoja kažką vadybininkui, nes tik jis supranta tokį siaurą klausimą), ataskaitų teikimas ( Šių įgaliojimų vežėjas turi galimybę patikrinti ne tik atlikėjus, bet ir lyderius).

Bet kuri valdymo struktūra negali egzistuoti be perskirstymo institucijos, atsakomybės ir, žinoma, atsakomybę. Kokių rūšių darbai gali būti deleguoti? Institucijos delegacija gali būti vykdoma paskirstymo būdu:

Tradicinis įprastas darbas;
kai kurie darbo etapai;
specializuoti klausimai ir darbai;
Nesąmoningi klausimai.

Organizacijos gyvavimo cikle yra tokių užduočių, sprendžiant, kuris negali būti aptartas dėl valdžios perdavimo. Tai yra užduotys, susijusios su finansine rizika, su slapta informacija.

Institucijos delegacija taip pat neįmanoma:

Nustatant įmonės egzistavimo tikslą;
Pagrindiniai sprendimai;
Bendrovės politikos ir jos veiklos krypčių kūrimas;
išspręsti ypatingo laipsnio klausimų;
Sprendžiant neįprastų ar nepaprastųjų klausimų.

Vadovas, platinantis Institucija, nepriklausomai nustato atsakomybės laipsnį.

Institucijos delegavimo privalumai ir privalumai:

Išlaisvinimas lyderio laiko išspręsti didesnes užduotis;
gebėjimas parodyti save įprastu darbuotojais;
galimybė išmokti kažką naujo;
Gebėjimas judėti per karjeros kopėčias.

Jei yra tiek daug teigiamų akimirkų, kodėl ne visi lyderiai skubiai naudojasi valdymo institucijos delegacija?

Tokio fenomeno priežastys yra:

Abejoja darbuotojų kvalifikacijomis ir susirūpinimu, kad jie neveiks taip;
Baimė prarasti biurą ar esamą galią;
Abejonių kai kuriuose atlikėjuose ir mintyse, kad jų gebėjimai nepakanka vykdyti pareigas;
Pernelyg didelio savigarbos buvimas arogancija.

Pabandykime analizuoti, kodėl institucijos delegavimas - svarbi valdymo proceso dalis. Kai kurių pareigų perdavimas gali įvykti oficialiu lygiu (jei įmonėje visi gyvena kartu ir visi pasitiki vieni su kitais). Prieš atsakomybę perskirstymas yra parengiamasis etapas. Ką jis tikrai yra? Tai yra etapas, kuriuo vadovas žino ir nustato, kokias pareigas perduoti, kaip tai padaryti ir kodėl tai būtina. Ar įmonė ar darbuotojai patys gauna iš to? Gal bus sunkumų ar kliūčių. Šiuo metu tai yra tikra analizė.

Dėl galvos, Institucija yra ne tik naudinga, bet ir naudinga, ypač jei jis ateina į įprastą darbą. Jis gali išlaisvinti laiką išspręsti sudėtingas ir pasaulines užduotis. Galva yra profesionalūs vadovai, jam reikia dėmesio dėmesio į nuotraukos vientisumą, o ne šalims. Įgaliojimų delegavimas Mes galime apsvarstyti tiek kaip būdą pagerinti kvalifikacijos lygį darbuotojų. Papildomos pareigos jiems patikėjo juos motyvuoti, suteikti jiems reikšmę, priversti nepriklausomybę.

Pagrindinis vadovo tikslas - sumažinti darbo procesą ir imtis visų darbo, vadovauti šį procesą. Jis neturėtų daryti viską vieni, jis turėtų tik vadovauti.

Kaip stebėti tuos, kurie pateikiami? Už pastovų, galbūt, nėra verta. Ne visais patronuojančiais - tai reiškia, kad būtų visiškas veiksmų laisvė ir mintis. Institucijos delegavimas yra neįmanomas nenustatant atsiliepimų (jūs - aš, aš esu - jums). Tik jo bylos magistras gali kontroliuoti, pernelyg didelę savo poziciją ir gauti rezultatus.

Daugelis vadovų yra susipažinę su dilemu - ką imti atlikėjas yra kažkas naujo jam arba tai, ką jis yra tikras garsiakalbis. Paprastai boso pasirinkimas patenka į kažką naujo, bet tuo pačiu metu, paprastą ir įprastą. Bet ar tai tiesa? Stebėtojas neturėtų suteikti galimybę išspręsti naują užduotį į pavaldinį, nes pavaldinio atsakomybė yra minimali. Vykdymo kontrolė ir teisingumas bus daromas dar bosas. Lengviau stebėti pagrindinių užduočių teisingumą.

Jeigu pervedimo institucija Jį atlieka ne pirmas bosas, o atlikėjas yra gana patyręs ir darbštus, tada galite apmokestinti sudėtingas užduotis. Administratoriaus užduotis yra dažyti užsakymą, geriau, ant popieriaus. Atlikėjas galės parodyti save, gebėjimus ir galimybes. Tai pridės jam pasitikėjimą.

