La delega di poteri avviene mediante trasferimento. Parametri professionali del leader

Delegazione come termine si intende il trasferimento di compiti e poteri a una persona che si assume la responsabilità della loro attuazione. La delega è un mezzo attraverso il quale la direzione distribuisce tra i dipendenti i compiti che devono essere eseguiti per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. La delega è uno dei concetti di governance più fraintesi e applicati male. Per implementare efficacemente la delega, è necessario comprendere i concetti associati di responsabilità e autorità organizzativa.

Una responsabilità- l'impegno ad adempiere ai compiti da svolgere e ad assumersi la responsabilità della loro soddisfacente risoluzione. Responsabilità significa che il dipendente è responsabile dei risultati dell'attività verso la persona che gli delega l'autorità.

Credenziali- diritto limitato di utilizzare le risorse dell'organizzazione e dirigere gli sforzi di alcuni dei suoi dipendenti per svolgere determinati compiti. I poteri sono delegati alla carica, e non alla persona che la ricopre in quel momento. Quando un individuo cambia lavoro, perde l'autorità della vecchia posizione e riceve l'autorità di quella nuova.

PRINCIPI FONDAMENTALI DELLA DELEGAZIONE DI AUTORITÀ

1. Il principio della delega basata sui risultati attesi presuppone: 1) che vengano fissati obiettivi e sviluppati piani; 2) che siano stati portati a conoscenza dei subordinati e da questi compresi e 3) che siano state introdotte posizioni adeguate che facilitino l'adempimento dei compiti assegnati.

Inoltre, questo tipo di delega indica che la pianificazione è un prerequisito necessario per l'attuazione di eventuali obiettivi di gestione e che in pratica tutte le funzioni del manager confluiscono in un'unica attività.

2. Principio di definizione funzionale significa che quanto più chiaramente sono definiti i risultati attesi dal dirigente o dall'unità strutturale, tanto più chiari e completi sono definiti gli indirizzi delle loro attività e i poteri organizzativi delegati, tanto più chiari sono i rapporti ufficiali e informativi con gli altri responsabili e funzioni, tanto più il contributo che queste divisioni gestionali e strutturali possono apportare alla realizzazione degli obiettivi dell'impresa.

Il mancato rispetto di questo principio può creare confusione e confusione su cosa aspettarsi e da chi.

3. Principio scalare si riferisce alla catena di rapporti di lavoro diretti tra dirigenti e subordinati in tutta l'organizzazione. Ci dovrebbe sempre essere una persona con la massima autorità nell'organizzazione. Quanto più chiara è la linea di comunicazione tra il senior manager e ciascuno dei suoi subordinati, tanto più efficace è il processo decisionale e di comunicazione. I subordinati dovrebbero sapere All'inizio chi delega loro l'autorità, e secondo, alla cui discrezione dovrebbero delegare la soluzione dei problemi che esulano dal loro mandato.

4. Il principio del livello di autorità segue dalla totalità del principio di definizione funzionale e del principio scalare. Ad ogni livello organizzativo esiste un'autorità decisionale di competenza dell'impresa. Il principio del livello di autorità significa che il mantenimento dell'efficacia della delega richiede che le decisioni nell'ambito dell'autorità dei singoli dipendenti siano prese da loro e non reindirizzate a livelli organizzativi superiori.

In altre parole, ad ogni livello, i manager devono prendere tutte quelle decisioni per le quali hanno l'autorità e, a discrezione del loro management, devono delegare le decisioni solo a quelle questioni che esulano dalle loro competenze.

5. Il principio della gestione individualeè così formulato: quanto più completo è il rapporto tra la subordinazione di un subordinato e il dirigente, tanto meno è probabile che questi riceva istruzioni contrastanti e maggiore è il senso di responsabilità personale per i risultati del lavoro. Quando si considera la questione della delega di poteri, si è ipotizzato che (ad eccezione dei casi di separazione obbligatoria dei poteri) il diritto alla libertà di azione in una determinata area di attività sia trasferito a un subordinato da un solo leader.

6. Il principio della responsabilità incondizionata... Poiché la responsabilità, essendo assunta da un obbligo, non può essere delegata, nessun dirigente può, per delega, essere esonerato dalla responsabilità dell'attività dei subordinati, poiché è lui che delega l'autorità e distribuisce le responsabilità. I subordinati, avendo accettato l'ordine ed avendo ricevuto i poteri necessari per la sua attuazione, assumono la piena responsabilità nei confronti dei capi delle loro attività; i dirigenti, a loro volta, hanno la piena responsabilità delle attività organizzative dei loro subordinati.

