Riassunto: Gestione strategica del rischio. La contabilità del rischio nella gestione strategica dello sviluppo d'impresa

In generale, tutti i rischi che possono sorgere nel corso delle attività delle imprese sono suddivisi condizionatamente nelle seguenti tipologie.

1. Rischi noti derivanti da determinati tipi di impatti o modifiche di fattori che incidono sul tipo di attività analizzato Ad esempio, i rischi di pagamento di multe, perdita di una parte delle risorse a causa di furto o violazioni della sicurezza, ecc.

2. Rischi previsti, la cui possibilità è prevedibile sulla base dell'esperienza accumulata dalle imprese. Si tratta di una perdita di qualità dovuta al mancato rispetto dei requisiti degli standard sviluppati, ai rischi contrattuali in base al pagamento anticipato, a determinati tipi di rischi valutari, ecc.

3. Rischi imprevisti prevedibili in anticipo per mancanza di esperienza e (o) informazioni. Tali rischi includono cambiamenti negli obiettivi degli azionisti, cambiamenti nella situazione politica nel paese, ecc.

Si segnala che il processo di scelta strategica avviene sempre in condizioni di multivarianza delle alternative, ciascuna delle quali è inerente all'una o all'altra tipologia di rischio.

I fattori oggettivi includono quelli che non dipendono dalla data impresa e dai suoi stakeholder: fattori dell'ambiente aziendale esterno. I fattori soggettivi includono quei fattori che sono direttamente correlati alle attività dell'impresa, al suo potenziale di risorse e alle attività dei suoi stakeholder.

Per misurare i rischi, è necessario determinare le possibili opzioni per l'attuazione della strategia, corrispondenti a un certo livello di rischio, e quindi la probabilità di ciascuna di queste opzioni. In pratica, esistono molti criteri e indicatori in base ai quali si misura il livello di rischio. In sostanza, il rischio è caratterizzato da due aspetti: la volatilità (variabilità degli indicatori di valutazione, probabilità o frequenza degli eventi) e la sensibilità dei criteri di performance alle loro conseguenze. Esistono due categorie principali di misure di rischio:

Indicatori di sensibilità;

Valori di probabilità (statistici).

Ai fini della pianificazione strategica, è opportuno utilizzare l'indicatore del livello di rischio consigliato da molti autori. Questo indicatore per ciascuna strategia specifica dovrebbe essere determinato nella fase di definizione degli obiettivi. Questo livello può essere impostato da una serie di criteri di valutazione e dai limiti delle loro deviazioni. La strategia si considera attuata se si ottengono scostamenti predeterminati dai criteri di valutazione.

Inizialmente, i rischi che devono essere presi in considerazione quando si giustifica e si sviluppa una strategia di sviluppo d'impresa sono suddivisi in base all'entità del loro impatto:

Catastrofico; critico; significativo; moderare; minore.

Inoltre, nel processo di presa di decisioni strategiche a livello di impresa, è necessario tenere conto dei diversi gradi di sensibilità al rischio dei diversi gruppi di stakeholder. In base a ciò, si possono distinguere le seguenti tipologie di rischi;

Valido; accettabile; non valido.

Quando si analizzano i rischi, è consigliabile classificarli per sfere di influenza.

Di conseguenza, possono essere divisi in due gruppi.

1. Rischi dell'ambiente imprenditoriale esterno: rischi macroeconomici dell'ambiente lontano; rischi dell'ambiente circostante.

2. Rischi interni.

1. I rischi macroeconomici dell'ambiente lontano possono essere suddivisi condizionatamente nei seguenti tipi:

1) politico; 2) economico (finanziario); 3) ambientale; 4) produttivo; 5) rischi connessi al verificarsi di un caso di forza maggiore imprevisto.

Ai rischi dell'ambiente circostante vanno attribuiti i seguenti tipi di rischio: 1) produttivo; 2) scientifico e tecnico; 3) socio-economico.

I rischi interni soggettivi includono i rischi di prendere decisioni manageriali in tutte le fasi della pianificazione e dell'attuazione della strategia (in particolare, i rischi di obiettivi scelti in modo errato, allocazione errata di SZH, una lacuna nella pianificazione strategica, tattica e operativa, violazione della gerarchia di subordinazione degli obiettivi e del piano, ecc.).

I rischi interni oggettivi comprendono i rischi associati a varie aree dell'impresa.

Va notato che la suddetta classificazione dei rischi è piuttosto arbitraria, poiché è difficile definire confini chiari tra le diverse tipologie di rischio. Tutti loro sono interconnessi, cambiano e si completano a vicenda sia nella direzione di aumentare l'impatto dei fattori di rischio sia nella direzione di indebolire tale impatto. I livelli di rischio possono essere diversi e dipendono da un gran numero di fattori.

25. Gestione delle alleanze strategiche: teoria e pratica dell'attuazione

L'alleanza strategica (unione) è un tipo di cooperazione tra imprese (organizzazioni) e la formazione delle loro coalizioni sulla base di bisogni reciproci.

esempi di alleanze strategiche

In un'alleanza strategica, tutti i partner dovrebbero essere uguali in termini di ritiro da essa.

In secondo luogo, la maggior parte dei ricercatori non riconosce l'esistenza di alleanze strategiche in altre aree di mercato oltre al mercato del lavoro.

In terzo luogo, nel quadro di un'alleanza strategica, si presume l'uguaglianza dei benefici, che è assicurata a tutti i suoi partecipanti.

Tenendo conto della necessità di risolvere i suddetti problemi, è possibile definire un'alleanza strategica come una coalizione di due o più imprese (organizzazioni), creata per raggiungere obiettivi strategicamente significativi e reciprocamente vantaggiosi per loro. Questi obiettivi possono essere di natura politica e/o economica ed essere sufficientemente flessibili.

Allo stesso tempo, va notato che il vantaggio reciproco non implica affatto la parità di reddito, ma tutti i membri dell'alleanza ricevono un profitto in proporzione al loro contributo.

Le alleanze strategiche hanno uno scopo e un numero di membri diversi. Tuttavia, dovrebbero essere definiti criteri minimi per facilitare la formazione di alleanze. Tali criteri sono:

Obiettivi di business strategicamente significativi;

L'opportunità di ricevere vantaggi reciproci (ma non necessariamente uguali) per i partecipanti;

La possibilità di ottenere quei benefici che non possono essere ottenuti in altro modo.

La formazione di alleanze strategiche consente alle aziende di penetrare rapidamente nuovi mercati globali e senza l'aiuto esterno.

Nell'ambito di un'alleanza strategica, le organizzazioni hanno una reale opportunità di implementare rapidamente e padroneggiare tecnologie fondamentalmente nuove.

La formazione di alleanze strategiche crea l'opportunità più favorevole per assicurarsi e sviluppare vantaggi competitivi.

Le alleanze strategiche consentono, in una certa misura, di evitare la formazione di associazioni di categoria, che sono costose e inefficaci.

Un problema importante che si pone nello studio del processo di formazione e funzionamento delle alleanze strategiche è la determinazione dell'equilibrio di potere e di potere nel quadro dell'alleanza.

Nelle condizioni moderne, l'azione dell'intero spettro dei fattori motivazionali e delle condizioni ambientali spinge le organizzazioni alla necessità di formare alleanze strategiche. Allo stesso tempo, i membri dell'alleanza devono decidere la forma più accettabile ed efficace. L'esperienza dei paesi occidentali mostra che oggi esistono due forme più comuni di alleanze strategiche:

Alleanze di partner alla pari (tutti i membri dell'alleanza sono forti o tutti i membri sono deboli);

Alleanze miste o alleanze di tipo misto (un partner forte è un partner debole o un partner debole è un partner forte).

È del tutto comprensibile che ogni forma di alleanza strategica abbia le sue caratteristiche e peculiarità di funzionamento.

Vengono stipulate alleanze paritarie tra partner paritari per quanto riguarda la fornitura di risorse, le dimensioni, la capacità finanziaria, ecc.

L'esempio più tipico di una forte alleanza di partner è l'alleanza GM-Toyota e ATT-Philips. Alleanze di questo tipo sono concluse principalmente per mantenere o aumentare la competitività dei partner. Allo stesso tempo, nel quadro di un'alleanza di partner alla pari, dove questi ultimi sono ugualmente forti, è estremamente importante determinare le regole di funzionamento e la natura della distribuzione dei benefici derivanti dalle sue attività.

Come mostra l'esperienza dei paesi stranieri, alleanze di questo tipo sono relativamente stabili e possono funzionare attivamente per un tempo abbastanza lungo. Questa stabilità è principalmente dovuta all'uguaglianza di potere e di risorse che i partner hanno a loro disposizione.

Ai fini della sopravvivenza vengono create alleanze strategiche di partner deboli che non dispongono di tecnologie avanzate e non dispongono dei mezzi necessari per svilupparle e implementarle. Di norma, i partner di tali alleanze si fondono in un'unica persona giuridica. In pratica, le alleanze di partner deboli sono le più instabili ed esistono per un tempo relativamente breve. Ciò è dovuto al fatto che i partner non attribuiscono un'importanza significativa alle relazioni all'interno dell'alleanza.

Alleanze miste, o alleanze di tipo misto, si formano tra partner di diversa forza. Attualmente, all'estero, tali alleanze sorgono, di regola, nei seguenti casi:

Uno dei partner occupa una posizione dominante o controlla l'accesso a un determinato segmento di mercato;

Uno dei partner possiede una tecnologia avanzata o controlla l'accesso a nuovi tipi di tecnologia.

Gli esempi più comuni di alleanze miste sono le alleanze IBM-Rolm e Olivetti-Line.

Il compito più difficile che deve essere affrontato nella formazione di alleanze miste è determinare il grado di indipendenza e autonomia del partner più debole nell'alleanza. Allo stesso tempo, come dimostra la prassi dei paesi stranieri, in definitiva il funzionamento delle alleanze più miste finisce con l'assorbimento di un partner più debole. Va notato che un'alleanza mista può essere relativamente stabile e funzionare per un lungo periodo di tempo solo se prevede un trattamento equo del partner più debole. L'esempio più rivelatore di atteggiamento ingiusto e scorretto da parte di un partner più forte nei confronti di uno debole è l'atteggiamento all'interno dell'alleanza educativa della grande azienda tedesca Thissen AG nei confronti della piccola azienda americana Pevco.

Lo studio del ciclo di vita delle alleanze strategiche, cioè il processo della loro formazione, funzionamento e disintegrazione, è estremamente importante per la formazione di future alleanze. Come credono i ricercatori stranieri, qualsiasi alleanza strategica nel suo sviluppo passa attraverso cinque fasi successive:

Il processo di formazione di qualsiasi alleanza strategica inizia con un rituale di corteggiamento. In questa fase, i partner si studiano a vicenda, valutano i reciproci punti di forza e di debolezza, stabiliscono i contatti iniziali tra loro e conducono negoziati preliminari, valutano criticamente i costi ei benefici futuri che deriveranno dalla futura alleanza. Il completamento con successo di questa fase consente di ridurre significativamente i costi associati alla formazione di un'alleanza strategica, nonché di ridurre la probabilità di distruzione nelle fasi successive.

Una volta completata la fase di lancio di un'alleanza strategica, i partner coinvolti tendono a passare alla fase di mantenimento. Nel caso in cui la fase di lancio di un'alleanza strategica non vada a buon fine, i partner possono, bypassando la fase di mantenimento, procedere immediatamente alla fase finale.

In pratica, ci sono tre possibili opzioni per la fine dell'esistenza dell'alleanza.

1. I partner che si sono uniti in un'alleanza strategica per svolgere un tipo specifico di attività, prendono una decisione concordata sull'ulteriore estensione di queste relazioni, riorientandole verso altre aree di mercato o aree di attività (ad esempio, condurre marketing congiunto ricerca). In questo caso, i partner stanno studiando le prospettive per l'ulteriore funzionamento dell'alleanza, tenendo conto dell'ulteriore coinvolgimento di potenziali partner in essa.

2. I partner precedentemente uniti in un'alleanza strategica possono scegliere una divisione amichevole anche se il funzionamento dell'alleanza ha portato risultati positivi. Ciò accade nei casi in cui i partner non vedono in futuro le possibili modalità delle loro attività congiunte. Tenendo conto dei piani e delle prospettive per l'ulteriore sviluppo di ciascun membro della passata alleanza, è possibile unirli in futuro nel quadro della loro alleanza strategica.

3. I partner dell'alleanza strategica interrompono la loro relazione a causa di gravi disaccordi e contraddizioni. In pratica, questo tipo di rottura dei rapporti all'interno dell'alleanza è solitamente piuttosto “rumoroso” e può portare al crollo delle carriere professionali dei singoli funzionari. I partner che hanno scelto questa opzione per la fine dell'esistenza di un'alleanza strategica in futuro saranno molto attenti e prudenti nel decidere se partecipare a qualsiasi alleanza strategica.