Institucijos delegacija Tai, kad šios galimybės beveik nenaudoja tuos, kurie ką tik gavo karjeros laiptų padidėjimą. Sunku jiems priprasti, kad dabar jie vadovaujasi, ir kažkas pateikia. Ką galima pasakyti apie bosą, kuris pats išmontuoja korespondenciją, spausdina dokumentus ir laiškus bei jo sekretorių, o kenčia? Labiausiai tikimės, kad šis asmuo nėra kviečiamas būti bosu.

Dažnai įgaliojimų delegavimas nesukelia nieko, o pavaldinis negali susidoroti su užduotimi. Iš esmės tai atsitinka, kai jums reikia skirti baudą savo kolegoje, pritraukti drausminę atsigavimą, atimti įmoką, skaityti už amoralią elgesį. Atlikėjas nenori tapti savo kolegų priešu. Be to, jis, kartais, tai yra labai sunku imtis svertinį ir teisingą sprendimą, jis gali abejoti ilgai ir svyruoja dėl to, kad trūksta patirties.

Platinančios pareigos, bosas turėtų žinoti:

Atlikėjų įgaliojimai turi būti susiję su tų, su kuriais jis turės bendradarbiauti, įgaliojimai, kad nebūtų nutraukti pusiausvyrą;
Įgaliojimai turi būti labai aiškūs ir aiškūs. Rangovas turi suprasti, kad jis gauna juos nuo galvos ir turėtų suprasti, kad jis yra atsakingas už nesąžiningą pareigų įvykdymą;
Pavaldinė turėtų būti suteikta galimybė išspręsti šią problemą pagal šią tvarką, tai turėtų būti jam.

Institucijos delegavimas yra sudėtingas procesas, su kuriuo kompetentingi ir protingi lyderiai puikiai susiduria. Aprašyta. pagrindiniai delegacijos principai Padėti nuspręsti, kaip ir teisingai nurodyti užsakymus.

Delegacija yra priemonė, su kuria direktorius perskirsto tarp darbuotojų kelios užduotys turi būti atliekamos siekiant pasiekti visos organizacijos tikslus. Jei kai kurios užduotys nėra deleguojamos kitam asmeniui, galva yra priversta jį atlikti. Tai daugeliu atvejų tiesiog neįmanoma padaryti nuo galvos ir gebėjimo galvos yra ribotas. M. Fallet, viena iš vadovybės klasikų pažymėjo, kad valdybos subjektas yra gebėjimas atlikti darbo pavaldinius. Įgyvendinti kokybinį delegacijos įgyvendinimą, būtina laikytis atskirų principų. Įgaliojimų delegavimas grindžiamas principais: vieninteliais viršininkais; taisyklių apribojimai; fiksuota atsakomybė; atsakomybės teisių laikymasis; ataskaitos apie nukrypimus; Atsakomybės perdavimas už darbą žemu lygiu.

. Unikalumo principas Būtent tas darbuotojas turi gauti įgaliojimus tik iš vieno lyderio ir reaguoti tik su juo. Darbuotojas, vykdantis užsakytą darbą, neturi teisės susisiekti su aukščiausio lygio vadovu, be jo artimiausio viršininko leidimo. Savo ruožtu aukščiausio lygio lyderis negali duoti savo užsakymų darbuotojui be jo tiesioginio boso.

. Valdymo koeficiento apribojimo principas Nurodo, kuri darbuotojų skaičius gali tiesiogiai valdyti galvą. Buvo nustatyta, kad geriausia norma yra 7-10 pavaldinių, nors aukščiausiu valdymo lygiu, jų skaičius mirksi nuo 4 iki 8 ir mažu nuo 8 iki 15. pripažindamas asmenų skaičių tiesiogiai ir efektyviai kontroliuojamiems asmenims Iki galvos, lygis vaidina svarbų vaidmenų valdymą, pobūdį sprendimus NY, kvalifikacijos pavaldžios ir gebėjimo galvos. Jei nesilaikysite valdymo taisyklių gana žemo lygio, vadovas negalės įvykdyti koordinavimo ir kontrolės įsipareigojimus. UVAT motyvacija pavaldina.

Optimalus darbuotojų, kurie yra tiesiogiai pavaldūs vienam lyderiui, skaičius lemia galvos organizacinius gebėjimus; Darbo kvalifikacija; darbo tipas; Teritorinis skelbimas ennyum; Darbuotojų motyvacija; Roboto svarba.

. Prie pareigų teisių į pareigas principas reiškia, kad deleguotojo institucijos apimtis turi atitikti pareigas. Dabartinė užduotis savo pavaldinimui numato atskirų įgaliojimų teikimą, atitinkančią išduotą užduotį naudoti reikiamus išteklius. Vadovai nesuteikia pakankamai teisių į savo pavaldinius dėl šių priežasčių: nepasitikėjimas pavaldų gebėjimu ir darbas turės būti atliekamas pats; vadovų nenoras atsisakyti savo teisių; Politinės akimirkos.