7. Principio di corrispondenza dei poteri e delle responsabilità... Poiché l'autorità è il diritto di eseguire il lavoro assegnato e la responsabilità è l'obbligo di eseguirlo, ne consegue logicamente che l'autorità deve corrispondere alla responsabilità. Questa ovvia circostanza implica il seguente principio: la responsabilità di determinate azioni non può superare il volume previsto dei poteri delegati, ma non deve essere inferiore ad esso. Questa corrispondenza non è di natura matematica, ma piuttosto di ordine spazio-temporale, poiché sia ​​l'autorità che la responsabilità riguardano l'esecuzione dello stesso compito.

TIPI DI AUTORITÀ

potenze lineari- poteri che vengono trasferiti direttamente dal superiore al subordinato e quindi ad altri subordinati. È l'autorità diretta che fornisce al leader l'autorità legittima per dirigere i suoi subalterni diretti al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Poteri del personale... Oggi esistono molti tipi di apparati amministrativi (sedi centrali) e opzioni per i poteri del personale. Puoi classificare la sede per tre tipi principali:

– consulenza - quando la direzione di linea si trova di fronte a un problema che richiede qualifiche speciali, può invitare specialisti appropriati, su base temporanea o permanente, e formare così un apparato consultivo;

– servendo- in uno qualsiasi degli ambiti in cui viene utilizzato l'apparato consultivo, le funzioni dell'apparato possono essere estese allo svolgimento di determinati servizi. L'esempio più famoso dell'utilizzo di un back office è il dipartimento delle risorse umane;

– apparato personaleÈ un tipo di apparato di servizio che si forma quando un manager assume una segretaria o un assistente. Sebbene l'apparato personale non abbia un'autorità formale, i suoi membri possono esercitare molto potere.

Per comprendere il concetto di apparato nelle organizzazioni moderne, bisogna considerare la natura dei poteri ad esso delegati. ci sono larghe gamma di autorità delegato ad ogni tipo di apparato. Esso:

2. Approvazioni obbligatorie- l'apparato può incontrare difficoltà nel comunicare con la direzione di linea, quindi l'azienda estende i poteri dell'apparato al coordinamento obbligatorio di una qualsiasi delle decisioni con esso.

3. poteri paralleli- l'alta direzione può ampliare l'ambito dei poteri dell'apparato, conferendogli il diritto di respingere le decisioni della direzione di linea. Lo scopo dei poteri paralleli è stabilire un sistema di controllo per bilanciare il potere e prevenire gli errori. Questi poteri vengono utilizzati per controllare le spese finanziarie quando sono necessarie due firme per tutti gli acquisti di grandi dimensioni.

4. poteri funzionali... Un apparato con poteri funzionali può proporre o vietare determinate azioni nella sua area di competenza. Questi poteri sono diffusi perché le organizzazioni moderne richiedono un alto grado di uniformità in aree quali pratiche contabili, rapporti di lavoro e controllo dell'occupazione.

4. PRINCIPIO DELLA DELEGAZIONE DI AUTORITÀ

Il nome stesso del principio contiene una decodifica del suo significato principale: il trasferimento da parte del capo di parte delle sue funzioni ufficiali ai suoi subordinati senza interferenza attiva nelle loro azioni. Questa tecnica di ottimizzazione è solitamente chiamata metodo della delega di autorità ed è stata menzionata quando si considerano i problemi del decentramento della gestione. Il ruolo del metodo di delega dell'autorità nella gestione è così grande che molti ricercatori e professionisti tendono a considerarlo come un principio di gestione separato.

Il principio della delega consiste nel trasferimento da parte del capo di una parte dei poteri, dei diritti e delle responsabilità attribuitigli ai suoi dipendenti competenti.

Fondamentalmente, la delega è un modo per far svolgere il lavoro ad altri. Questo è il trucco di un leader forte. L'autorità è delegata il più in basso possibile. L'autorità è delegata solo dal dirigente per i suoi sottoposti fino al livello in cui si trovano le sue competenze e le informazioni per l'assunzione di decisioni.

Nel delegare l'autorità, il manager:

Delega le responsabilità (stabilisce);

Definisce i diritti;

Determina il livello di responsabilità nell'esercizio dei poteri.