1. Strutture ricettive: classificazione di base UNWTO

UNWTO è l'Organizzazione Mondiale del Turismo delle Nazioni Unite. Ordine del Ministero dello sport, del turismo e della politica giovanile della Federazione Russa (Ministero del turismo sportivo della Russia) del 25 gennaio 2011 N 35 "Sull'approvazione della procedura per la classificazione degli oggetti dell'industria del turismo, compresi gli hotel e altri strutture ricettive, piste da sci, spiagge"

Gli obiettivi principali della classificazione degli oggetti dell'industria turistica secondo i sistemi di classificazione specificati sono:

Garantire la qualità dei servizi turistici che soddisfi i requisiti dei sistemi di classificazione sviluppati in conformità con gli standard internazionali, le raccomandazioni dell'Organizzazione mondiale del turismo delle Nazioni Unite (UNWTO) e le pratiche straniere esistenti;

Fornire ai consumatori le informazioni necessarie e affidabili, fornendo una scelta competente, sulla conformità dell'oggetto dell'industria turistica con la categoria prevista nei sistemi di classificazione;

Aumentare la competitività dei servizi turistici e l'attrattività delle strutture del settore turistico finalizzate ad aumentare il flusso turistico e aumentare le entrate del turismo inbound e domestico;

rafforzare la fiducia dei consumatori russi e stranieri nell'obiettività della valutazione della categoria di oggetti nel settore turistico e nella qualità dei servizi turistici.

La classifica comprende:

a) esame da parte di un ente che ha subito l'accreditamento secondo la procedura stabilita (di seguito denominata l'organismo accreditato) della domanda e dei documenti previsti dal relativo sistema di classificazione e presentati da una persona giuridica o da un singolo imprenditore che ne sono i titolari della struttura del settore turistico o che la gestiscono (di seguito denominata richiedente), e deliberando sulla graduatoria;

b) valutazione della conformità dell'oggetto dell'industria turistica ai requisiti stabiliti per la categoria nel relativo sistema di classificazione;

c) registrazione dei risultati della valutazione degli oggetti dell'industria turistica;

d) l'ente accreditato, sulla base dei risultati della valutazione, decide di assegnare una categoria all'oggetto dell'industria turistica, prevista dal relativo sistema di classificazione.

I siti di alloggio possono essere classificati in base a una serie di caratteristiche.

Una delle caratteristiche prevede la divisione di tutte le strutture ricettive in due tipologie principali: strutture ricettive di tipo alberghiero e strutture ricettive aggiuntive.

Le attività di ospitalità sono classificate in base alla posizione, alla gamma di servizi forniti e al livello di servizio offerto.

Per posizione si possono distinguere le seguenti categorie di hotel:

Hotel nel centro della città - di solito grattacieli con parcheggio chiuso per le auto nell'hotel stesso o vicino ad esso;

Hotel lungo la strada, di solito di pochi piani con parcheggi all'aperto, ristoranti, ristoranti, minime strutture per riunioni e riunioni e, in alcuni casi, una piscina all'aperto;

Gli hotel nelle vicinanze delle città e degli aeroporti sono generalmente edifici di bassa e media altezza con un parcheggio all'aperto per auto, strutture ricreative, sale per banchetti e sale riunioni e conferenze;

Gli hotel galleggianti sono un'imbarcazione galleggiante, attrezzata come un hotel, per l'alloggio e la ricreazione dei turisti vicino alla costa del mare, fiume o lago. L'hotel galleggiante è solitamente collocato sul molo in un luogo pittoresco, non lontano dalle attrazioni turistiche. Se necessario, l'hotel può essere rimorchiato via acqua insieme ai turisti in un altro parcheggio;

Hotel resort - situati al di fuori delle aree urbane, poiché utilizzano punti di riferimento naturali e / o artificiali per attirare i turisti. Poiché questi hotel si rivolgono principalmente a viaggiatori di svago e divertimento, in genere dispongono di un'ampia varietà di strutture ricreative, strutture per cibo e bevande, strutture per banchetti e riunioni. Gli hotel resort si sforzano di avere la propria "immagine" e si pubblicizzano come specifiche iniziative per il tempo libero.

Agenzia federale per l'istruzione

Belgorodskyuniversità tecnologica statale

intitolato a VG Shukhov

Dipartimentogestione strategica

per disciplina: "Gestione strategica»

Sul tema di:

Completato: studentegr.EC-431

Zubritskaya E.A.

Controllato: Sazonov DG

Belgorod2006 .

Introduzione ……………………………………………………………………………… ..3

Storia dello sviluppo della gestione del rischio ……………………………………………… ..6

Concetto e classificazione dei rischi strategici …………………………… .... 13

Metodi di valutazione del rischio ……………………………………………………… ..... 18

Misure di mitigazione del rischio …………………………………………………… ..… ..22

Previsione dei rischi strategici in Russia ………………………………………… ..32

Conclusione ……………………………………………………………………… .... 39

Parte pratica ……………………………………………………………… ... 41

Elenco della letteratura usata ……………………………………………… ..48

introduzione

Ogni nuova impresa o nuovo progetto incontra inevitabilmente alcune difficoltà nel suo cammino che ne minacciano l'esistenza. È molto importante per un imprenditore essere in grado di anticipare tali difficoltà e sviluppare strategie per superarle in anticipo. È necessario valutare il grado di rischio e identificare i problemi che l'azienda può incontrare.

Il successo nel mondo degli affari dipende in modo critico dalla correttezza e validità della strategia aziendale scelta. In questo caso, deve essere presa in considerazione la probabilità di situazioni critiche. Sarebbe molto ingenuo considerare un'attività imprenditoriale priva di rischi.

La minaccia può provenire dai concorrenti, dai propri errori di calcolo nel campo della politica di marketing e di produzione, dagli errori nella selezione del personale direttivo. Anche un processo tecnico che può "invecchiare" istantaneamente qualsiasi novità può essere pericoloso.

Per qualsiasi azienda, è importante non evitare il rischio in generale, ma anticiparlo e ridurlo al minimo.

Per ridurre le perdite dovute a possibili errori di calcolo, sono previste procedure speciali per aiutare a tenere conto delle incertezze e dei rischi in tutte le fasi del progetto.

Conoscendo le tipologie e la significatività dei rischi, è possibile influenzarli riducendo il loro impatto sull'efficienza del progetto. In altre parole, un esperto ha i seguenti compiti: identificazione dei rischi; valutazione del rischio; determinazione del modo per ridurre il rischio in ogni fase del progetto; organizzazione del lavoro sulla gestione del rischio.

Il problema della gestione del rischio è molto urgente. Le attività di qualsiasi organizzazione sono associate al pericolo di perdite impreviste. Ecco perché è importante che ogni azienda preveda cambiamenti nei fattori e nelle condizioni che possono avere un impatto significativo sul suo funzionamento.

Il rischio può essere gestito. Il maggior successo sarà l'attività di un'azienda che ha calcolato correttamente le proprie capacità, ha scelto una direzione di attività con un rapporto ottimale tra rischio e redditività.

Con l'aumento delle vulnerabilità aziendali ai rischi finanziari, molte aziende riconoscono che la ricerca di soluzioni ai problemi di rischio deve essere professionale. Il gestore deve garantire che tutte le attività ei profitti dell'impresa siano protetti dalle perdite dovute a variazioni e fluttuazioni dei tassi di interesse e dei tassi di cambio e gestire i costi degli interessi. Solo un manager sufficientemente esperto e qualificato può far fronte a questo difficile compito. Mi sembra che la gestione del rischio debba diventare una delle attività principali di un moderno manager.

La rilevanza di questo lavoro sta nel fatto che molte condizioni e fattori influenzano l'esito delle decisioni prese dalle persone, l'azione di alcuni di loro è molto difficile da prevedere, molte decisioni nelle attività aziendali devono essere prese in condizioni di incertezza. Il rischio è inerente a quasi ogni area dell'attività umana. Ora sempre più attenzione è rivolta alla ricerca, alla previsione e all'analisi del rischio. La capacità di prevedere le conseguenze di determinate azioni è semplicemente necessaria per il normale funzionamento delle organizzazioni.

Lo scopo di questo lavoro è definire il concetto di gestione del rischio, il suo impatto sulle attività delle imprese rischiose, una descrizione dei metodi per valutare, analizzare il rischio e modi per ridurlo. In generale, verranno discusse le questioni necessarie per un'efficace gestione del rischio.

In conformità con questo obiettivo del lavoro, vengono stabiliti i seguenti compiti:

Considerare la storia dello sviluppo della gestione del rischio;

Studiare il concetto e la classificazione dei rischi strategici;

Considerare metodi di valutazione del rischio e misure per ridurne il rischio.

La base informativa per la stesura dell'opera è stata: letteratura educativa e periodica e risorse Internet.

1. Storia dello sviluppo della gestione del rischio

Recentemente, i problemi e le tendenze moderne nello sviluppo della gestione del rischio stanno attirando l'attenzione di ricercatori e imprenditori nazionali. Come le loro controparti occidentali, scienziati, ricercatori e imprenditori russi affrontano molteplici rischi associati ai movimenti di mercato dei prezzi delle azioni, delle valute, delle materie prime, ecc. La liberalizzazione dell'economia nazionale, nonché un aumento del grado di apertura, contribuisce all'intensificazione della concorrenza, causando ulteriori difficoltà alle entità imprenditoriali.

L'emergere della gestione del rischio come nuovo paradigma di gestione strategica nel business moderno risale alla metà degli anni '90. Le tecnologie avanzate, la globalizzazione dell'economia mondiale, la deregolamentazione, la ristrutturazione, Internet, lo sviluppo del mercato dei derivati, lo sviluppo delle tecnologie dell'informazione e altri importanti fattori che influenzano il business moderno hanno cambiato radicalmente gli approcci alla gestione del rischio. Fino agli anni '90, la gestione del rischio era svolta solo a livello individuale.

Fino a tempi recenti veniva applicato un approccio bottom-up altamente specializzato e frammentato alla gestione del rischio, che considerava tutti i rischi emergenti come elementi separati e non correlati. Allo stesso tempo, le loro valutazioni erano di natura eterogenea, il che rendeva impossibile confrontarle tra loro e analizzare i risultati ottenuti.

Negli ultimi anni sono cambiati i punti di vista e gli approcci alle problematiche esistenti nel campo della gestione del rischio, il che ha portato immediatamente alla formazione di un nuovo modello di gestione del rischio, che considera in modo completo i rischi di tutti i dipartimenti e aree di attività del organizzazione. È stato possibile ottenere valutazioni comparabili per tutti i tipi di rischio grazie all'approccio ottimale tra metodi e modelli per la determinazione di tipi specifici di rischio.

Molti esperti ritengono che la gestione del rischio dovrebbe essere parte integrante di ogni impresa di successo, pertanto dovrebbe includere:

identificazione, analisi e valutazione dei rischi;

sviluppo di un programma di misure per eliminare le conseguenze delle situazioni di rischio;

sviluppo di meccanismi di sopravvivenza delle imprese;

mantenere gli obiettivi dell'impresa;

riduzione dei costi;

creazione di un sistema assicurativo;

prevedere lo sviluppo dell'impresa, tenendo conto di possibili cambiamenti nella situazione del mercato e di altre misure.

I leader della maggior parte delle organizzazioni considerano tradizionalmente la gestione del rischio come un'attività specializzata e distinta. Si tratta, ad esempio, della gestione dei rischi assicurativi o di cambio. Il nuovo approccio è quello di orientare dipendenti e manager di tutti i livelli verso la gestione del rischio. Tavolo 1.1. presenta le caratteristiche principali del nuovo e del vecchio paradigma di gestione del rischio. Come mostrato in tabella. 1.1., le imprese precedenti utilizzavano un sistema di gestione del rischio, frammentato, occasionale e in una direzione limitata. Le nuove tendenze in economia stanno costringendo il management a passare a un nuovo paradigma, utilizzando la gestione del rischio - integrata, continua ed estesa in tutta l'organizzazione. Ne consegue che l'evoluzione delle diverse situazioni di rischio nel presente e nel futuro dovrebbe essere controllata e monitorata, in altre parole l'organizzazione dovrebbe introdurre nella gestione la gestione strategica del rischio.

A nostro avviso, il termine gestione strategica del rischio riflette in modo più accurato le nuove tendenze e tendenze dell'economia moderna, poiché prevedere lo sviluppo di una particolare situazione consente di evitare o ridurre il rischio che un'impresa cada in uno stato di incertezza, che potrebbe in seguito intaccare le sue finanze o la sua reputazione.

La gestione strategica del rischio è l'arte della gestione del rischio in una situazione economica incerta, basata su tecniche di previsione e riduzione del rischio.

Tabella 1.1.