. Fiksuotos atsakomybės principas Kai delegacija reiškia, kad tik jo viršininkas gali būti paleistas iš atsakomybės. Delegacija yra pavaldų atsakomybės platinimo procesas. Tačiau atsakomybės delegacija yra pavaldi M, nepašalina atsakomybės nuo galvos.

. Atsakomybės perdavimo už darbą principas Mažesnis valdymo lygis rodo galimybę užtikrinti sėkmingą jos įgyvendinimą. Tačiau šis principas dažnai trikdo dėl priežasčių: natūralus nenoras grįžti į įprastą darbą arba atlikti svarbesnį robotą.

. Pranešimo apie nukrypimus principas įpareigoja informuoti vadovus apie visus faktinius ar numatomus tikslų ir užduočių pokyčius. Tai reiškia, kad pavaldinis turi informuoti savo galvą apie visus nukrypimus nuo mūsų. Ichena užduotis.

Šiuolaikinėmis sąlygomis galėdama visiškai išspręsti visas kylančias valdymo problemas, net tiesiogiai jo pareigų dalis, nes yra daug jų, jie yra įvairūs ir konkretūs, o jo žinios, patirtis ir esamas laiko rezervas yra ribotas .

Todėl išlaikant strategijos, kontrolės ir bendrojo valdymo plėtrą, ji perduoda tam tikrą reikšmingų problemų, reikalingų šiai teisei ir susijusiam atsakomybei į pavaldinius, turinčius reikiamų žinių, patirties ir yra suinteresuoti dalyvauti valdyme. Kaip rezultatas, pagal valdymo struktūros sistemą, yra dalijimasis ir racionalus teisių perskirstymas, atsakomybė ir atsakomybė tarp jos dalykų.

Šis procesas, kurių principai buvo sukurti 1920 m. Vidaus mokslininkas P.m. Kerezhetsev gavo platų platinimą Vakaruose pagal pavadinimą "Organizacinių įgaliojimų ir atsakomybės delegacija".

Mes jau susitiko su valdžios paskirstymo sąvoka, bet tada tai buvo apie tai Žinutės , valdymo struktūros formavimas; Šiuo atveju Institucija ir atsakomybė išankstinio susitarimo perduodami asmeniui melas tsam. arba. \\ T kolektyvai.

Institucijos delegavimas vyksta ne tik pareigūnu, bet ir daugiausia pusiau oficialiu ar net oficialiu pagrindu, ir reiškia palankią moralinę ir psichologinę klimatą komandoje ir tarpusavio pasitikėjimu tarp lyderių ir atlikėjų. Įgaliojimų delegaciją prieš priimant reikšmingą parengiamąjį darbą, kurį turi būti įgyvendinta galva. Tai yra nustatyti: kuriam, kas, kaip perduoti įgaliojimus? Kokia yra nauda jam, gali būti gaunami pavaldžios ir organizacijos apskritai? Kokios kliūtys gali atsirasti? Tačiau bendras požiūris yra perduoti įgaliojimus maksimaliam darbuotojų skaičiui, kurie yra labiausiai Žemasvaldymo struktūros grindys, kuriose sprendimai įgyvendinami praktikoje.

Delegacijos procesas prasideda nuo problemų, su kuriomis susiduria organizacija ar padalijimas, sudarant įgaliojimų sąrašą, kuris gali būti iš tikrųjų deleguotas, naudos ir rizikos, susijusios su šio pavaldinio pobūdžiu, gebėjimais ir moralinėmis savybėmis.

Norėdami išspręsti delegacijos klausimą, užjūrio valdymo specialistai rekomenduoja naudoti vadinamąjį eisenhuer matrica,kuris labai palengvina orientacijos vadovą situacijoje (11.1 pav.).

Kontrolės poreikio požiūriu deleguotosios problemos gali būti suskirstytos į šiuos reikalavimus: dabartinę jų rezultatų kontrolę; normali kontrolė arba savikontrolė su periodiniu informa apie galvą; speciali kontrolė individualioms akimirkoms; Visiško kontrolės ir ne nukrypimai nuo nustatytų veiksmų. Per priešpaskutinę bylą įgaliojimai yra deleguoti selektyviai, o pastaroji - nėra deleguotos.

Paprastai deleguoti šie įgaliojimai:

Iš dalinių, labai specializuotų problemų sprendimas, kuriame atlikėjai išmontuoja sąmoningai geriau nei lyderis ir supranta jį puikiai;

Parengiamojo darbo (medžiagos apibendrinimas, pirminės išvados formulavimas, įvairių projektų rašymas), kuris daugeliu atvejų yra įprastas, tačiau vis dėlto suteikia jums galimybę parodyti savo sugebėjimus;

Dalyvavimas įvairiuose informacijos renginiuose, rezultatus su ataskaitomis, keitimosi patirtimi.