Vantaggi dell'autorità delegante:

La capacità di impegnarsi in compiti che richiedono il coinvolgimento personale del manager;

Focalizzazione su obiettivi strategici e piani a lungo termine per lo sviluppo dell'impresa;

La delega è il modo migliore per motivare i lavoratori creativi e attivi;

La delega è il modo migliore per imparare;

La delega come via di una carriera professionale.

Consideriamo più in dettaglio l'importanza dell'applicazione pratica della delega nella gestione d'impresa.

Il principale valore pratico del principio è che un manager libera il suo tempo da affari quotidiani meno complicati, operazioni di routine e può concentrare i suoi sforzi sulla risoluzione di problemi di livello gestionale più complesso; allo stesso tempo, cosa molto importante per il gestore, viene assicurato il rispetto dello standard di controllabilità. Allo stesso tempo, questo metodo è una forma mirata di sviluppo professionale dei dipendenti, contribuisce alla motivazione del loro lavoro, alla manifestazione di iniziativa e indipendenza.

Il compito principale del leader non è fare il lavoro da solo, ma garantire l'organizzazione del processo lavorativo da parte delle forze della squadra, assumersi la responsabilità e usare il potere per raggiungere l'obiettivo. È immorale e irrimediabilmente sbagliato costruire una relazione tra un capo e dei subordinati sull'astuzia, l'inganno o l'adulazione. Le persone, con tutte le loro differenze individuali, si comportano in una situazione normale e regolare, tuttavia prevedibile: se la squadra conosce i suoi compiti e comprende i metodi utilizzati dal leader per raggiungere l'obiettivo con difficoltà minime, allora puoi contare con fiducia sul supporto del maggioranza e trovare interpreti che possano fidarsi della soluzione indipendente di compiti locali e talvolta multifunzionali. Tale dipendente, individuato nel team per le sue indubbie capacità organizzative e conoscenze professionali, è ben consapevole dei vantaggi della fiducia riposta in lui, è orgoglioso della consapevolezza della sua importanza e cercherà di giustificare la fiducia riposta in lui. La delega dell'autorità è possibile e consigliabile se il leader ha preparato interpreti degni, si fida di loro e può guidarli abilmente. L'appaltatore deve essere professionalmente formato, avere esperienza pratica.

I metodi per risolvere i compiti di produzione e organizzativi sono sempre multivariati e se un subordinato usa le proprie tattiche decisionali indipendenti, forse non ancora ottimali, allora questa è un'altra caratteristica positiva del principio di delega dell'autorità: l'esecutore passa attraverso una buona e assolutamente necessaria scuola di sviluppo manageriale, impara ad essere indipendente. Il performer si afferma, la sua autostima e la sua iniziativa crescono. Allo stesso tempo, è importante ricordare che l'esecutore ha il diritto di commettere un errore, e in questo caso il manager è obbligato a fornirgli tutta l'assistenza possibile nella forma più delicata. In effetti, uno dei compiti principali di un leader è sviluppare le capacità e le abilità di un subordinato.

Un aspetto particolarmente delicato di questo principio è l'organizzazione del controllo sull'operato dei subordinati. La piccola tutela non darà altro che danno (violazione del principio del minimo impatto!), La mancanza di controllo può portare all'interruzione del lavoro e all'anarchia. La soluzione al problema del controllo risiede in un feedback consolidato, nel libero scambio di informazioni tra colleghi e, naturalmente, in un'autorità e capacità manageriale sufficientemente elevate del leader. A proposito, un funzionario di alto livello esperto, che desidera formarsi un'opinione obiettiva sulla qualità del lavoro di un manager, è sempre interessato a come lavorano i suoi subordinati (questo caratterizza molto bene un manager).

Il principio della delega di autorità sarà efficace se:

I subordinati sanno e capiscono davvero quali nuove responsabilità sono state loro trasferite. La risposta affermativa di un dipendente alla domanda se capisce tutto non è sempre vera: può essere delirante, o può avere paura di ammettere di non aver capito tutto;

Il dipendente è preparato a svolgere nuove funzioni in anticipo, c'è fiducia nella sua capacità di portare a termine il compito e il meccanismo di stimolazione e motivazione è assicurato;

Il subordinato non riceverà "istruzioni di valore" da un altro capo oltre la testa del suo diretto superiore;

L'esecutore conosce i suoi diritti e doveri senza incertezze;

L'esecutore è libero nelle sue azioni: meno evidente è la partecipazione del capo nella scelta dei modi per eseguire i compiti assegnati, meglio è;