Principali caratteristiche dei nuovi e vecchi paradigmi di gestione del rischio

Di conseguenza, la gestione strategica del rischio è una ricerca mirata e un lavoro per ridurre il grado di rischio, che si concentra sull'ottenimento e sull'aumento dei profitti in una situazione economica incerta. L'obiettivo finale è ottenere il massimo profitto con il rapporto ottimale per l'imprenditore tra profitto e rischio.

La gestione strategica del rischio costituisce la base e integra il processo di gestione del rischio nel suo insieme. Un diagramma di tale processo è mostrato nella Figura 1.1.

Riso. 1.1. Processo di gestione del rischio strategico aziendale

Inizialmente, è necessario sviluppare una politica del rischio all'interno dell'impresa. Ciò è dovuto a un vantaggio derivante dagli obiettivi dell'impresa e dagli obiettivi della gestione del rischio. E, come sapete, gli obiettivi della gestione del rischio sono direttamente correlati agli obiettivi dell'impresa. Gli obiettivi di produzione ed economici includono (come obiettivi tecnologici, obiettivi di mercato, obiettivi di prodotto, obiettivi di qualità), nonché obiettivi finanziari (maturazione di interessi di capitale, redditività).

Gli obiettivi della gestione del rischio sono, in particolare:

garantire la sicurezza degli obiettivi dell'azienda oltre a possibilità di gestione del rischio orientate ai costi;

garantire la sicurezza del successo dell'impresa;

minori costi di rischio.

Dopo aver fissato gli obiettivi della gestione del rischio, la direzione dell'impresa dovrebbe diventare l'autorità corrispondentemente più alta nella strategia di gestione del rischio.

L'obiettivo della gestione strategica del rischio è la consapevolezza del rischio come elemento della cultura d'impresa. Per la gestione dell'impresa, è necessario rendersi conto: "Ciò che può essere facilmente descritto su un pezzo di carta può essere difficile da creare nel complesso contesto dell'impresa". Pertanto, è necessario affrontare con attenzione la pianificazione dei sistemi complessi in azienda al fine di rispettare la tempestività della risposta alle situazioni di rischio imminenti.

La gestione del rischio operativo contiene il processo di analisi sistematica e continua del rischio dell'impresa e della vita. Tuttavia, nella gestione del rischio orientata ai costi, oltre alla componente di rischio, devono essere prese in considerazione anche le quote. L'obiettivo dovrebbe essere quello di ottimizzare il profilo di rischio e di opportunità dell'impresa. È necessario ottenere l'affidabilità (sicurezza) ottimale dell'impresa e non la massima possibile.

Inoltre, i rischi dell'impresa sono determinati e analizzati. Dopo l'analisi, è necessario ottenere la massima informazione possibile sulle fasi di crescita e sui trend di sviluppo della situazione di rischio dell'impresa. L'attività informativa è la fase più difficile del processo di gestione del rischio e, allo stesso tempo, una delle fasi finali della gestione del rischio. È necessario organizzare e stabilire una linea d'azione sistematica, orientata ai processi, di gestione del rischio per tutti i dipendenti dell'impresa.

Una caratteristica delle "situazioni rischiose" al momento attuale è che un posto significativo dovrebbe essere dato ai metodi economici e matematici, che consentono di misurare quantitativamente fattori qualitativi in ​​contrasto con le valutazioni verbali. I metodi ei modelli economici e matematici consentono di simulare situazioni economiche e valutarne le conseguenze nella scelta di una particolare soluzione, rinunciando a costosi esperimenti. Questi includono: teoria dei giochi; metodi e modelli di simulazione; teoria dei grafi; un posto speciale iniziò ora ad essere assegnato ai metodi econometrici. Nell'ambito dei calcoli analitici, sono coinvolti anche metodi di analisi fattoriale, metodi di equilibrio, teoria della probabilità in combinazione con altri metodi, ecc.

Il rischio e l'incertezza degli esiti di determinate “situazioni di rischio” dipendono solo dallo stato casuale dell'ambiente o dalla scelta del corso d'azione dei concorrenti, o dalla natura probabilistica dell'apparire del risultato desiderato per le possibili strategie. A seconda dello scenario sviluppato, è importante che un imprenditore conosca i criteri con cui ottenere risultati ottimisti, pessimisti e realistici. Ne consegue che il rischio non sorge se la situazione non presenta le seguenti condizioni simultanee:

incertezza;

non c'è scelta di alternative;

l'esito della soluzione scelta non è visibile.

I moderni programmi per computer consentono di risolvere i problemi impostati utilizzando metodi e modelli di simulazione. Forniscono ampie opportunità di modellazione statistica ed economico-matematica attraverso l'analisi di sequenze econometriche e temporali, consentendo di valutare con precisione i possibili rischi. Una caratteristica importante di tali programmi è la valutazione dei fattori di rischio con la quantità minima di dati disponibili. I modelli di simulazione consentono di modellare e prevedere la distribuzione del rischio, fornendo un ambito operativo per analizzare ed elaborare eventuali colli di bottiglia al fine di coprirli. Inoltre, tali programmi hanno un'interfaccia semplice, comoda e intuitiva. Di conseguenza, porta a un migliore processo decisionale, poiché mantiene una visione strategica comune del rischio tra tutti i dipendenti e non perde di vista i dettagli. In questo caso, giocano un ruolo decisivo i metodi euristici con l'utilizzo di valutazioni di esperti.

La situazione economica in Russia costringe le aziende russe ad entrare nei mercati internazionali, mentre le aziende occidentali cercano di imporsi nel nostro mercato. Tutto ciò è motivo di cambiamento di atteggiamento nei confronti delle modalità di gestione dell'impresa. Inoltre, la Russia ha tracciato un percorso per entrare a far parte dell'Organizzazione mondiale del commercio (OMC) il prima possibile e senza complicazioni. Pertanto, le imprese che desiderano sviluppare efficacemente le proprie attività non solo in Russia, ma anche all'estero devono seguire le nuove regole del gioco e monitorare in ogni modo possibile gli aspetti strategici dello sviluppo della gestione del rischio come nuovo paradigma. Ciò è particolarmente vero per la regione di Kaliningrad, un'enclave russa situata al centro dell'Europa, che ha stretti rapporti con l'ambiente imprenditoriale dell'Unione europea.

2. Concetto e aclassificazione dei rischi strategici

Il rischio è un fenomeno complesso che ha molti fondamenti e prerequisiti non coincidenti, e talvolta opposti. Ciò porta alla possibilità dell'esistenza di più definizioni dei concetti di rischio da diversi punti di vista.

Eccone solo alcuni:

Il rischio è una possibilità di perdita potenziale, misurabile numericamente, e il concetto di rischio è inteso come l'incertezza associata alla possibilità che si verifichino situazioni e conseguenze avverse durante l'attuazione del progetto;

Rischio: la probabilità di perdite, perdite, carenze nel reddito pianificato, profitto;

Il rischio è l'incertezza dei nostri risultati finanziari futuri.

Come criterio di classificazione dei rischi strategici sono state selezionate le principali sfere della vita dello Stato (Tabella 2): politico, economico, sociale, naturale-tecnogeno, scientifico e tecnico. Al momento, gli scienziati nazionali hanno condotto studi preliminari per identificare e valutare il significato dei rischi strategici per garantire la sicurezza nazionale della Russia in ciascuna delle sfere della vita dello stato.

Rischi strategici in ambito politico

In Russia nel XX secolo. i rischi politici hanno acquisito un carattere strategico durante periodi di cambiamenti fondamentali nei fondamenti del sistema statale, nelle forme di proprietà e nella natura dell'economia. Nella teoria della sicurezza, questi periodi possono essere caratterizzati dall'emergere di instabilità e biforcazioni nella sfera politica.

Gli scienziati dell'Accademia delle scienze russa hanno identificato i rischi strategici nella sfera politica, classificati in base al grado di importanza per garantire la sicurezza nazionale e lo sviluppo sostenibile della Russia a lungo termine.

I principali sono (tra parentesi - la rilevanza del rischio):

rafforzare la posizione degli Stati Uniti nel mondo moderno e il loro desiderio di dettare (1,00);

l'aumento della potenza della Cina (0,61);

diminuzione della capacità di difesa del Paese e dell'efficacia in combattimento delle Forze armate (0,59);

la possibilità di conflitti interni interetnici e interreligiosi (0,55);

un aumento della minaccia militare da parte di USA e NATO (0,44);

la possibilità di conflitti militari regionali e locali (0,40);

la formazione di un nuovo centro di fondamentalismo militante a sud dei confini della Russia (0,34);

crescenti minacce di terrorismo internazionale (0,27);

la possibilità di esacerbare la lotta tra i partiti

estremismo politico (0,13).

Rischi strategici in ambito economico

I rischi strategici in ambito economico con vari gradi di approfondimento e dettaglio sono e vengono analizzati da molti decenni nel nostro Paese e nel mondo. In questa analisi e nelle previsioni di sviluppo economico, l'attenzione principale, di regola, è stata rivolta agli andamenti e ai principali indicatori statistici medi dello stato dell'economia: profitto, PIL, entrate e spese di bilancio, inflazione, tariffe di monopoli e il tasso di cambio della moneta nazionale. Sono questi parametri economici che il governo della Federazione Russa sta cercando di controllare.

Scienziati ed esperti nazionali identificano i seguenti principali rischi per la Russia nella sfera economica (tra parentesi - l'importanza del rischio):

scelta irrazionale delle priorità e delle proporzioni dello sviluppo economico, aumento della deformazione strutturale dell'economia del Paese (1,00);

criminalizzazione dell'economia e fuga di capitali dal Paese (0,56);

diminuzione del potenziale produttivo e bassa attività di investimento (0,42);

la possibilità di una crisi energetica (0,32);

il superamento dei limiti di apertura dell'economia nazionale nel contesto della globalizzazione internazionale (0,29);

condizioni economiche sfavorevoli, calo dei prezzi mondiali dell'energia (0,17);

debito estero, che crea il pericolo di un inasprimento della crisi finanziaria (0,15);

bassa competitività dei prodotti (0,12);

calo della produzione agricola, perdita dell'indipendenza alimentare (0,11).

Rischi strategici in ambito sociale

L'obiettivo principale della gestione strategica del rischio in ambito sociale è entrare nella traiettoria di sviluppo evolutivo e prevedibile mantenendo la priorità di garantire la sicurezza nazionale. In questa fase di sviluppo della stabilizzazione, la struttura dei rischi strategici cambierà, diminuirà la probabilità di sviluppo di crisi sociali sfavorevoli, aumenterà l'orizzonte di previsione e diminuirà il danno.

I principali rischi per la Russia moderna nella sfera sociale sono (tra parentesi - il significato del rischio):

corruzione, criminalizzazione e incompetenza delle strutture di potere, diminuzione della fiducia nel potere (1,00);

tenore di vita in declino e struttura sociale inimicata (0,76);

crisi spirituale nella società (0,29);

sviluppo socio-economico diseguale delle regioni del Paese (0,27);

crescita della criminalità (0,23);

aumento dell'alcolismo e della tossicodipendenza (0,19);

aggravamento della situazione demografica del Paese (0,18);

la possibilità di emergenze biologiche e sociali (0,08).

Rischi strategici nella scienza e nella tecnologia

L'ulteriore sviluppo di tutte le sfere della vita in Russia dovrebbe basarsi su un'analisi diretta dei rischi strategici nella sfera scientifica e tecnica, poiché determina il potenziale economico e di esportazione del paese, crea una base scientifica per la produzione materiale e il settore reale dell'economia.

I principali rischi in ambito scientifico e tecnico sono (tra parentesi - la rilevanza del rischio):

scelta irrazionale delle priorità per la politica scientifica e tecnologica (1,00);

declino del potenziale scientifico, tecnico e innovativo: fuga di cervelli, invecchiamento del personale, crisi del sistema educativo (0,70);

crescente vulnerabilità informatica di tutte le sfere della società (0,33);

crescente minaccia di uso non autorizzato delle moderne tecnologie (0,17);

incertezza sui rischi delle tecnologie future (comunicazione, informazione, genetica, spazio, ecc.) (0,10).

Rischi strategici in ambito naturale e antropico

Questi rischi stanno ora acquisendo una natura strategica in connessione con i cambiamenti globali dell'ambiente, lo sviluppo della tecnosfera e la crescente portata dei disastri naturali.

I principali rischi per la Russia in queste aree sono:

rischi di sviluppo di fenomeni naturali pericolosi (terremoti, alluvioni, uragani, smottamenti, inondazioni, carsismo, incendi boschivi, ecc.) (rilevamento del rischio 1,00);

rischi di incidenti e disastri in strutture potenzialmente pericolose (0,94);

inquinamento ambientale (0,43);

rischi associati al cambiamento climatico globale, degrado ambientale, rischi planetari (0,24);

esaurimento delle risorse naturali e biologiche (0,15).