Tuo pačiu metu juodi ir mažai susidomėjimai pakaitiniai su jaudinančiais, raginant atlikėjus gerinti savo žinias, įgūdžius, konkuruoti tarpusavyje, pasiekti čempionatą. Nepaisydama šių aplinkybių, nuolatinė intervencija savarankiško atlikėjų veiklos procese, jų slopinimas ir kt. Sukelkite moralinės ir psichologinės klimato pablogėjimą ir pakenkia labai delegacijos idėjoje.

Tuo pačiu metu jokiomis aplinkybėmis nėra deleguotos: reproblemos, susijusios su bendrosios politikos organizacijos plėtraarba padaliniai, taip pat ypač svarbūs ir skubūs, atspėtiveiksmai kritinėse situacijose arba pakilorizika; Bendra lyderystė; Konfidencialių užduočių svarstymasproskov susijęs su darbuotojų skatinimu ir bausmimu.

Dažniausiai Institucija perduoda tiesioginiais pavaldiniais, ir jau sutinka su lyderiu, perduoda juos toliau. Šie darbuotojai turi būti kompetentingi savo srityje, turėti tendenciją organizatorius ir valdymo veikla, noras pavyks ja ir sėkmingai. Be to, jie turi būti įsipareigoję organizacijos tikslų ir padalinti galvos nuomonę, kuri leidžia jiems suteikti jiems pasitikėjimą.

Įgaliojimų delegavimo procesas yra kruopščiai suplanuotas remiantis organizacijos tikslais, paprastai atskirai kiekvienai užduočiai. Jei reikia, rengiami darbo tvarkaraščiai ir kontrolė savo įgyvendinimui, yra sukurtos instrukcijos, kurios lemia pavaldinių atsakomybės ribas, kurios iš anksto susipažino su šiais dokumentais ir pateikia būtinus pasiūlymus bei pakeitimus.

Kadangi žmonių gebėjimas įgyvendinti įgaliojimus tam tikrose konkrečiose situacijose negali būti aiškiai apibrėžtos, įgaliojimų delegavimas yra susijęs su tam tikra rizika. Tačiau ši rizika yra pateisinama, nes didelė nauda žada visas šalis.

Visų pirma, įgaliojimų delegacija atneša sprendimų priėmimą į savo įgyvendinimo vietą, todėl padidina jų kokybę ir veiksmingumą, neleidžia skaičiuoti laiko sklaidai tikėtis užsakymų ir nurodymų, todėl valdymo procesas yra visuma tampa efektyvesnis.

Institucijos delegacija išlaisvina lyderius iš daugelio dabartinių reikalų ir leidžia mums susidoroti su pasaulinėmis, sunkiausiomis problemomis ir taip pat leidžia racionaliai paskirstyti krovinį tarp pavaldinių, skirti galimų jų įpėdinių, kuriuos galima pakeisti juos perkelti į viršų ar išėjimą į pensiją.

Institucijos delegacija pavaldi leidžia jums:

Maksimalus produktyviai naudokite savo gebėjimus, žinias, patirtį ir įgyja naują;

Parodyti iniciatyvą ir nepriklausomybę;

Plėtoti save kaip asmenį;

Parodykite tuos, kurie supa savo galimybes, padidinti savo prestižą į savo akis ir sukurkite "pradinę platformą" tolesniam reklamos laiptinėje;

Galiausiai, tiesiog labai pasitenkinkite darbu.

Taigi Institucijos delegavimas turi daug teigiamų pasekmių tiek galui, tiek menininkui. Tačiau dažnai tie ir kiti atsispirti įgaliojimų delegavimui.

Tarp jų priežasčių galima paskirstyti taip:

Pernelyg didelis dabartinių reikalų pakrovimas, ne laikas nustatyti užduotis pavaldi ir stebint jų sprendimą;

Neonas supratimas apie įgaliojimų delegavimo problemos svarbą ir nesugebėjimą teisingai apibrėžti delegacijos objektą;

Netikėjimas pavaldiniams gebėjimui, baimės atsakomybės už jų galimus gedimus;

Nenoras dalyvauti su savo mylimatu dalyku, kuris buvo suteiktas daugelį metų;

Galiausiai, baimė pavaldų ir konfliktų su jais.

Pavaldiniai savo ruožtu gali keistis nuo galių. Tarp nenorų priežasčių galima nustatyti dažniausiai pasitaikančius:

Tikėjimo stoka savaime, baimė leisti klaidas, dėl kurių ji turės būti atsakinga;

Žinių trūkumas, nekompetencija, į kurią reikia plėtoti;

Informacijos, ribojančios gebėjimą kokybiškai atlikti užduotį, trūkumas;

Oficialus požiūris į bylą ant galvos, t. Y. Vadinamoji fiktyvi delegacija - pavaldžių perdavimas, kurį jis jau seniai jau turi.