L'appaltatore è fiducioso nel suo diritto di assumersi un rischio ben ponderato e nel diritto di commettere errori. È importante anche come mezzo per combattere la routine e l'inerzia nelle attività dell'apparato amministrativo;

Saranno fissati obiettivi e scadenze specifici per l'incarico;

Il subordinato comprenderà correttamente la necessità di monitorare i progressi e fornire informazioni obiettive sugli scostamenti dagli indicatori pianificati;

Il contraente comprende che non solo ha il diritto di prendere decisioni operative, ma è anche obbligato ad applicarlo se necessario. Una persona che ha ricevuto poteri non solo può, ma è obbligata, se la situazione lo richiede, deve sapere che dovrà rendere conto non solo delle sue decisioni, ma anche dell'inazione. Questa situazione è particolarmente importante in caso di situazioni estreme, in una crisi, quando il fattore umano è di particolare importanza.

I principali specialisti nel campo della gestione G. Kuntz e SO Donnel, nel loro famoso libro sulla gestione, sottolineano l'importanza della selezione degli artisti, tenendo conto della natura del compito (principio di conformità), della necessità di applicare una remunerazione sistema di deleghe effettive e linee di comunicazione costantemente aperte: tra il dirigente e i subordinati dovrebbe esserci un libero scambio di informazioni, attraverso il quale l'esecutore riceve le informazioni necessarie per prendere una decisione e una corretta comprensione dell'essenza dell'autorità delegata. Il delegato e l'“autorizzato” devono avere un'unica base informativa, un insieme comune di idee organizzative e metodologiche.

Spesso sorge un compito peculiare di scelta psicologica: l'esecuzione di quale compito affidare all'esecutore, familiare o fondamentalmente nuovo. Molto spesso, l'implementazione di un nuovo compito viene delegata, soprattutto se al manager sembra poco attraente e di routine. Questa decisione non è sempre corretta. Il problema è che affidando a qualcuno la soluzione di un problema, il manager è ancora responsabile della sua attuazione e del suo controllo, e a maggior ragione è molto più facile osservare (quello che oggi è di moda chiamare monitoraggio) l'andamento di un familiare problema. C'è il pericolo che presto il rappresentante autorizzato compia tali progressi nella risoluzione del compito affidatogli che il manager non sarà in grado di riconoscerne nemmeno i contorni iniziali e dovrà "raggiungere" l'esecutore, ad es. tuttavia, studiare il problema ei metodi proposti per risolverlo. Gli amministratori esperti spesso affidano a dirigenti capaci compiti leggermente più complessi di quelli a cui è abituato il subordinato. In questo caso, è consigliabile preparare l'attività sotto forma di ordine scritto. Avendo ricevuto un compito difficile, l'esecutore si rivela più pienamente e riceve sincera soddisfazione dal compito e dalla fiducia riposta in lui. Quindi, ad esempio, nelle aziende giapponesi si è dell'opinione che un manager dovrebbe essere uno specialista in grado di lavorare in qualsiasi parte dell'azienda. Pertanto, durante l'aumento delle qualifiche, il capo di un dipartimento o di una divisione sceglie per lo sviluppo un nuovo campo di attività in cui non ha mai lavorato prima.

Va notato che il principio della delega è timidamente applicato da persone promosse di recente, perché è difficile per loro abbandonare lo stereotipo abituale delle attività passate. Un manager che risolve la corrispondenza e digita in presenza di una segretaria annoiata è deplorevole, ma non comprensivo. A volte il principio della delega di autorità non dà l'effetto previsto: l'esecutore non adempie pienamente alle funzioni manageriali assegnategli. Molto spesso ciò accade nei casi in cui è necessario prendere decisioni impopolari nella squadra: l'imposizione di sanzioni per violazioni della disciplina del lavoro, privazione di bonus, procedimenti per azioni immorali dei lavoratori, ecc. con vari pretesti, l'esecutore cerca di trasmettere la soluzione di questi problemi al suo leader per guardare negli occhi la squadra dal lato migliore, come gli sembra. Tra le altre ragioni, molto spesso c'è incertezza sulla correttezza della decisione responsabile, esperienza insufficiente e talvolta disaccordo fondamentale con l'opinione del leader.