3. Metodi di valutazione del rischio

Il rischio dell'imprenditore è quantitativamente caratterizzato da una valutazione soggettiva del valore atteso del reddito o della perdita massimo e minimo da investimento di capitale. Di solito, maggiore è l'intervallo tra il reddito (perdita) massimo e minimo con uguale probabilità di ottenerli, maggiore è il grado di rischio. L'imprenditore è costretto ad assumersi il rischio a causa dell'incertezza della situazione economica, dell'incertezza delle condizioni della situazione politica ed economica e delle prospettive di cambiamento di tali condizioni. Maggiore è l'incertezza della situazione economica quando si prende una decisione, maggiore è il grado di rischio.

Il rischio a cui è esposta un'impresa è la probabile minaccia di rovina o di incorrere in perdite finanziarie che possono fermare l'intera attività. Poiché la probabilità di fallimento è sempre presente, sorge la domanda sui metodi di riduzione del rischio. Per rispondere a questa domanda è necessario quantificare il rischio, che consentirà di confrontare l'entità del rischio di varie soluzioni e scegliere quella che più si avvicina alla strategia di rischio scelta dall'impresa.

L'esperto americano B. Berlimer ha suggerito di utilizzare alcune ipotesi nell'analisi:

Le perdite di rischio sono indipendenti l'una dall'altra.

Una perdita in un settore di attività non aumenta necessariamente la probabilità di una perdita in un altro (salvo circostanze di forza maggiore).

il massimo danno possibile non deve superare le capacità finanziarie del partecipante.

Esistono due tipi di analisi: quantitativa e qualitativa.

L'analisi qualitativa consente di determinare i fattori e le potenziali aree di rischio, di individuarne le possibili tipologie. L'analisi quantitativa mira a quantificare, analizzare e confrontare i rischi. L'analisi quantitativa del rischio utilizza un metodo statistico, analisi costi-benefici, metodi di perizia, analogie, valutazioni di solvibilità e stabilità finanziaria.

Il metodo delle valutazioni degli esperti si basa sulla generalizzazione delle opinioni degli esperti sulle probabilità di rischio. Vengono prese in considerazione le caratteristiche intuitive, sulla base della conoscenza e dell'esperienza di ciascun esperto. I metodi esperti consentono di ottenere rapidamente e senza ingenti tempi e costi di manodopera le informazioni necessarie per sviluppare una decisione di gestione.

Il metodo dell'analogia viene solitamente utilizzato quando si analizzano i rischi di un nuovo progetto. Il progetto è visto come un organismo "vivente" con determinate fasi di sviluppo. Il ciclo di vita di un progetto consiste in una fase di sviluppo, una fase di go-to-market, una fase di crescita, una fase di maturità e una fase di declino. Studiando il ciclo di vita di un progetto, è possibile ottenere informazioni su ogni fase del progetto, identificare le cause delle conseguenze indesiderabili e valutare il grado di rischio. In pratica, tuttavia, può essere difficile raccogliere informazioni rilevanti.

Il metodo di valutazione della solvibilità e della stabilità finanziaria di un'impresa consente di prevedere la probabilità di fallimento. Vengono analizzate le informazioni del bilancio annuale.

È possibile valutare la probabilità che si verifichi l'insolvenza dell'impresa. I principali criteri di insolvenza sono l'indice di liquidità attuale, l'indice di patrimonio netto e il coefficiente di recupero della solvibilità.

Il metodo di convenienza dei costi consente di determinare il limite inferiore dell'output, al quale il profitto è zero. La produzione di prodotti in volumi inferiori a quello critico porta solo perdite. Il volume critico della produzione deve essere valutato con una diminuzione della produzione causata da un calo della domanda, una riduzione dell'offerta di materiali e componenti, sostituzione di prodotti con uno nuovo e altri motivi.

Per effettuare gli opportuni calcoli, tutti i costi di produzione e vendita dei prodotti sono suddivisi in variabili (materiali, componenti, strumenti, salari, spese di trasporto, ecc.) e fisse (ammortamenti, spese amministrative, canone di locazione, interessi su mutui, ecc.) ecc.).

Il volume critico di produzione può essere rappresentato come:

Informazioni su cr = Z post / (Ts - corsia Z)

dove Ocr è il volume critico di produzione, C è il prezzo unitario, 3 post sono costi fissi, 3 corsie sono costi variabili.

Maggiore è la differenza tra il volume di produzione effettivo e quello critico, maggiore è la stabilità finanziaria.

Qualsiasi cambiamento nei livelli di produzione o di vendita ha un impatto significativo sul profitto (effetto leva della produzione). La leva di produzione mostra il grado di influenza dei costi fissi sul profitto (perdita) quando il volume della produzione cambia.

Il metodo statistico consiste nello studio delle statistiche delle perdite e dei profitti avvenuti presso una determinata impresa o un'impresa simile, al fine di determinare la probabilità di un evento, per stabilire l'entità del rischio. Il grado di rischio è misurato dal valore medio atteso e dalla variabilità del possibile esito.

Nei casi in cui le informazioni sono limitate, vengono utilizzati metodi analitici per l'analisi quantitativa del rischio o funzioni di distribuzione di probabilità standard, ad esempio la distribuzione normale o la distribuzione gaussiana, la distribuzione di probabilità esponenziale (esponenziale), che è abbastanza ampiamente utilizzata nei calcoli di affidabilità e la distribuzione di Poisson, spesso usata nella teoria delle code.

Nella pratica estera, si propone di utilizzare un albero di probabilità come metodo per quantificare il rischio dell'investimento di capitale.

Questo metodo consente di determinare con precisione i probabili flussi di cassa futuri di un progetto di investimento in relazione ai risultati di periodi di tempo precedenti. Se il progetto di investimento di capitale è accettabile nel primo periodo di tempo, allora può essere accettabile anche in periodi di tempo successivi.

Se si assume che i flussi di cassa in periodi di tempo diversi siano tra loro indipendenti, è necessario determinare la probabile distribuzione dei risultati dei flussi di cassa per ciascun periodo di tempo.

Nel caso in cui vi sia una connessione tra flussi di cassa in periodi di tempo diversi, è necessario accettare questa dipendenza e, sulla base di essa, presentare gli eventi futuri come possono verificarsi.

4. Tecniche di riduzione del rischio.

Esistono tre principi di base per la riduzione del rischio comuni nella pratica aziendale:

non rischiare più di quanto consente il proprio capitale;

non dimenticare le conseguenze del rischio;

non rischiare troppo per il bene di poco.

L'acquisizione di informazioni affidabili e sufficienti in un determinato contesto è essenziale in quanto aiuta a prendere la decisione giusta su come affrontare il rischio. Le informazioni sulla probabilità dell'uno o dell'altro evento assicurato, sul valore della domanda di beni, di capitale, sulla stabilità finanziaria e sulla solvibilità dei suoi concorrenti e clienti sono molto importanti. Molti tipi di informazioni sono oggetto di segreti commerciali e possono essere uno dei tipi di proprietà intellettuale, il che significa che possono essere conferiti come contributo al capitale autorizzato di una società per azioni o di una società di persone. Avere un manager finanziario con informazioni commerciali sufficienti e affidabili gli consente di prendere rapidamente decisioni finanziarie e commerciali, ha un impatto significativo sulla correttezza di queste decisioni. Ciò comporta una diminuzione delle perdite e un aumento dei profitti.

Prima di decidere un investimento rischioso di capitale, è necessario determinare l'importo massimo della perdita per tale rischio, confrontarlo con l'importo del capitale investito, confrontarlo con tutte le risorse finanziarie proprie e determinare se la perdita di tale capitale comporterà fallimento dell'investitore. L'importo della perdita da investimento di capitale può essere uguale all'importo di questo capitale, essere inferiore o superiore.

L'organo di gestione del rischio può essere un gestore finanziario, un gestore del rischio o l'apparato di gestione pertinente che conduce investimenti di rischio e di portafoglio (ovvero investimenti rischiosi in conformità con la legislazione vigente e lo statuto di un'entità economica), sviluppando un programma per attività di investimento rischiose . Le sue funzioni dovrebbero includere:

raccolta, analisi, elaborazione e conservazione di informazioni sull'ambiente.

determinazione del grado e del costo dei rischi.

lo sviluppo di una strategia e tecniche di gestione, un programma di decisioni di rischio e l'organizzazione della sua attuazione, controllo e analisi dei risultati.

svolgere attività assicurativa.

mantenere un'adeguata rendicontazione contabile, statistica e operativa sugli investimenti di capitale rischiosi.

Quando si sviluppa una strategia, tra le possibili opzioni per investimenti di capitale rischiosi, viene selezionata l'opzione che offre la massima efficienza del risultato con il rischio minimo o accettabile per l'investitore, al quale le probabilità di vincere e perdere a parità di capitale rischioso gli investimenti hanno il divario più piccolo. Vengono stimati i valori attesi delle vincite e dei rischi e viene presa la decisione di investire nell'evento che consente di ottenere le vincite previste e allo stesso tempo di evitare molti rischi. Esistono diversi modi per scegliere una soluzione, a condizione che:

sono note le probabilità di possibili situazioni aziendali. Viene determinato il valore medio atteso del tasso di rendimento del capitale investito per ciascuna opzione e viene selezionata l'opzione con il tasso di rendimento più elevato.

le probabilità di possibili situazioni economiche sono sconosciute, ma esistono stime dei loro valori relativi. Per mezzo di una valutazione esperta si determina il valore della probabilità delle condizioni delle situazioni economiche e si calcola il valore medio atteso del tasso di remunerazione del capitale investito.

non si conoscono le probabilità di possibili situazioni economiche, ma si conoscono le principali direzioni di valutazione dei risultati degli investimenti di capitale. Tre direzioni di valutazione dei risultati dell'investimento di capitale: selezione del risultato massimo dal minimo ammontare di rischio; selezione del valore minimo di rischio dai rischi massimi; selezione del valore medio del risultato.

Un imprenditore nel processo delle sue azioni sul mercato deve scegliere una strategia che gli consenta di ridurre il grado di rischio. L'apparato matematico per la scelta di una strategia in situazioni di conflitto è fornito dalla teoria dei giochi, che consente a un imprenditore o manager di comprendere meglio l'ambiente competitivo e ridurre al minimo il grado di rischio. L'analisi che utilizza le tecniche della teoria dei giochi incoraggia l'imprenditore a considerare tutte le possibili alternative sia alle sue azioni che alle strategie di partner e concorrenti. La teoria dei giochi aiuta a risolvere molti problemi economici legati alla scelta, alla determinazione della posizione migliore, soggetta solo a determinate restrizioni derivanti dalle condizioni del problema stesso. Di conseguenza, il rischio ha una probabilità di perdita espressa matematicamente, che si basa su dati statistici e può essere calcolata con un grado di accuratezza abbastanza elevato.

Per valutare la probabilità di determinate perdite causate dallo sviluppo di eventi secondo un'opzione imprevista, è necessario innanzitutto conoscere tutti i tipi di perdite associate all'imprenditorialità ed essere in grado di calcolarle in anticipo o misurarle come valori probabili previsti . Non è sempre possibile valutare ciascuna delle tipologie di perdite in termini quantitativi e riunirle. Uno sviluppo casuale di eventi che influiscono sul corso e sui risultati dell'imprenditorialità può portare non solo a perdite sotto forma di aumento dei costi delle risorse e una diminuzione del risultato finale. Può causare un aumento dei costi di un tipo di risorse e una diminuzione dei costi di un altro tipo, insieme all'aumento dei costi di alcune risorse, si possono osservare risparmi di altre. Nel determinare le perdite potenziali totali, il relativo guadagno dovrebbe essere dedotto dalle perdite stimate.

Nell'attività imprenditoriale si distinguono materiali, manodopera, perdite finanziarie, perdite di tempo e tipi speciali di perdite.

Le perdite materiali si manifestano in costi aggiuntivi non previsti dal progetto o perdite dirette di attrezzature, proprietà, prodotti, materie prime, ecc. Le perdite materiali sono misurate nelle stesse unità in cui viene misurata la quantità di un dato tipo di risorse materiali (in unità fisiche di peso, volume, area, ecc.).

Le perdite nella dimensione fisica sono spesso tradotte in una dimensione di valore moltiplicando per il prezzo unitario della corrispondente risorsa materiale. Avendo una stima delle perdite probabili per ciascuna delle singole tipologie di risorse materiali in termini di valore, è possibile riunirle, cosa impossibile nella dimensione fisica (non si possono sommare metri e chilogrammi, ecc.).

Perdite di lavoro - perdita di tempo di lavoro causata da circostanze impreviste. Le perdite di manodopera sono espresse in ore uomo, giorni uomo o semplicemente ore lavorative. La traduzione delle perdite di manodopera in valore, in termini monetari, viene effettuata moltiplicando le ore di lavoro per il costo di un'ora.