Įgaliojimų proceso veiksmingumą daugiausia lemia pagrįstas organizacijos ar padalinio, galvos ir rangovo interesų derinys. Į organizacijos interesus atsižvelgiama laikydamiesi esamų tradicijų, priėmė standartus ir veiklos standartus, panaikinant piktnaudžiavimo įgijimu galimybe. Lyderių ir atlikėjų interesus užtikrina racionalus atsakomybės platinimas ir atsakomybė tarp jų, taip pat laiku atlyginimai.

Vadovas turėtų pateikti organizacinę pusę įgaliojimų delegacijos proceso, pavyzdžiui, prioritetų teikimą būtinų materialinių išteklių, informacijos, konsultavimosi ir pagalbos sunkiomis situacijomis. Jo pareigos taip pat apima atlikėjų aktyvavimą ir jo teikiamų įgaliojimų apsaugą nuo darbuotojų, kurie paprastai juos pažeidžia.

Valdymo įgaliojimų platinant organizacijoje, būtina atsižvelgti į keletą svarbių aplinkybių, kurios turi būti paminėtos.

Įgaliojimai turėtų būti pakankami tam tikslui pasiekti šį klausimą. Todėl reikėtų prisiminti, kad tikslai visada yra pirminiai ir nustatyti suteiktų įgaliojimų sumą.

Kiekvieno dalyko įgaliojimai turėtų būti užpildyti tuos, su kuriais jis turi bendradarbiauti, įgaliojimus užtikrinti, kad jie būtų papildomi ir galiausiai, visos valdymo sistemos pusiausvyra.

Organizacijos institucija turi būti aiški, kad kiekvienas darbuotojas žino: iš kurio jis gauna juos, su kuriuo jis praneša, kas yra atsakinga už tai, kam ji yra atsakinga ir kas turėtų atsakyti jam.

Menininkai turi savarankiškai išspręsti visas savo kompetencijos problemas ir prisiimkite visą atsakomybę už savo veiklą ir jo rezultatus.

Valdymo sistemos įgaliojimai ne visada yra tolygiai paskirstyti. Jie gali būti orientuota į viršų arba ant apatinių "grindų" galios. Šiuo atveju galite kalbėti atitinkamai centralizacija arba. \\ T durcent. palimas. \\ T Įgaliojimai.

Institucijos centralizacijos laipsnis Nustatoma pagal šias aplinkybes:

išlaidos, susijusios su sprendimų priėmimu. Kuo didesnė sprendimo kaina, tuo didesnė valdžios centralizavimo laipsnis;

užtikrinti organizacijoje vykstančią politikos sritį užduotis;

organizacijos dydis. Kuo didesnė įmonė, tuo sunkiau yra koordinuoti veiklą viduje. Tai lemia daugiausia horizontalias ryšius ir silpnina centralizavimą;

istorinio vystymosi ir tradicijų savybės;

vyresniųjų vadovų charakteris ir pasaulėžiūra;

veiklos pobūdį. Kai kurie veikla patys riboja gebėjimą centralizuoti instituciją, kita - priešingai, reikalauja;

verslo dinamika - kaip ji yra didesnė, tuo didesnė valdymo decentralizavimas turėtų būti;

būtinų rėmų buvimas;

išorės pajėgos - Vyriausybės reguliavimas, apmokestinimo galimybių, profesinių sąjungų veiksmų ir kt.

Centralizuotų įgaliojimų su didžiausia jėga privalumai pasireiškia didelių įmonių, kurios užsiima masinio išleidimo homogeninių produktų, egzistavimo sąlygomis. Jie yra tokie:

1) stiprinant strateginį valdymo proceso sutelkimą ir, jei reikia, užtikrinant išteklių koncentraciją pagrindinėse organizacijos veiklos srityse;

pašalinant valdymo funkcijų dubliavimą, kuris lemia didelį atitinkamų išlaidų sutaupymą (planuojama sukurti vieną augalų valdymą su atitinkamais funkciniais vienetais, apskaita ir ataskaitų teikimas, rinkodara ir kt.);

tuo sprendimų priėmimo proceso koncentracija viename centre, tiems, kurie geriau turi bendrą situaciją, turi didesnį horizontą, patirtį ir žinias.

Institucijos centralizavimas taip pat turi grandinę: ji sunaudoja daug laiko perduoti informaciją iš centro į atlikėjus. Be to, informacijos judėjimo procese, pradinė esmė gali būti iškraipyta, o jo dalis yra prarasta. Kaip rezultatas, sprendimas nėra pateiktas nedelsiant, ir sprendimai įgyvendinami praktiškai neveiksmingai.

Šiuolaikinėmis sąlygomis, didelėmis gamybos ir informacijos procesų komplikacijomis, į organizacijoje įtrauktų dalykų ekonominio nepriklausomumo skaičių ir laipsnį, jų didelę teritorinę dispersiją, rinkos sąlygų dinamiškumą ir tt, atsirado realus poreikis Valdymo proceso decentralizavimas, kuris nustatė savo pasireiškimą sutraiškant įgaliojimus ir esminį įgalioto priėmimo nepriklausomumą priimant atitinkamus sprendimus.