Tuttavia, esiste un complesso di compiti di gestione, la cui soluzione dovrebbe essere lasciata al manager. Questa è, prima di tutto, la definizione degli obiettivi, la politica dell'organizzazione e l'adozione delle decisioni fondamentali. È dovere del primo non accettare personalmente lo svolgimento di compiti ad alto grado di rischio, di natura particolarmente riservata, e tutte le operazioni inusuali che esulano dalle regole e tradizioni stabilite dell'operazione. Considerando situazioni in cui una decisione manageriale può avere conseguenze irreversibili, è opportuno fare un confronto tra le responsabilità del medico-terapeuta e del chirurgo. Il terapeuta può affidare in modo più sicuro il trattamento del paziente al suo collega più giovane, perché in ogni momento può essere coinvolto nel processo di cura, ma il chirurgo con grande discrezione e cautela decide di affidare l'operazione al suo allievo.

C'è un'altra questione delicata: il diritto di firma. Molti manager ritengono che sia ragionevole accentrare questo diritto: l'esecutore, il fiduciario, ha pensato la decisione, ha preparato l'apposito documento e lo sottopone alla firma del manager, che esercita così il suo diritto naturale di controllo. Ma questo metodo di interazione indica che solo una parte dei diritti è delegata all'esecutore e ci sono molte obiezioni a questo metodo:

L'esecutore, privato del diritto di firma, ha tutte le ragioni per ritenere di non avere piena fiducia e tale incertezza non contribuisce alla reciproca comprensione;

Il decentramento del diritto di firma accelera il processo decisionale manageriale e riduce il carico di lavoro del dirigente;

Con l'accentramento di questo diritto è difficile stabilire i veri colpevoli della decisione errata, spesso il dirigente firma il documento, o senza leggerlo, o senza approfondirne l'essenza; l'esecutore diretto sviluppa una tendenza a trasferire tutte le decisioni importanti a un livello dirigenziale superiore;

Con la centralizzazione del diritto di firma, i leader hanno fiducia nella sua significativa superiorità nelle conoscenze sugli specialisti dell'esecuzione, il leader inizia spesso a identificare la sua personalità con l'organizzazione che dirige.

L'efficacia della delega di autorità è ovvia, ma non tutti i manager hanno fretta di applicarla per i seguenti motivi:

Dubbi sulla competenza degli altri dipendenti, paura che peggiorino le cose;

Paura di perdere potere e carica. Dando parte dei miei poteri ad altri, sostengono, riduco naturalmente i miei diritti, e questo non porterà al bene.

Se l'esecutore non adempie ai suoi nuovi compiti, dovrà intervenire urgentemente e correggere gli errori degli altri. Se il subordinato svolge i compiti troppo bene, i capi possono ragionevolmente pensare alla mia idoneità per la posizione ricoperta, ad es. temere che qualcuno farà di meglio;

Ambizione e sfiducia nei confronti dei subordinati. Una bassa valutazione delle capacità dei propri dipendenti e un'autostima sopravvalutata danno luogo a sfiducia nei confronti del personale: è meglio fare tutto da soli;

Paura di ricevere una valutazione negativa del proprio operato da colleghi e superiori: lui stesso, si dice, è un fannullone, non ha voglia di lavorare, schiva il lavoro e quindi ama delegare il proprio lavoro ai dipendenti; non è corretto caricare persone già occupate.

Il valore pratico di questo principio gestionale è evidente, e non è un caso che esso sia alla base del concetto europeo di leadership con delega di responsabilità in un'economia di mercato (meglio noto come "modello di gestione Harzburg"). Inoltre, la delega di responsabilità come principio di leadership e organizzazione della gestione è praticamente implementata in un certo numero di imprese russe: l'impianto automobilistico GAZ, l'impianto chimico di Shchekino, un certo numero di imprese edili e alimentari. Le idee del modello Harzburg sono state utilizzate per più di 30 anni in aziende dell'Europa occidentale (tra cui Volkswagen, OTTO, ecc.). e nei primi anni '90 furono effettivamente utilizzati nel modello di gestione giapponese "Line production".

L'importanza del principio della delega di poteri sta crescendo soprattutto nel contesto del predominio dei metodi di gestione economica, la cui attuazione è praticamente impossibile senza l'indipendenza e l'iniziativa creativa degli artisti. Questo principio conferma ancora una volta la validità della famosa formula: "Non fare mai ciò che possono fare i tuoi subordinati, tranne quando la vita di una persona è in pericolo".

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21 marzo 2018

Saluti! Probabilmente tutti hanno sentito parlare di delega di autorità. Tutti sanno che una delega competente può aumentare significativamente l'efficienza di un'azienda. Decine di libri e centinaia di seminari di formazione insegnano a delegare correttamente.