Perdite finanziarie - danni monetari diretti associati a pagamenti imprevisti, pagamento di multe, pagamento di tasse aggiuntive, perdita di fondi e titoli. Inoltre, possono verificarsi perdite finanziarie se il denaro non viene ricevuto o ricevuto dalle fonti specificate, quando i debiti non vengono rimborsati, l'acquirente non paga i prodotti a lui forniti, una diminuzione delle entrate dovuta a una diminuzione dei prezzi dei prodotti e servizi venduti e un aumento dell'inflazione. Ci sono perdite finanziarie temporanee dovute al congelamento dei conti, al ritardo nell'esborso di fondi e al ritardato pagamento dei debiti.

Esiste una perdita di tempo quando il processo aziendale è più lento del previsto. La valutazione di tali perdite viene effettuata in ore, giorni, settimane, mesi di ritardo nell'ottenimento del risultato previsto. Per tradurre la stima della perdita di tempo in una misurazione del valore, è necessario stabilire quali perdite di reddito, profitti derivanti dall'imprenditorialità possono portare a perdite casuali di tempo.

Tipi speciali di perdite si verificano sotto forma di danni alla salute e alla vita delle persone, all'ambiente, al prestigio di un imprenditore, nonché ad altre conseguenze sociali e morali-psicologiche avverse. Tipi speciali di perdite sono difficili da quantificare e valutare.

È necessario tenere conto solo delle perdite casuali che non sono suscettibili di calcolo diretto, previsione diretta e quindi non prese in considerazione nel progetto imprenditoriale. Se si possono prevedere perdite, allora non dovrebbero essere viste come perdite, ma come costi inevitabili. Pertanto, il prevedibile movimento di prezzi, tasse, il loro cambiamento nel corso delle attività commerciali, l'imprenditore deve tenere conto nel piano aziendale. Prima di valutare il rischio dovuto all'azione di fattori puramente casuali, è altamente auspicabile separare la componente sistematica della perdita da quelle casuali.

È quasi impossibile evitare completamente il rischio, ma conoscendo la fonte delle perdite, puoi ridurre la loro minaccia, ridurre l'effetto di fattori sfavorevoli.

Perdite nell'attività manifatturiera: diminuzione dei volumi pianificati di produzione e vendita di prodotti a causa di una diminuzione della produttività del lavoro, tempi di fermo delle apparecchiature o sottoutilizzo delle capacità produttive, perdita di tempo di lavoro, mancanza della quantità richiesta di materiali, aumento percentuale di rottami porta a una diminuzione delle entrate pianificate. In questo caso, le probabili perdite in termini di valore sono determinate dal prodotto della probabile diminuzione totale del volume della produzione e del prezzo di vendita di un'unità di produzione. Una diminuzione dei prezzi ai quali si prevede di vendere i prodotti a causa di una qualità insufficiente, cambiamenti sfavorevoli delle condizioni di mercato, un calo della domanda, l'inflazione dei prezzi porta a probabili perdite determinate dal prodotto di una probabile diminuzione del prezzo di un'unità di prodotto volume per il volume totale dei prodotti pianificati per la produzione e la vendita.

Ci sono anche perdite associate all'aumento dei costi dei materiali associati al consumo eccessivo di materiali, materie prime, carburante, energia. Anche gli elevati costi di trasporto, i costi commerciali, la spesa eccessiva della dimensione pianificata del fondo salari (a causa dell'eccesso del numero stimato o del pagamento di salari più elevati ai dipendenti), le variazioni delle tasse in una direzione sfavorevole per l'imprenditore hanno un impatto negativo su il funzionamento della società.

Perdite nell'imprenditorialità commerciale: le perdite causate da un aumento del prezzo di acquisto di un prodotto durante l'attuazione di un progetto sono determinate moltiplicando il volume degli acquisti di un prodotto in termini fisici per il probabile aumento del prezzo di acquisto. Una diminuzione imprevista del volume degli acquisti rispetto a quella pianificata provoca una diminuzione del volume delle vendite. Altrettanto importanti sono la perdita di merci durante il trasporto e lo stoccaggio, la perdita del valore al consumo della merce, che porta ad una diminuzione del suo valore. Aumento dei costi per detrazioni impreviste, multe. Una diminuzione del prezzo di vendita di un prodotto, rispetto a quello di design, è una perdita di volume di vendita moltiplicata per una diminuzione del prezzo.

Perdite nell'imprenditoria finanziaria. la perdita dell'imprenditorialità commerciale è anche inerente all'imprenditorialità finanziaria. Ma quando si valuta il rischio finanziario, è necessario tenere conto di fattori specifici come l'insolvenza degli agenti di una transazione finanziaria, le variazioni del tasso di cambio della valuta, i titoli, le restrizioni alle transazioni in valuta estera, ecc.

Il rischio finanziario è molto importante. Maggiore è il rapporto tra fondi presi in prestito e fondi propri, più l'azienda dipende dai creditori, più grave è il rischio finanziario, poiché la restrizione o la cessazione dei prestiti, l'inasprimento delle condizioni di credito comporta solitamente difficoltà e persino un arresto della produzione a causa di mancanza di materie prime, materiali, ecc.

La volontà di un manager di assumersi dei rischi è solitamente influenzata dai risultati dell'attuazione pratica di decisioni simili prese in passato in condizioni di incertezza. Le perdite subite determinano la scelta di una politica prudente, mentre il successo suggerisce il rischio. La maggior parte delle persone preferisce le opzioni a basso rischio. L'attitudine al rischio dipende in gran parte dalla quantità di capitale che l'imprenditore ha a sua disposizione.

Nella valutazione di soluzioni alternative, il manager deve prevedere i possibili risultati. In questo caso, la decisione viene presa in condizioni in cui il gestore può valutare accuratamente i risultati di ciascuna delle soluzioni alternative. Un esempio sono gli investimenti in certificati di deposito e titoli di Stato, quando c'è una garanzia statale ed è noto con certezza che gli interessi pattuiti nelle condizioni saranno percepiti sui fondi investiti.

Se i fattori che richiedono analisi e considerazione sono molto complessi e non ci sono informazioni affidabili o sufficienti su di essi, la probabilità di un particolare risultato non può essere prevista in modo più o meno accurato. L'incertezza è comune in molte decisioni prese in circostanze in rapido mutamento. In questo caso, il manager cercherà di ottenere informazioni aggiuntive, analizzare nuovamente il problema e, quindi, tener conto della sua novità e complessità, combinando informazioni e risultati dell'analisi con l'esperienza accumulata. A volte è utile coinvolgere specialisti in questo lavoro per redigere perizie. È anche possibile agire in base all'esperienza e all'intuizione passate, soprattutto se non c'è tempo per raccogliere informazioni aggiuntive, o se il costo è molto alto.

Tecniche di riduzione del rischio di base:

La diversificazione è il processo di distribuzione dei fondi investiti tra vari oggetti di investimento di capitale, che non sono direttamente correlati tra loro, al fine di ridurre il grado di rischio e la perdita di reddito. La diversificazione consente di evitare parte del rischio nell'allocazione del capitale tra vari tipi di attività. Un'impresa, subendo perdite in un tipo di attività, può realizzare un profitto a spese di un altro campo di attività. La diversificazione consente di aumentare la resilienza di un'impresa ai cambiamenti dell'ambiente aziendale.

La condivisione del rischio implica la condivisione del rischio tra i partecipanti al progetto. La crescita delle dimensioni e della durata degli investimenti, l'introduzione di nuove tecnologie, l'elevata dinamica dell'ambiente esterno aumentano il rischio del progetto. Il metodo di condivisione del rischio è operazioni di factoring. Nella pratica delle banche estere, lo sviluppo delle operazioni di factoring è principalmente associato alla necessità dei singoli fornitori di accelerare l'incasso dei pagamenti, cosa che appare discutibile. Di norma, in queste situazioni esiste il rischio di mancato pagamento dei crediti da parte del pagatore. La banca che ha acquistato tali crediti dal fornitore in questo caso potrebbe subire perdite. Le operazioni di factoring sono operazioni ad alto rischio. L'entità della commissione dipende sia dal grado di rischio (dal livello di “dubitabilità” del debito in estinzione) sia dalla durata del periodo di grazia contrattuale. In alcuni casi, raggiunge il 20% dell'importo del pagamento.

Acquisizione di ulteriori informazioni sulla selezione e sui risultati. Informazioni più complete ti consentono di fare una previsione accurata e ridurre il rischio, il che le rende molto preziose. Il costo delle informazioni complete è calcolato come differenza tra il costo previsto di un'attività (progetto di acquisizione) quando sono disponibili informazioni complete e il costo previsto quando le informazioni sono incomplete.

Limitazione - impostazione dell'importo massimo di spese, vendite, prestiti, importi di investimento di capitale. Viene utilizzato dalle banche per ridurre il grado di rischio durante l'emissione di prestiti, dalle entità commerciali per vendere beni a credito, fornire prestiti, determinare l'importo dell'investimento di capitale, ecc.

Il provisioning è la creazione di un equilibrio tra i rischi potenziali e l'importo dei costi necessari per superare le conseguenze di tali rischi. Questo metodo di mitigazione del rischio viene solitamente utilizzato nell'attuazione di vari progetti. Nel caso generale, la riserva viene utilizzata per finanziare lavori aggiuntivi, compensare variazioni impreviste dei costi di materiale e manodopera, costi generali e altri costi derivanti nel corso del progetto.

Swap (un accordo per scambiare attività e passività con attività o passività simili per estendere o ridurre le scadenze, o per aumentare o ridurre il tasso di interesse al fine di massimizzare i ricavi o ridurre al minimo i costi di finanziamento).

Autoassicurazione. Creazione di fondi assicurativi naturali e in contanti direttamente nelle entità aziendali, in particolare in quelle le cui attività sono a rischio. Il compito principale dell'autoassicurazione è quello di superare rapidamente le difficoltà temporanee nelle attività finanziarie e commerciali.

L'assicurazione è la tutela degli interessi patrimoniali delle imprese e dei cittadini in caso di determinati eventi (eventi assicurati) a spese dei fondi formati dai premi assicurativi che pagano, ovvero il trasferimento di determinati rischi alla compagnia assicurativa.

5. Previsione dei rischi strategici della Russia

La previsione preliminare effettuata dei fattori di rischio strategici per il futuro da 5 a 20 anni fornisce informazioni per una valutazione qualitativa generalizzata del potenziale di emergenza dei rischi strategici, e consente inoltre di trarre conclusioni preliminari sui meccanismi della loro gestione (Fig. 5.1-5.5).

Riso. 5.1. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito economico.

Riso. 5.2. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito politico.

Riso. 5.3. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito sociale.

Riso. 5.4. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito scientifico e tecnico.

Riso. 5.5. Previsione della significatività dei rischi strategici in ambito naturale e tecnologico.

In primo luogo, si rileva che, secondo gli esperti, l'importanza della sfera economica, i rischi strategici restano i più significativi per tutti gli orizzonti di previsione. In sostanza, questo fattore sta formando il sistema e influenzando la maggior parte delle sfere della vita dello stato. La conseguenza di ciò è la conclusione sulla necessità di un'analisi estremamente approfondita delle priorità esistenti e future, inclusa una valutazione globale delle conseguenze dell'attuazione dei vari scenari di sviluppo economico per un diverso orizzonte di previsione. Si segnala, inoltre, che la graduatoria qualitativa dell'importanza relativa delle aree considerate, dei rischi strategici rimane la stessa per diverse prospettive temporali, ovverosia. si colloca nella seguente sequenza: sfera economica, politica, sociale, scientifica e tecnica, naturale e tecnologica. Una certa dinamica di relativa importanza emerge principalmente all'interno di ciascuno dei gruppi elencati.

Se si considerano le previsioni per il prossimo futuro (fino a 5 anni), allora si può parlare di probabile emergere di rischi strategici per diversi motivi: superamento di quasi tutti i valori critici degli indicatori di sicurezza nazionale; un elenco abbastanza ampio di fattori di rischio strategici con un elevato grado di attuazione; forte influenza reciproca dei fattori e potenziale per il loro potenziamento sinergico.

In ambito economico, l'emergere di rischi strategici è associato a una scelta irrazionale delle priorità, a una maggiore criminalizzazione e fuga di capitali all'estero, a una diminuzione del potenziale produttivo e alla possibilità di una crisi energetica. Le ultime due componenti sono correlate ai fattori scientifici e tecnici dei rischi strategici: una diminuzione dell'innovazione e del potenziale scientifico. Nella sfera politica, il fattore delle minacce esterne è inequivocabilmente associato al rafforzamento del potere e della dittatura degli Stati Uniti, che, in particolare, possono intensificare i conflitti interetnici e regionali. Il problema del terrorismo, che ha origini sia interne che esterne, richiede un'attenzione particolare.