Valdymo decentralizavimas lydi daug neigiamų pasekmių, į kurias reikia atsižvelgti praktinėje veikloje. Visų pirma, sprendimai yra vietiniai, jie yra neveiksmingi arba prieštarauja visos organizacijos politikai. Sprendimų priėmimo proceso atskyrimas ir jo koncentracija apatiniuose valdymo struktūros aukštuose turi įtakos kitų vienetų ir visos organizacijos interesams.

Trumpos išvados apie temą

Įgaliojimai yra riboti ir atsakingi už organizacijos išteklius, savarankiškai priimti sprendimus, nurodykite pavedimus ir atlikti tam tikrus veiksmus organizacijai valdyti. Institucijos mastas sutelkta į ar kitą kontrolės lygį yra lemia sudėtingumas, išspręstų problemų svarbą ir įvairovę, ryšių sistemos plėtrą, vadovų asmeninius bruožus ir moralinę bei psichologinę aplinką organizacijoje.

Daugiapakopio valdymo sistema organizacijoje sukuria du pagrindinius įgaliojimų rūšis: linijinę ir aparatūrą ar darbuotojus. Linijinė - įdiegta per komandų grandinę nuo aukščiausio vadovo žemyn. Krūva nusidėvėjusi patariamoji ar paslauga. Juose siekiama užtikrinti visą veiklą, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai.

Įgaliojimai apsiriboja organizacijos dokumentuose taisyklių, taip pat išorinės aplinkos veiksnius, pvz., Įstatymus.

Užduočių, įgaliojimų ir atsakomybės pavaldų perdavimą atlieka delegacija. Tačiau tai retai veiksminga, jei vadybininkas nesilaiko laikymosi deleguotų įgaliojimų sumos atsakomybės apimties principu.

Visų organizacijos darbuotojų teisės, pareigos ir atsakomybė turėtų būti nustatytos darbo aprašymuose. Tai leidžia jums iš esmės supaprastinti platinimo procesą ir pasiekti efektyvesnį valdymo technologiją visais lygmenimis.

Delegacijos procesas prasideda nuo problemų, su kuriomis susiduria organizacija, rengiamos institucijos, kurios iš tikrųjų gali būti deleguotos, sąrašą, patikslinti su tuo susijusius laimėjimus ir riziką, taip pat pavaldinių gebėjimus ir moralines savybes. Delegacijos proceso veiksmingumą daugiausia lemia pagrįstas interesų derinys tiek organizacijų, tiek padalinių ir valdytojų bei pavaldinių.

Netolygus įgaliojimų pasiskirstymas įvairiuose "grindų" valdžios institucijos siūlo dviejų priešingų valdymo procesų kūrimą. Pirmasis yra susijęs su galios centralizavimu, antrasis - su decentralizacija. Jų vystymosi laipsnis vadovaujant priklauso nuo daugelio vidaus ir išorinių veiksnių organizacijos veikloje.

Toliau pateikiami įgaliojimų delegavimo principai yra esminiai teisei institucijai. Nesilaikant jų praktikoje gali lemti tai, kad delegacija bus neveiksminga, organizacija yra nestabilesnė, o valdymo procesas yra labai sudėtingas.

1. Delegacijos principas, pagrįstas numatomais rezultatais.

Kadangi įgaliojimų jausmas yra suteikti tokio pobūdžio įrankio vadybininką, kad būtų galima tinkamai prisidėti prie įmonės tikslų, asmeniui, perduotam atskiram valdytojui, turėtų būti pakankamas, kad būtų užtikrinta galimybė pasiekti numatomus rezultatus. Pernelyg daug vadovų siekia padalinti ir spręsti įgaliojimus, susijusius su deleguotų ar įgytų teisių apimtimi, o ne iš pradžių suprasti tikslus, kuriuos reikia pasiekti, bet tik tada nustato veiksmų laisvę. Tik todėl valdymas gali deleguoti įgaliojimus aiškiai laikydamiesi pavaldumo reikalavimų. Dažnai vadybininkas turi idėją apie tai, ką reikia padaryti, bet nemano, ar pavaldi būtina tai yra Institucija. Kartais jis tiesiog nenori pripažinti, kad užduotis yra reikalaujama suteikti daugiau veiksmų laisvę pavaldžios, taip pat fuzzily reiškia numatomus rezultatus. Todėl nėra nieko stebina, kad neteisinga "atsakomybės" delegacijos idėja buvo plinta įmonėse.

Delegacija pagal numatomus rezultatus rodo, kad būtų nustatyti tikslai, ir planai buvo parengti, kad jie yra atvežti į pavaldinių dėmesį ir suprato, kad atitinkamos pozicijos, kurios prisidės prie užduočių įvykdymo buvo įvesta. Be to, šis delegacijos tipas rodo, kad planavimas yra būtina sąlyga bet kokiems tikslams vadovams ir praktiškai, visos valdytojo funkcijos sujungia į vieną veiklos rūšį.