Ma per qualche ragione, la "delega di autorità" in Russia è ancora considerata esotica e qualcosa di "astruso" e opzionale.

Oggi parleremo ancora una volta di cos'è la delega con i suoi pro e contro, perché è necessaria e quali errori vengono commessi più spesso di altri dai manager.

Anche il leader, l'uomo d'affari o il capofamiglia più efficaci non possono occuparsi personalmente di tutte le questioni. Ognuno di noi ha solo 24 ore al giorno. Il tempo di lavoro può essere speso per routine e routine, o per compiti importanti e significativi.

Da qui la logica conclusione: la maggior parte dei poteri può e deve (!) essere trasferita ad altri per l'esecuzione. La distribuzione competente dei compiti tra i dipendenti è chiamata delega. Altra definizione di delega: è il trasferimento di un incarico a un subordinato che avrebbe dovuto essere svolto dal dirigente.

È stato dimostrato che colui che sa delegare correttamente - quello più spesso e più velocemente di altri raggiunge il successo nell'attività manageriale.

Nota! Non si tratta delle responsabilità dirette dei dipendenti! La delega consiste in compiti e poteri aggiuntivi (il più delle volte una tantum).

Perché delegare l'autorità?

La delega competente di diritti e poteri risolve diversi problemi contemporaneamente.

• Consente al manager di non perdere tempo in sciocchezze, ma di concentrarsi su progetti importanti

Il leader non dovrebbe "ficcare il naso" in tutti i dettagli della sua attività. E ancora di più, non dovrebbe approfondire i più piccoli dettagli del lavoro di ciascun dipendente. Il suo compito è lo sviluppo strategico dell'azienda e il controllo complessivo. Quindi tutta la “routine” (anche complessa e atipica) può e deve essere delegata a qualcun altro.

• Aumenta la produttività complessiva del lavoro

Oltre alle responsabilità dirette, ogni dipendente ha un "cavallo dell'hobby" - cosa può fare meglio di altri. Lo "skate" può essere qualsiasi cosa: organizzazione di eventi aziendali, risoluzione di conflitti o e-mail con i clienti.

Se ogni dipendente svolge solo le "proprie" attività, il team lavorerà nel modo più efficiente possibile.

• Crea un clima psicologico sano

Gli specialisti della gestione del personale considerano la delega di autorità uno degli strumenti per la motivazione non materiale del personale. Affidando compiti importanti e interessanti ai subordinati, il leader li fa sentire importanti e contribuisce alla causa comune.

• Test subordinati per "idoneità professionale"

Risultati di delega efficaci consentono di identificare i dipendenti promettenti. La loro promozione e crescita professionale aumenteranno l'efficienza dell'azienda in futuro.

In che modo la delega è diversa dall'affermazione del problema?

L'affermazione del problema è un concetto più ristretto. Cos'è? Il manager stabilisce il compito per i suoi subordinati (di norma, nell'ambito dei loro doveri ufficiali) e basta ... questo è tutto. Come i dipendenti lo risolveranno è un loro problema.

Lo scopo della delega è di togliersi alcuni compiti e trasferirli su altri. Allo stesso tempo, l'essenza della delega è trasferire l'attività "interamente": dall'impostazione dell'attività e dall'istruzione alla relazione sui risultati.

Vantaggi e svantaggi della delega

La delega ha i suoi pro e i suoi contro, ovviamente. Ma in tutta onestà, noterò che gli svantaggi compaiono solo con una delega errata.

Pro della delega

• Forma e sviluppa i dipendenti
• Promuove lo sviluppo dell'impresa nel suo insieme
• Forma una squadra e mette in evidenza i dipendenti promettenti
• Risparmia il tempo di lavoro del manager, che può dedicare alla risoluzione di compiti più importanti
• Affina le capacità manageriali di un leader
• Consente di massimizzare l'utilizzo della "competenza" dei dipendenti in tutte le aree
• Motiva il personale con metodi non materiali. Delegando l'autorità, i dipendenti di valore possono essere mantenuti senza essere promossi.
• Aumenta la fedeltà del personale alla direzione e all'azienda nel suo insieme
• Offre l'opportunità di valutare le capacità e le qualifiche dei lavoratori nelle condizioni "sul campo"
• Aumenta il livello di indipendenza dei dipendenti