L'influenza combinata delle minacce economiche e politiche a breve termine può aumentare la frequenza e la portata della manifestazione dei rischi sociali. L'alto livello di criminalizzazione dell'economia e l'incompletezza del quadro legislativo per il periodo di transizione contribuiranno a un elevato livello di corruzione. Errori nella scelta delle priorità per lo sviluppo economico, sviluppo disomogeneo delle regioni, scarsa attenzione allo sviluppo spirituale della società negli anni precedenti, molto probabilmente aggraveranno la crisi spirituale (soprattutto tra i giovani), aggraveranno il problema del consumo di alcol e droghe.

Nonostante il fatto che i rischi naturali e artificiali chiudano l'elenco di importanza relativa, la loro presenza costante nelle previsioni ci consente di parlare della natura sistemica e di base di questi fattori. Sfortunatamente, gli eventi estremi naturali sono scarsamente controllati non solo nel nostro paese, ma anche all'estero. Ciò si riferisce alla complessità di previsioni affidabili, principalmente geologiche, meteorologiche e una serie di complessi rischi naturali. Al riguardo, una particolare attenzione va riservata alla revisione delle norme edilizie e, in particolare, delle regole per la collocazione di edifici e strutture ingegneristiche in aree soggette a tali rischi. I rischi tecnogenici sono più gestibili, tuttavia, tenendo conto del processo di invecchiamento delle apparecchiature principali e del calo del livello professionale del personale nei prossimi anni, un aumento della frequenza e dell'entità delle conseguenze di incidenti e disastri in strutture potenzialmente pericolose dovrebbe essere atteso. Una delle modalità di gestione dei rischi in ambito naturale e tecnogenico può essere la procedura di certificazione della sicurezza (rischio complesso) sul territorio delle formazioni regionali e comunali. Lo scopo principale di tale certificazione, oltre a raccogliere informazioni oggettive, dovrebbe essere quello di rafforzare l'interesse degli enti regionali nell'attuazione di misure preventive e rafforzare la loro responsabilità in caso di mancata adozione di misure adeguate.

Tenuto conto delle peculiarità di questi fattori di rischio strategico, occorre prestare particolare attenzione allo sviluppo del concetto di gestione del rischio economico, soprattutto in termini di creazione di un sistema nazionale di risarcimento dei danni da emergenze in ambito naturale e antropico . Come primo passo, in particolare, si può considerare il Concept for the Development of Insurance nella Federazione Russa, di recente adozione, in cui viene prestata particolare attenzione allo sviluppo di forme assicurative obbligatorie per i rischi naturali in combinazione con la creazione di garanzie centralizzate fondi.

In un futuro fino a 10 anni, i suddetti fattori di rischio economico saranno integrati dalle minacce causate dall'eccessiva apertura dell'economia russa e dalla crescente sensibilità di vari settori dell'economia del Paese alle fluttuazioni dell'ambiente globale. Per aumentare la resilienza, dovrebbero essere sviluppate misure appropriate (legislative, organizzative, di mercato). Sullo sfondo dell'adattamento ai processi economici globali, deve funzionare costantemente un sistema equilibrato di protezione dei produttori nazionali. In caso contrario, le minacce elencate possono avere non solo conseguenze economiche, ma anche contribuire ad aumentare la tensione sociale. In ambito economico, la probabilità e la portata potenziale della crisi energetica (regionale, interregionale, nazionale) possono aumentare. Nonostante una fornitura significativa di risorse energetiche, un ritardo nel ritmo di riforma dei settori energetici di base, un basso livello di processi di innovazione e una serie di altri fattori possono rappresentare una minaccia per la sicurezza energetica a livello nazionale.

La previsione a medio termine è caratterizzata dall'emergere dell'estremismo politico come fattore significativo, ma può ottenere un impatto significativo solo in combinazione con un aumento delle minacce sociali ed economiche.

L'analisi delle previsioni per le singole componenti dei rischi strategici consente di concludere che, in futuro in esame, è molto probabile l'emergere di rischi strategici nella parte asiatica della Russia. Attualmente è previsto il lancio di numerosi progetti su larga scala in Siberia e in Estremo Oriente (soprattutto nel campo dell'energia), i cui risultati della cui attuazione possono influenzare in modo significativo non solo l'atmosfera socioeconomica interna, ma anche causare un cambiamento nella congiuntura nella regione Asia-Pacifico. Il previsto aumento dell'influenza degli Stati Uniti e della Cina nei prossimi 20 anni potrebbe causare un'opposizione politica ed economica all'attuazione dei progetti. Non è escluso l'emergere di focolai locali di conflitti interetnici, ma il problema del terrorismo è particolarmente preoccupante, poiché i nuovi insediamenti industriali possono diventare fonte di accresciuto interesse da parte di gruppi rilevanti, soprattutto se la Russia sostiene anche indirettamente le azioni antiterroristiche internazionali .

L'aspetto sociale dei rischi strategici è potenzialmente associato a un ulteriore aumento dell'antagonismo tra la parte della popolazione a basso e alto reddito, lo sviluppo sociale diseguale delle regioni, l'aggravamento della situazione demografica, l'aumento della criminalità e la l'emergere di tensioni tra i rappresentanti dei diversi settori dell'economia. Se attualmente si riflette la più evidente disparità dello sviluppo economico delle regioni quando si confrontano le parti europee e asiatiche della Russia, tra dieci anni le disparità all'interno delle regioni asiatiche del paese potrebbero aumentare. È probabile che l'attuazione di progetti su larga scala avvii processi migratori, che possono anche diventare fonte di ulteriori conflitti sociali.

In una prospettiva di lungo termine (fino a 20 anni), la previsione dei rischi strategici è naturalmente la più schematica in natura. Questo orizzonte di previsione è caratterizzato da circa lo stesso elenco di possibili minacce, ma la forza della loro potenziale manifestazione può diminuire leggermente. A seconda del successo e dell'efficacia delle azioni antiterroristiche, sia il pericolo di atti terroristici su larga scala sia la possibilità di un forte centro di fondamentalismo in Asia possono essere indeboliti o rafforzati.

Anche in una prospettiva di lungo periodo, le previsioni della componente sociale di rischio strategico restano il problema dell'aumento della criminalità, dell'alcolismo e della tossicodipendenza. Ciò suggerisce che i meccanismi attualmente esistenti o previsti, tenendo conto delle conoscenze disponibili, per la gestione di questi rischi sono chiaramente insufficienti e inefficaci.

Conclusione

La persona è costantemente esposta al rischio. Spesso, non disponendo di informazioni complete, dobbiamo fare una scelta, che, purtroppo, non è sempre quella giusta. Qualsiasi imprenditore agisce sempre a proprio rischio e pericolo, le ulteriori attività dell'organizzazione dipenderanno da questa persona, dalla sua lungimiranza e conoscenza.

La gestione del rischio è una delle componenti del processo produttivo aziendale, quindi deve essere integrata in questo processo, deve avere una propria strategia, tattica e implementazione operativa. Allo stesso tempo, è importante non solo svolgere la gestione del rischio, ma anche rivedere periodicamente le misure ei mezzi di tale gestione.

Quando si sceglie un mezzo specifico di gestione del rischio, si dovrebbe partire dai seguenti principi: non si dovrebbe rischiare più di quanto il proprio capitale può permettersi; non puoi rischiare molto per il bene di poco; le conseguenze del rischio dovrebbero essere previste. L'applicazione di questi principi nella pratica comporta la necessità di calcolare la massima perdita possibile per questo tipo di rischio, confrontarla con l'importo del capitale dell'impresa esposta a tale rischio, quindi confrontare l'intera perdita possibile con l'importo totale delle proprie risorse finanziarie. E solo dopo aver compiuto l'ultimo passaggio è possibile determinare se questo rischio porterà al fallimento dell'impresa. Pertanto, nella gestione dei rischi finanziari e dei rischi in genere, sono coinvolte tutte le funzioni del ciclo di gestione finanziaria: dalla pianificazione al controllo.

Un aspetto importante del problema dei rischi sono gli aspetti organizzativi della gestione del rischio. Ogni impresa dovrebbe avere un organismo di gestione del rischio con specifiche responsabilità funzionali e le necessarie risorse materiali, finanziarie, lavorative e informative. Un'elevata efficienza nell'uso delle risorse nell'esecuzione di un programma di gestione del rischio può essere garantita solo nell'ambito di un approccio sistematico, che è il più diffuso nella gestione del rischio.

In questo lavoro vengono considerate le tipologie di rischi strategici, lo sviluppo della gestione del rischio, i principali metodi di valutazione e analisi dei rischi, la previsione dei rischi strategici, senza i quali è impossibile una gestione efficace del rischio. La principale difficoltà con il problema della gestione del rischio è che non ci sono ricette “pronte”. Ogni problema che richiede considerazione nell'impresa necessita di un approccio unico.

Parte pratica

Fondamenti teorici della matrice BCG

Esistono molti modi per analizzare strategicamente il portafoglio di attività di un'impresa, la cui caratteristica comune è lo studio delle strutture del settore. Uno di questi è stato sviluppato dal Boston Consulting Group ed è stato il primo e più realistico riflesso della tecnica di pianificazione del portafoglio di un'azienda.

La matrice del Boston Consulting Group (BCG) è uno strumento importante per effettuare analisi dell'assortimento, valutare le prospettive di mercato dei prodotti, sviluppare una politica di vendita efficace e formare un portafoglio prodotti ottimale dell'azienda. Tale matrice si basa sui seguenti presupposti: maggiore è il tasso di crescita, maggiori sono le opportunità di sviluppo; maggiore è la quota di mercato, più forte è la posizione competitiva dell'organizzazione.

Un'ampia quota di mercato ti dà l'opportunità di ottenere maggiori profitti e avere una posizione più forte nella concorrenza. Nella fig. 1. viene fornita la matrice BCG, in questa versione utilizzando gli indicatori della relativa quota di mercato (asse X) e del relativo tasso di crescita del mercato (asse Y). In altre versioni vengono utilizzati anche i valori assoluti di questi indicatori; per l'indicatore della quota di mercato è possibile utilizzare una scala logaritmica.

La relatività si riferisce alla divisione delle valutazioni delle prestazioni per prodotti specifici per il loro valore maggiore per i propri prodotti o per quelli della concorrenza; quindi, l'intervallo di variazione degli indicatori relativi è compreso tra 0 e 1. Per l'indicatore della quota di mercato, in questo caso, viene utilizzata una scala inversa, ovvero nella matrice varia da 1 a 0, anche se in alcuni casi può essere utilizzata anche una scala diretta. Il tasso di crescita del mercato è determinato in un certo periodo di tempo, diciamo, un anno.

L'intersezione di queste due coordinate forma quattro quadranti. Se i prodotti sono caratterizzati da valori elevati di entrambi gli indicatori, vengono chiamati "stelle", dovrebbero essere supportati e rafforzati. "Stars" - il tipo di prodotto più promettente e in via di sviluppo, cerca di aumentare la sua quota nel portafoglio di prodotti dell'azienda, è in fase di crescita. L'espansione della produzione di questo prodotto è dovuta al profitto delle sue vendite. È vero, le "stelle" hanno uno svantaggio: poiché il mercato si sta sviluppando a un ritmo elevato, le "stelle" richiedono investimenti elevati, quindi "mangiano" i soldi che guadagnano. Se i prodotti sono caratterizzati da un alto valore di X e un basso - Y, allora sono chiamati "cash cows" e sono generatori di fondi dell'organizzazione, poiché non è necessario investire nello sviluppo del prodotto e nel mercato ( il mercato non cresce o cresce leggermente), il prodotto ha una quota massima nel portafoglio prodotti dell'azienda. I proventi della vendita di questo prodotto possono essere spesi per finanziare la produzione e lo sviluppo di altri prodotti. Lo svantaggio è che non c'è futuro per loro. Con un basso valore di X e un alto valore di Y, i prodotti sono chiamati "bambini difficili" ("gatti selvatici", "punti interrogativi"), devono essere studiati appositamente per stabilire se non potranno girare in "stelle" con determinati investimenti. Quando sia X che Y hanno valori bassi, i prodotti sono chiamati "cani" ("perdenti", "cani"), portando un piccolo profitto o una piccola perdita; è necessario sbarazzarsene quando possibile, se non sussistono ragioni impellenti per la loro conservazione (possibile rinnovamento della domanda, riferimento a prodotti socialmente significativi, ecc.).

Solitamente, quando si utilizza la matrice BCG, viene utilizzato un terzo indicatore, il cui valore è proporzionale al raggio di un cerchio disegnato attorno a un punto che caratterizza la posizione del prodotto nella matrice. Nella maggior parte dei casi, il volume delle vendite o dei profitti viene utilizzato come tale indicatore.

Prodotti di successo, di regola. Iniziano la loro vita nel mercato come "bambini difficili", poi diventano "star", man mano che la domanda diventa satura, diventano "mucche da mungere" e terminano la loro vita di mercato come "perdenti".