2. Funkcijos apibrėžimo principas.

Struktūrinis skyrius yra veiklos, kuri užtikrina tikslų pasiekimą, ir kiekvieno padalinių valdytojas turi turėti Instituciją, būtiną koordinuoti šio vieneto veiksmus su visumu. Atsižvelgiant į tai, funkcinio apibrėžimo principas reiškia, kad: aiškesnis rezultatai, kurių tikimasi iš valdymo ar struktūrinio padalinio, yra nustatomi, tuo aiškiau apie jų veiklos kryptis ir deleguotųjų organizacinių įgaliojimų yra nustatoma, aiškiau žino apie pareigūnų ir informacijos santykius Su kitais vadovais ir vienetais, tuo didesnis indėlis gali padaryti šiuos vadovus ir struktūrinius padalinius įgyvendinti įmonės tikslus. Šio principo nesilaikymas gali sukelti painiavą ir painiavą, kas tiksliai iš ko reikėtų tikėtis. Šis principas (kuris taip pat taikomas delegacijai ir struktūriniam padaliniui), būdamas konceptualiai gana paprastas, dažnai sunku taikyti praktikoje. Aiškus apibrėžimas darbo ir delegacijos įgaliojimų, reikalingų jos įvykdyti daugeliu atvejų, reikia kantrybės, didelio intelekto ir aiškios idėjos tikslų ir planų. Akivaizdu, kad tai yra labai sunku apibrėžti darbo turinį, jei vadybininkas neturi aiškios idėjos, kokių rezultatų jis nori gauti.

3. Svarstymo principas.

Scalar principas susijęs su tiesioginių oficialių vadovų santykių ir pavaldinio visoje organizacijoje grandinės. Visada turi būti asmuo, turintis aukščiausią valdžią organizacijoje. Kuo labiau išskirtinė aukščiausio lygio vadovo priežiūra su kiekvienu pavaldiniu, tuo efektyvesnis sprendimų priėmimo procesas ir komunikacija.

Ši skalė aprašoma faile kaip:

"... Vadovų grandinė nuo aukščiausio lygio vadovo iki mažesnio. Institucijos linija yra kelias, už kurį jie praeina (per kiekvieną grandinės nuorodą) visi pranešimai iš aukščiausio lygio į apatinę ir atvirkščiai. Taip yra dėl to, kad reikia išlaikyti bendravimą ir vienybės principą, tačiau ne visada yra trumpiausias. Dideliais klausimais, ypač vyriausybėje, kartais jis yra grėsmingas. "

Aiškus svarstyklių principas yra būtina sąlyga normaliam organizacijos veikimui. Pavardžiai turėtų žinoti, pirmiausia, kurie deleguoja jiems instituciją, ir, antra, kurio diskrecija turėtų perteikti problemų, susijusių su jų įgaliojimais problemas. Ir nors komandų grandinė gali būti naudojama savarankiškai perduoti tik informaciją, atsisakymas priimti sprendimus dėl sprendimų priėmimo sistemos pažeidimą ir pakenkė pati kontrolės sistema.

4. Institucijos lygio principas.

Institucijos lygio principas reiškia funkcinės apibrėžimo principo ir svarsto principo principo principą. Kiekviename organizaciniame lygmenyje yra įgaliojimų priimti sprendimus įmonės kompetencijai. Institucijos lygio principas reiškia, kad: delegacijos efektyvumo išsaugojimas reikalauja, kad juos priimtų atskirų darbuotojų sprendimus, ir nebūtų nukreipti į aukščiausius organizacinius lygius. Kitaip tariant, kiekviename lygmenyje vadovai privalo imtis visų šių sprendimų, kuriems jie turi pakankamai įgaliojimų, ir jų vadovybės nuožiūra perduoti tik tuos klausimus, kurie viršija savo kompetenciją. Dažnai aukščiausi vadovai, teigdamas, kad jie puikiai supranta įgaliojimų delegavimo svarbą suprasti, kad jie yra daug labiau nerimą keliantys su pasiskirstymu tarp pavaldinio delegacijos praktikos. Kitaip tariant, kaip nurodyta pokalbyje su autoriais, vienas iš didelės kontrolės, dažnai atsitinka, kad, pateikęs sprendimą vienai ar kitai problemai su savo pavaldiniais, aukščiausius vadovus po kelių dienų arba nebegalioja, kad klausimas buvo iš naujo pasirodė nuo jų diskrecijos. Akivaizdu, kad tai būtų išvengta to, būtina užkirsti kelią pakartotinai nukreipti problemas. Jei teisė nuspręsti tinkamai deleguoti, tada ne turėtų būti pagunda priimti sprendimą. Paprastai pavaldūs subordinatai supranta, kas iš vadovų noriai priima sprendimus dėl jų.