Contro della delega

• Non puoi essere sicuro al 100% che il processo di delega di autorità porterà al risultato desiderato. Se sei un manager del format “se vuoi fare bene una cosa, falla da te”, ti sarà difficile “condividere” con qualcuno

• La situazione opposta: hai paura che il subordinato affronterà il compito molto meglio di te. I dipendenti lo sentono e attivano la modalità "delega inversa", quando l'attività con il pretesto "niente senza di te" viene restituita al manager. In questo modo, i subordinati si liberano del lavoro "extra". E il leader riceve conferma della sua indispensabilità
• Devi fidarti dei tuoi subordinati. Dopotutto, insieme alla responsabilità, saranno conferiti loro poteri (ad esempio, accesso a informazioni riservate e diritto di firmare documenti)

Obiettivi della delegazione

La delega ha tre scopi:

• Aumentare l'efficienza del lavoro nell'organizzazione
• Ridurre il carico di lavoro di gestione
• Aumenta il coinvolgimento del personale

L'importanza della delega di autorità

Perché la delega è così importante?

Innanzitutto, la quantità di lavoro che un manager può “digerire” in una giornata supera sempre le sue capacità. Ogni giorno deve fare più di quello che può. La delega di autorità consente di "scaricare" la giornata dalla routine e concentrarsi sui compiti prioritari.

In secondo luogo, qualsiasi artista esperto è in grado di svolgere un lavoro meglio di un leader. Questo è normale e dovrebbe essere incoraggiato.

Brian Tracy afferma: "Se un dipendente può completare il 70% dell'attività, gli può essere assegnata l'intera attività".

Tipi di poteri e accentramento della gestione

Cosa sono le credenziali? Questo è il diritto di utilizzare le risorse dell'azienda per raggiungere gli obiettivi prefissati.

I poteri sono di due tipi:

• Lineare. I poteri vengono trasferiti lungo la "catena" dal capo al deputato, dal deputato al capo del dipartimento e in basso all'esecutore finale.
• Personale. Un apparato non sistemico che consente di controllare, consigliare e influenzare il lavoro di una struttura lineare.

A seconda del tipo di autorità, ci sono due tipi di gestione.

Sistema di controllo centralizzato

In un sistema centralizzato, il top management prende la maggior parte delle decisioni (anche le più piccole e di routine). In tali strutture, "un passo a sinistra, un passo a destra è punibile con l'esecuzione".

Esempio: Modulo vocale fisso per operatori di call center in alcune aziende. Le registrazioni delle conversazioni con i clienti sono soggette ad ascolto obbligatorio. Alla minima deviazione dal modello di conversazione, al dipendente viene addebitata una multa.

Sistema di gestione decentralizzato

In un sistema decentralizzato, le funzioni del manager non sono così rigidamente fissate. Hanno un obiettivo principale e metodi consigliati per raggiungerlo. Tutto il resto è a discrezione dell'esecutore.

Se prendiamo lo stesso esempio con un call center, in un sistema decentralizzato, i dipendenti possono comunicare con il cliente a loro piacimento. Ma in tono amichevole, educato e senza espressioni colloquiali. Il principio di corrispondenza è incluso. Il compito principale dei nostri dipendenti è un servizio di qualità e clienti soddisfatti. In un tale modello, la parte "da leone" delle decisioni viene presa sul posto dall'esecutore.

Come delegare l'autorità correttamente?

Ecco le regole di base per delegare l'autorità:

• Il compito deve avere un risultato concreto

Quando si delega un compito a un subordinato, definire immediatamente chiaramente il risultato finale. Solo dopo averla raggiunta l'attività può considerarsi completata. Ad esempio: "Prepara un rapporto sui risultati del reparto vendite nel suo insieme e per ciascun dipendente per il 2017 (vendite in rubli, numero di transazioni e nuovi clienti, prezzo medio delle transazioni, percentuale di completamento del piano).

• Definiamo responsabilità, termini e livello di delega

Ci sono cinque livelli di delega in totale: dal "rigoroso rispetto delle istruzioni" alla "completa libertà di azione".

• Discutere con un subordinato

Tre regole per delegare l'autorità quando si discute. È necessario assicurarsi che il dipendente:

1. Ha compreso correttamente il compito assegnatogli
2. Sono pronto a completarlo entro il lasso di tempo specificato per il risultato
3. D'accordo con la soluzione proposta al problema o può offrire un'alternativa

• "Misurare" correttamente il grado di autorità

Nella delega, è molto importante dare al subordinato tutta l'autorità necessaria per risolvere un compito specifico. Ne più ne meno.