La matrice BCG, oltre al livello dei singoli prodotti, viene applicata a livello dell'organizzazione nel suo insieme. In questo caso, alla matrice non vengono applicati singoli prodotti, ma dati sui risultati delle attività delle organizzazioni concorrenti. Sono noti casi di utilizzo della matrice BCG nei confronti tra paesi. Quindi la matrice viene riempita con i dati che caratterizzano, diciamo, le vendite di acciaio sui mercati mondiali da parte di vari paesi.

Insieme alla chiarezza e all'apparente semplicità d'uso, la matrice BCG presenta alcuni svantaggi. Il primo gruppo di carenze non è di natura fondamentale e può essere superato. Qui, in primo luogo, vanno segnalate le difficoltà nel raccogliere dati sulla quota di mercato e sul tasso di crescita del mercato. Per ovviare a questo inconveniente si possono utilizzare scale qualitative che utilizzano gradazioni quali: maggiore, minore, uguale, ecc. Inoltre, va notato che la matrice BCG fornisce un quadro statistico della posizione dell'impresa, dei tipi di attività nel mercato, sulla base del quale è impossibile effettuare stime predittive del tipo: "Dove sul campo della matrice si i prodotti in studio saranno individuati dopo un anno?" Questo svantaggio può essere ridotto eseguendo misurazioni ripetute a intervalli regolari e fissando le direzioni di movimento lungo il campo matrice dei singoli prodotti. Tali informazioni hanno già un certo valore predittivo.

I principali svantaggi della matrice BCG sono, prima di tutto, i seguenti. Non tiene conto dell'interdipendenza (effetto sinergico) di alcune tipologie di impresa: se tale dipendenza esiste, questa matrice dà risultati distorti.

Inoltre, va notato che valutare l'attrattiva del mercato solo in termini di tasso di variazione del volume delle vendite e la forza della posizione di un'impresa solo in termini di quota di mercato è una forte semplificazione. Piuttosto, per ciascuna di queste aree, deve essere effettuata una valutazione multi-criterio, che viene effettuata utilizzando la matrice General Electric (GE).

Le caratteristiche del portafoglio prodotti dell'azienda "Diana" sono riportate nella tabella:

È necessario, utilizzando la matrice del Boston Consulting Group (BCG), per formare la strategia di prodotto dell'impresa.

Calcoliamo i dati iniziali per costruire la matrice BCG:

Volume totale = 10412

Quando si costruisce la matrice BCG, come scala per la valutazione delle singole tipologie di prodotti, l'indice del tasso di crescita medio = 1,05 e il valore medio della quota di mercato relativa = 16. Il diametro del cerchio per la rappresentazione dei prodotti è selezionato in proporzione alla quota del volume del prodotto nelle vendite totali.

Costruiamo la matrice BCG in base ai dati iniziali:

Sulla base dell'analisi della matrice BCG, è necessario formulare la strategia di prodotto dell'impresa. La strategia di prodotto può essere riassunta nella tabella:

Utilizzando la matrice BCG, l'impresa forma la composizione del proprio portafoglio (ossia determina la combinazione di investimenti di capitale in vari settori, varie unità di business). In questo caso, l'opzione strategica più accettabile all'interno della matrice BCG è la crescita e l'aumento della quota di mercato, ovvero il trasferimento del primo e del quarto prodotto nel quadrato dei "gatti selvatici" e la loro ulteriore trasformazione in "stelle ”, e l'azienda riceverà fondi per queste attività per conto dei proventi della vendita della "vacca da mungere" (il secondo, il settimo e il quinto bene).

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Esistono tre gruppi di oggetti di gestione strategica, corrispondenti ai tre livelli di formazione della struttura dell'organizzazione: imprese, unità di business strategiche (SCU) e aree funzionali dell'organizzazione.

1.Impresa nel suo insieme(gruppo di società, azienda, stabilimento o fabbrica indipendente).

2.Settore commerciale strategico(affari), cioè un insieme di segmenti di mercato del prodotto e attività di un'impresa, allocati per condurre una politica di produzione, tecnica, commerciale e regionale indipendente Il campo di attività strategico delle grandi imprese multiprodotto, di regola, è suddiviso in unità di business strategiche. Un'unità strategica di business è un'unità organizzativa all'interno dell'azienda responsabile della formulazione della strategia di un'azienda in uno o più segmenti di un mercato target.

Il concetto di business unit strategiche ha avuto un impatto significativo sulla formazione dei sistemi di gestione nelle grandi aziende di tutto il mondo ed è quindi considerato un elemento importante della gestione strategica.

La selezione delle business unit strategiche si basa sul concetto di segmentazione del mercato. Un segmento è una determinata parte del mercato, in cui i prodotti dell'azienda possono essere venduti. Gli oggetti inclusi nel segmento devono avere caratteristiche comuni.

L'identificazione delle business unit strategiche è in gran parte una questione di scelta soggettiva. Si possono proporre i seguenti criteri per la selezione delle business unit:

O una business unit strategica ha una certa gamma di clienti e clienti;

O la business unit progetta e svolge in autonomia attività di produzione e commercializzazione, fornitura materiale e tecnica;

O La performance delle business unit è misurata a conto economico.

Il compito principale di una business unit strategica è raggiungere i propri obiettivi strategici (introduzione in un nuovo mercato, riduzione dei costi, aumento della quota di mercato, sviluppo di nuovi prodotti, ecc.).

3.Area funzionale di attività, o divisione, - divisioni strutturali dell'impresa, incentrate sull'esecuzione di determinate funzioni e sulla garanzia del buon funzionamento delle unità aziendali strategiche e dell'impresa nel suo insieme (R&S, produzione, marketing, finanza, ecc.).

Uno dei punti di vista comuni sulla gestione strategica è che la strategia appartiene alla competenza esclusiva dell'alta dirigenza. Tuttavia, senza l'ampia partecipazione di tutto il personale, non è possibile né sviluppare né attuare decisioni strategiche efficaci. Pertanto, quasi ogni livello organizzativo del sistema di gestione dell'organizzazione può essere considerato oggetto di gestione strategica.

In accordo con i livelli assegnati del sistema di gestione dell'organizzazione e, di conseguenza, a seconda dell'oggetto selezionato della gestione strategica, ci sono: strategia aziendale - l'organizzazione nel suo insieme; strategia aziendale: un'unità aziendale strategica separata dell'organizzazione; strategia funzionale - l'area funzionale di gestione, strategia operativa - l'attuazione di specifiche funzioni produttive ed economiche. Un esempio di strategie aziendali sono le fusioni e acquisizioni, la formazione alleanze strategiche.

Strategia pioniera significa che l'impresa è la prima a offrire al mercato un prodotto o un servizio originale. Il suo vantaggio si basa sul fatto che qualcuno è il primo in una determinata attività, in un determinato territorio o in un nuovo mercato.

Obiettivo strategico iniziale del pioniere- crescita rapida, quando gli sforzi strategici sono diretti ad ampliare il mercato stimolando gli acquisti da parte di consumatori che non hanno utilizzato in precedenza questo prodotto, ma che hanno un atteggiamento positivo nei confronti dei nuovi prodotti, che sanno apprezzare i reali benefici del prodotto e hanno la significa acquistarlo. La strategia competitiva consiste nell'ottenere vantaggi davanti alle seguenti imprese mediante lo sviluppo più rapido possibile di nuovi segmenti e la creazione di nuovi canali di distribuzione.

I pionieri sono le aziende innovative "Sony", "Motorola", "Microsoft", "General Electric" e altre.

La leadership è più facile da raggiungere che mantenerla. Pertanto, tali aziende leader spendono molti soldi in ricerca scientifica e tecnica e questi costi sono compensati da prezzi elevati per i nuovi articoli o stabiliscono prezzi elevati di monopolio per i loro prodotti.

Le caratteristiche principali del vantaggio competitivo associato a una strategia pioniera sono le seguenti:

1. Tale vantaggio competitivo si basa sull'utilizzo di innovazioni (di prodotto, tecnologiche, organizzative).

2. È associato a un rischio significativo, ma fornisce, in caso di successo, profitti elevati e possibilmente eccedenti a causa dell'istituzione di un monopolio dei prezzi.

4. Quando si utilizzano innovazioni, è difficile eseguire la pianificazione, poiché in questo caso è impossibile utilizzare l'esperienza passata, ad es. estrapolare le tendenze passate nel futuro.

Caratteristiche principali di una strategia pionieristica:

1. Mancanza di analoghi di prodotti.

2. La presenza di domanda potenziale per i beni offerti sul mercato.

Svantaggi (pericoli):

Costi elevati e alto rischio commerciale associati ai nuovi prodotti;

Il pericolo dell'imitazione è il rapido sviluppo di prodotti simili da parte della concorrenza;

La riluttanza del mercato ad accettare le novità proposte;

Mancanza di canali di distribuzione per i nuovi prodotti;

Design, tecnologia o altro difetto della novità.

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La pianificazione strategica è la funzione più importante della gestione strategica e il suo collegamento centrale. È il processo di sviluppo e concretizzazione della strategia dell'organizzazione sotto forma di un piano strategico.

Il compito principale della pianificazione strategica è garantire la flessibilità e l'innovazione nelle attività dell'organizzazione necessarie per raggiungere i suoi obiettivi nell'ambito delle capacità dell'impresa con un livello di rischio accettabile che esiste in qualsiasi attività.

Pertanto, in tutte le fasi della pianificazione strategica, è necessario prevedere l'identificazione, la classificazione e lo sviluppo di metodologie per la contabilizzazione dell'impatto dei rischi sul risultato.

GB Kleiner in relazione al processo decisionale strategico fornisce la seguente definizione di rischio:

"Il rischio è la possibilità di tali conseguenze di decisioni strategiche, in cui gli obiettivi prefissati non sono parzialmente o completamente raggiunti".

Il concetto di sviluppo di qualsiasi strategia di sviluppo presuppone che i risultati futuri possano essere definiti, misurati o misurati.

Le caratteristiche principali del rischio sono: l'incoerenza, l'alternanza e l'incertezza. Una caratteristica come l'incoerenza nel rischio porta a uno scontro di azioni rischiose oggettivamente esistenti con la loro valutazione soggettiva.

Poiché insieme alle iniziative, alle idee innovative, all'introduzione di nuove attività promettenti che accelerano il progresso tecnologico e influenzano l'opinione pubblica e l'atmosfera spirituale della società, ci sono conservatorismo, dogmatismo, soggettivismo, ecc.

L'alternanza nel rischio implica la necessità di scegliere tra due o più opzioni possibili per decisioni, direzioni, azioni. Se non c'è scelta, allora non c'è situazione rischiosa e, di conseguenza, nessun rischio. L'incertezza è l'incompletezza o l'inesattezza delle informazioni sulle condizioni per l'attuazione di un progetto (soluzione). L'esistenza del rischio è direttamente correlata alla presenza dell'incertezza, che è eterogenea nella sua forma di manifestazione e contenuto. L'attività imprenditoriale è svolta sotto l'influenza dell'incertezza dell'ambiente esterno (economico, politico, sociale, ecc.), di molte variabili, controparti, persone il cui comportamento non può essere sempre previsto con accettabile accuratezza. L'incertezza della decisione, il risultato è dovuto ai seguenti fattori:

• - un intervallo di tempo sufficientemente lungo tra lo sviluppo della strategia e il risultato ottenuto dalla sua attuazione;
• - il grado di controllabilità del processo di gestione;
• - il grado di consapevolezza delle variabili che incidono sulla strategia sviluppata e la natura della relazione;
• - mancanza di esperienza nel prendere specifiche decisioni di gestione;
• - un approccio soggettivo alle decisioni di gestione.

Il processo di scelta strategica avviene sempre in condizioni di molte variabilità di alternative, ognuna delle quali è inerente all'una o all'altra tipologia di rischio. Il processo di sviluppo delle strategie e della loro attuazione è continuo e richiede l'adozione costante di determinate decisioni in diverse fasi. Questo processo consiste nella formulazione di un obiettivo, nella formalizzazione del risultato pianificato, nella determinazione delle modalità per raggiungerlo e dei criteri per valutarlo, tenendo conto dei rischi e delle regole di selezione. Inoltre, la scelta di una soluzione dipende dal livello di informazioni ottenute nel processo di studio del problema del suo livello (sistemico, personale, funzionale), dalla struttura e dalla completezza dell'analisi, dal sistema di gestione del rischio, dai meccanismi psicologici di scelta una soluzione (volitiva, intellettuale, emotiva, ecc.). I principali fattori del processo decisionale sono le condizioni dell'informazione e la loro incertezza.

In base al grado di certezza, le condizioni in cui viene svolta la pianificazione strategica possono essere suddivise in: deterministiche, casuali e incerte. Le condizioni deterministiche (definite) presuppongono un risultato noto per varie scelte alternative. Le condizioni casuali implicano la determinazione del risultato per ciascuna delle opzioni alternative con un certo grado di probabilità. I termini vaghi non intendono definire un risultato potenziale.