Jei einate iš valdžios lygio principo, tampa aišku, kad jei vadovai nori pasiekti delegacijos efektyvumą ir taip pašalinti tam tikrą sprendimo dėl sprendimų priėmimo dalį, jie turi būti tikri, kad įgaliojimai būtų aiškūs į pavaldinį Jis aiškiai žino apie juos.

5. Vienybės principas.

Vienas iš pagrindinių principų biuro yra unikalumo principas, kuris yra suformuluotas taip: visapusiškiau pavaldi lyderiui santykiai, mažiau tikimybė gauti prieštaringas instrukcijas ir kuo didesnę asmeninės atsakomybės jausmą dėl rezultatų darbas. Apsvarstant įgaliojimų perdavimo klausimą, manoma, kad (išskyrus privalomo įgaliojimų skyriaus atvejus), išskyrus laisvės laisvės veiksmų tam tikroje veiklos srityje teisė perduodama į pavaldžią tik vieną lyderį. Nepaisant to, kad pavaldinys iš esmės gali gauti įgaliojimus iš dviejų ar daugiau vadovų ir atitinkamai būti atskaitingi jiems visiems, dideliais sunkumais, su kuriais susiduria du ar daugiau vadovų pavaldumas. Kadangi prievolė pareiga iš esmės yra asmeninė, kelių vadovų delegacija vienam asmeniui dažnai sukelia prieštaravimus, kaip ir atsakingos institucijos. Unikalumo principas yra labai naudingas siekiant aiškumo santykių sistemai - atsakomybė. Taigi, Bendrovės pirmininkas paprastai neišskiria pardavimo veiklos tarp pardavimo, gamybos, viešųjų ryšių, finansų, apskaitos ir personalo skyrių, jei jie nesiruošia vieni. Vietoj to, nes pardavimai yra privaloma veikla, šio darbo valdymas yra patikėtas pardavimų vadybininkui. Jei pardavimų skyriaus valdymui prezidentas vietoj vieno vadovo skiria tam tikrą vykdomąjį komitetą, tada unikalumas nebus. Padaryti kiekvieną atsakingą pardavimų skyriaus darbuotoją paklūsta ne vienam vadovui, bet kiekvienam iš komiteto narių, kad sukeltų painiavą ir sutrikdytų darbo efektyvumą.

6. besąlyginės atsakomybės principas.

Kadangi prisiimama atsakomybė, negali būti deleguota, tada jokio lyderio negali būti laisvas nuo atsakomybės už pavaldinių veiklą, nes jis yra deleguoja instituciją ir platina pareigas. Pavaldiniai vartojant Komisiją ir gavusi įgaliojimą, būtiną savo įvykdymui, savo veiklos vadovams vykdyti visapusišką atsakomybę; Lyderiai savo ruožtu prisiima visą atsakomybę už pavaldinių organizacinę veiklą.

7. Atitikties ir atsakomybės laikymosi principas.

Kadangi Institucija yra teisė įvykdyti reikiamą darbą, o atsakomybė yra pareiga ją įvykdyti, tada logiškai tai reiškia, kad įgaliojimai turi būti atsakingi. Iš šios akivaizdžios aplinkybės reiškia šį principą: atsakomybė už tam tikrus veiksmus negali viršyti siūlomo deleguotų įgaliojimų sumos, tačiau neturėtų būti mažesnė už ją. Šis laikymasis nėra matematinis, tai yra gana erdvinė laikina tvarka, nes Institucija ir atsakomybė yra susijusi su tos pačios užduoties įgyvendinimu. Pavyzdžiui, Bendrovės pirmininkas gali patikėti žaliavų ir įrangos įsigijimą, taip pat gamybos viceprezidento darbuotojus. Pastarasis gali atlikti šį darbą tik tuo atveju, jei tai būtų pakankama šioms veiksmų laisvės užduotims atlikti. Tuo pačiu metu jie neturėtų perduoti pavaldinių ir didesnių nei jų pareigų, įgaliojimų. Dažnai vadovai klausiama iš pavaldinių darbui, už tai, kad jie neturi reikiamų įgaliojimų, kurie, žinoma, yra neteisinga. Taip pat atsitinka, kad pavaldiniai yra deleguoti pakankamai įgaliojimų tam tikriems veiksmams, tačiau nėra jų tinkamo naudojimo kontrolės. Tačiau šiuo atveju yra tik neveiksmingos gairės, neturinčios nieko bendro su autoriteto ir atsakomybės laikymosi principu.

Sakoma, kad kontroliuojant kartais gauna įgaliojimus atlikti tokius veiksmus, kurių jie negali būti atsakingi; Taigi, pardavimų vadybininkas yra įgaliota parduoti prekes, bet negali priversti žmones jų įsigyti. Tuo pačiu metu pardavimų vadybininkas turi teisę naudoti tam tikrą medžiagą ir žmogiškuosius išteklius maksimaliam plačiai paplitusiam produktų rinkoje, todėl pagal savo atsakomybę kaip tinkamą personalo ir materialinių išteklių valdymą ir jos pardavimo instituciją.