In generale, tutti i rischi che possono sorgere nel corso delle attività delle imprese sono suddivisi condizionatamente in noti, previsti e imprevisti.

I rischi noti - i rischi del pagamento di multe, la perdita di alcune risorse a causa di furti o violazioni della sicurezza - derivano da determinati tipi di influenze o cambiamenti di fattori che influenzano il tipo di attività analizzato.

Rischi previsti - perdita di qualità dovuta al mancato rispetto dei requisiti degli standard sviluppati, rischi contrattuali in base al pagamento anticipato, alcuni tipi di rischi valutari, ecc., la possibilità dell'emergere di rischi è prevedibile sulla base dell'esperienza accumulata di imprese. Rischi imprevisti: cambiamenti ai fini degli azionisti, cambiamenti nella situazione politica nel paese, ecc., non sono prevedibili in anticipo a causa della mancanza di esperienza o di informazioni.

Per sviluppare efficacemente una strategia di gestione del rischio, è necessario definire in modo chiaro e preciso per tutti i partecipanti all'attuazione della strategia d'impresa, cosa si intende con il concetto di "rischio". Ecco le definizioni più comuni di questo concetto.

A.P. Gradov, interpretando il rischio, richiama l'attenzione sui seguenti aspetti:

• - in primo luogo, per rischio si intende il pericolo che l'attuazione del progetto possa comportare perdite;
• - in secondo luogo, per rischio si intende la misura della dispersione (dispersione) degli indicatori stimati del progetto in esame (ad esempio profitto, redditività, ecc.) ottenuti a seguito di previsioni multiple;
• - in terzo luogo, il rischio è inteso come il pericolo connesso al fatto che l'obiettivo del progetto imprenditoriale non sarà raggiunto nel volume previsto.

A sua volta, Shannon fornisce la seguente definizione di rischio in relazione alla necessità di valutazione aziendale: "Il rischio è il grado di certezza (o incertezza) associato all'ottenimento del reddito futuro atteso".

Secondo E.A. Utkin, il rischio è molto spesso confrontato con alcune perdite quantitative di materiali, manodopera o risorse finanziarie dovute all'attuazione del piano d'azione sviluppato.

La mancanza di una definizione generalmente accettata del concetto di "rischio" è principalmente dovuta alla varietà dei rischi stessi, ai diversi gradi del loro impatto sullo sviluppo del business e ai vari gradi di sensibilità a tali rischi. Il rischio è oggettivamente presente in qualsiasi area dell'attività umana, anche nel processo di attuazione dei piani strategici per lo sviluppo delle imprese.

Ci sembra che in questo ambito di attività il rischio debba essere inteso come la possibilità di non raggiungere il valore dei criteri di valutazione nel processo di attuazione della strategia di base o funzionale per lo sviluppo dell'impresa.

Un indicatore dell'influenza del rischio sull'attuazione della strategia è la valutazione delle conseguenze del mancato raggiungimento dell'obiettivo prefissato. L'influenza può avere effetti sia negativi che positivi. Tuttavia, la presenza di vari ostacoli e fattori di rischio nell'attuazione delle strategie sviluppate riduce l'attrattiva di questi sviluppi o li rende completamente poco attraenti. I fattori che influenzano il rischio e le sue conseguenze sono divisi in oggettivi (fattori dell'ambiente aziendale esterno) e soggettivi (che sono direttamente correlati alle attività dell'impresa, al suo potenziale di risorse).

I soggetti a rischio dovrebbero includere coloro che si assumono il rischio in tutto, in parte o indirettamente, o coloro che gestiscono i rischi. In base a ciò, tutti gli stakeholder dell'impresa possono essere classificati come soggetti a rischio, poiché sono associati all'attuazione della strategia di una determinata impresa e hanno la capacità di influenzare il corso della sua attuazione. Stakeholder - una gamma abbastanza ampia di persone legate all'impresa. I principali stakeholder dell'impresa sono:

• - investitori che investono il proprio capitale nella società con un certo ammontare di rischio al fine di trarne reddito;
• - creditori;
• - dirigenti d'impresa;
• - dipendenti dell'impresa;
• - fornitori;
• - consumatori (clienti dell'impresa);
• - organizzazioni pubbliche e statali.

Spesso i limiti di rischio accettabili per un'entità possono non coincidere con la valutazione del rischio di altre entità. Già nella fase di definizione degli obiettivi, è necessario raggiungere un compromesso nella comprensione del rischio.

L'impresa deve trovare i valori ottimali dei limiti specificati in base all'insieme stabilito e concordato di indicatori di base della strategia, per determinare i limiti del suo livello accettabile. La riconciliazione di tali parametri è uno dei compiti più difficili della gestione strategica del rischio.

Possono sorgere rischi nello sviluppo degli obiettivi di sviluppo dell'impresa. Nella fase di formulazione degli obiettivi del piano di sviluppo strategico dell'impresa, è necessario raccogliere la massima quantità di informazioni affidabili e affidabili, che a loro volta ridurranno l'influenza del fattore soggettivo e la scelta della soluzione più ottimale in contesto di una specifica situazione di rischio.

Le informazioni possono essere affidabili, ottenute da fonti attendibili di natura sia ufficiale che ufficiosa (il grado di affidabilità dipende in gran parte dagli stakeholder), relativamente affidabili e inaffidabili, ottenute con una certa distorsione.

Ai fini della misurazione del rischio, è necessario indagare inizialmente su tutti i possibili rischi, individuarli e classificarli. A questo proposito, diventa estremamente importante una classificazione dettagliata dei rischi.

Inizialmente, i rischi che devono essere presi in considerazione quando si giustifica e si sviluppa una strategia di sviluppo d'impresa sono suddivisi in base all'entità del loro impatto:

• - catastrofico;
• - critico;
• - significativo;
• - moderato;
• - insignificante.

In base al grado di sensibilità ai rischi dei vari gruppi di stakeholder, si possono distinguere le seguenti tipologie di rischi:

• - accettabile;
• - accettabile;
• - non valido.

Di particolare interesse pratico è il rischio accettabile, che presuppone che per raggiungere l'obiettivo strategico prescelto sia sempre possibile trovare una soluzione che preveda un certo livello di rischio di compromesso che corrisponda a un certo equilibrio tra il beneficio atteso e la minaccia di perdita.

Inoltre, i rischi si dividono in sistematici e non sistematici. Inoltre possono essere:

• - prevedibile e imprevedibile;
• - esplicito e nascosto;
• - misurabile e incommensurabile;
• - prevedibile e imprevedibile;
• - diretto e indiretto.

Per natura della contabilità, i rischi sono suddivisi in esterni (rischi macroeconomici dell'ambiente lontano e rischi dell'ambiente vicino) e interni (oggettivi e soggettivi).

1. I rischi macroeconomici dell'ambiente lontano comprendono i rischi politici, economici (finanziari), ambientali, produttivi, associati al verificarsi di circostanze di forza maggiore impreviste. Il rischio politico è la possibilità di perdita o riduzione del profitto come conseguenza della politica del governo. Pertanto, il rischio politico è associato a possibili cambiamenti nel corso del governo, cambiamenti nelle aree prioritarie delle sue attività. La contabilizzazione di questo tipo di rischio è particolarmente importante nei paesi con legislazione instabile, mancanza di tradizioni e cultura dell'imprenditorialità. Il rischio politico è inevitabilmente insito nell'attività imprenditoriale, non può essere evitato, può solo essere correttamente valutato e preso in considerazione. I rischi politici comprendono, principalmente, i rischi di cambiamenti socio-politici sfavorevoli nel Paese, nonché i rischi per la sicurezza aziendale nel Paese (vandalismo, disoccupazione, terrorismo, sabotaggio, ecc.). Il rischio economico (finanziario) tiene conto della regolamentazione del governo nel campo della tassazione, della determinazione dei prezzi dei monopoli naturali, dell'uso del suolo, dei canoni di locazione, dell'esportazione-importazione, dell'attività economica estera. Questo è il rischio di perdere (cambiare) il risultato previsto a causa dell'inflazione, dei cambiamenti nella convertibilità della valuta nazionale, dei cambiamenti nella regolamentazione del governo del sistema bancario e finanziario, ecc.

I rischi di produzione sono quelli associati alla regolamentazione statale dello sviluppo di industrie, imprese o regioni specifiche, alla possibilità della politica statale di sostenere il proprio produttore o alla creazione di condizioni per una possibile invasione del mercato interno da parte di un produttore straniero. I rischi ambientali sono minacce dirette all'ambiente aziendale esterno, poiché le attività di protezione ambientale sono regolate dallo stato. Misure impreviste della regolamentazione statale nel campo della protezione ambientale possono influire in modo significativo sulla deviazione dal risultato previsto. Rischi connessi a circostanze di forza maggiore impreviste. Questi rischi includono disastri naturali.

Si precisa che la suddetta classificazione dei rischi dell'ambiente esterno aziendale non è esaustiva. Cambiamenti imprevisti in qualsiasi parametro sopra elencato costituiscono una minaccia o incertezza nel raggiungimento del risultato desiderato.

I rischi dell'ambiente circostante comprendono la produzione, scientifica e tecnica, socio-economica. Rischio di produzione:

• - il rischio connesso ad una possibile perdita di capacità produttiva dovuta a mutate esigenze del mercato di vendita o ad una diminuzione della qualità dei beni prodotti;
• - il rischio di mancato rispetto dell'ambito di lavoro previsto, aumento dei costi, carenze di pianificazione;
• - rischio scientifico e tecnico - il rischio di perdere il vantaggio competitivo di un'impresa a causa di una diminuzione dell'operatività delle principali apparecchiature tecnologiche, compreso il suo completo arresto;
• - il rischio di obsolescenza di immobilizzazioni e tecnologie, rischi di investimento, rischi di ristrutturazione, rischi di nuove tecnologie o attività, ecc.;
• - il rischio di sviluppare nuove tecnologie di produzione più economiche del prodotto;
• - rischi socio-economici - rischi di una politica dei prezzi non redditizia per un'impresa, acquisizione di un'impresa da parte di un'altra utilizzando il suo vantaggio di monopolio nel mercato delle vendite o acquisendo azioni, rischi di un clima sociale sfavorevole di un'impresa, fallimento , eccetera.
• 2. I rischi interni soggettivi comprendono i rischi di prendere decisioni manageriali in tutte le fasi della pianificazione e dell'attuazione della strategia (in particolare, rischi di obiettivi scelti in modo errato, un divario nella pianificazione strategica, tattica e operativa, violazione della gerarchia di subordinazione degli obiettivi e del piano , eccetera.).

Rischi interni oggettivi - rischi associati a varie aree dell'impresa - rischi ambientali, legali, economici, di marketing, finanziari, del personale, circostanze.

La suddetta classificazione dei rischi è piuttosto arbitraria, poiché è difficile definire confini chiari tra i diversi tipi di rischio.

I rischi ambientali dell'impresa comprendono disastri naturali e il rischio di inondazioni, incendi e altri che sorgono a causa della violazione delle leggi sulla protezione ambientale, a causa della mancanza di licenze e permessi, prestazioni ridotte degli impianti di trattamento, ecc.

I rischi legali di un'impresa sono i rischi causati dalla mancanza di licenze per svolgere attività che ne prevedano l'esistenza, dal mancato rispetto del diritto brevettuale, dall'inadempimento degli obblighi contrattuali e dal contenzioso con i clienti esterni.

Rischi economici - rischi di perdita di redditività dell'impresa, rischi di perdita di attività dell'impresa, diminuzione della liquidità e stabilità finanziaria dell'impresa, diminuzione del volume dei fondi propri e aumento dell'importo del capitale preso in prestito, rischi di prezzi più bassi per vendite di prodotti, variazioni delle condizioni di mercato per le materie prime di base e l'energia, ecc.

Il rischio di marketing include i rischi di pubblicità insoddisfacente, l'emergere di nuovi concorrenti o l'emergere di prodotti sostitutivi, politiche di assortimento inadeguate e politiche di prezzo inadeguate. Sono associati alla perdita di mercati per i prodotti, a un cambiamento nelle esigenze dei consumatori, a un cambiamento nella domanda dei consumatori, ecc.

I rischi di inflazione, un aumento dei tassi di rifinanziamento, cambiamenti nel sistema fiscale, un aumento dei prezzi dell'energia, la perdita di risorse finanziarie per pagare i debiti dei monopolisti naturali sono rischi finanziari.

I rischi per il personale sono associati a una gestione del personale non sufficientemente qualificata, alla motivazione dei dipendenti, alla perdita di personale altamente qualificato e all'inefficacia del sistema di remunerazione.

I rischi di circostanza sono cambiamenti imprevedibili nelle condizioni dell'attività economica, nonché rischi specifici in violazione delle misure tecnologiche e di sicurezza. Tutti i rischi sono correlati, cambiano e si completano a vicenda sia nella direzione di aumentare l'impatto dei fattori di rischio sia nella direzione di indebolire tale impatto.