Se lo esageri, il dipendente può abusare della sua posizione. Se è "sottosalato", non sarà in grado di risolvere efficacemente il problema. Ciò è particolarmente vero quando un subordinato ha bisogno di accedere a informazioni riservate.

• I dipendenti di livello inferiore conoscono meglio i dettagli

Gli esecutori diretti conoscono sempre meglio le sottigliezze e i dettagli di un particolare processo. Pertanto, è meglio affidare loro compiti "ristretti".

Esempio di delega. Sei il proprietario di una piccola caffetteria. Abbiamo deciso di ampliare la gamma dei prodotti e aumentare la competitività del punto. Le informazioni più accurate e aggiornate sulle richieste dei clienti ti saranno fornite da… barista al punto vendita. Dopotutto, ascolta le loro lamentele e i loro desideri ogni giorno.
A proposito, questo principio di delega viene continuamente violato. Il capo dà l'incarico al vice, che lo "calcia" al suo assistente e così via all'infinito. Un tipico esempio è l'esercito o qualsiasi servizio civile, dove qualsiasi compito "scende" lungo la catena dall'alto verso il basso.

• Pubblicità della delegazione

Tutti dovrebbero sapere che hai chiesto a qualcuno di raccogliere statistiche sui risultati del reparto vendite. L'apertura eliminerà la confusione e aumenterà l'efficacia della delega.

• Delega non solo "spazzatura"

Non puoi delegare costantemente ad altri un lavoro spiacevole o "sporco". È stato dimostrato che questo approccio riduce notevolmente l'efficienza del team nel suo insieme. Di tanto in tanto vale la pena assegnare a subordinati e compiti "buoni": creativi, interessanti e significativi.

• Motivazione "giusta"

Non è sufficiente che i dipendenti "carichino" costantemente sempre più nuovi compiti. Hanno bisogno di essere motivati! La motivazione "corretta" aumenta sia la loro lealtà che le loro prestazioni.

Livelli e tipi di deleghe di poteri

La "profondità" e le fasi di delega dipendono direttamente dal grado di maturità del dipendente.

• Basso livello di maturità. Ciò include dipendenti inesperti e persone insicure. È necessario delegare loro l'autorità con istruzioni chiare e un monitoraggio regolare.
• Livello medio di maturità. Il dipendente non può, ma vuole lavorare bene (gli mancano semplicemente le competenze e le capacità necessarie). È anche importante dare istruzioni specifiche qui. E assicurati di fornire feedback e mantenere l'entusiasmo.
• Livello moderatamente alto. Il dipendente è perfettamente in grado di portare a termine il compito. Ma per qualche ragione non vuole lavorare in modo efficace. A questo livello, è importante capire il motivo.

Per risolvere questo problema, quasi sempre aiuta uno dei seguenti metodi:

• Fornire libertà nella scelta degli strumenti per risolvere il problema
• Delegare un'autorità interessante e significativa
• Coinvolgere il dipendente nel processo decisionale

• Alto livello di maturità. Il dipendente sa come e vuole lavorare. Tutto è chiaro qui. Può delegare con sicurezza quei poteri con cui può far fronte.

Errori importanti durante il trasferimento di autorità

La regola d'oro della delega: "Bisogna delegare un compito non a chi vuole, ma a chi è in grado di risolverlo".

Errori tipici della testa:

1. Aspettati che i subordinati siano in grado di leggere la tua mente. Questo, purtroppo, non viene dato a nessuno. Pertanto, quando si affida un compito a qualcuno, formularlo nel modo più chiaro e specifico possibile.
2. Diminuire il tempo necessario all'esecutore per prendere una decisione. Molti pullman consigliano di lasciare sempre qualche giorno "di riserva" (per cause di forza maggiore, adeguamenti e revisioni). Ad esempio, se il rapporto è necessario entro il 20 marzo, annuncialo all'esecutore il 15 marzo.
3. Controlla ogni passo. Questo è l'errore che i leader commettono più spesso degli altri. Perché è impossibile "stare al di sopra dell'anima" costantemente del dipendente? Innanzitutto, non è pratico. In effetti, in questo caso, dedicherai tanto tempo al controllo quanto al completamento dell'attività. In secondo luogo, uno stretto controllo scoraggia completamente i subordinati dal lavorare in modo efficace.
4. Non dire all'esecutore la "profondità" della sua responsabilità. Un tale errore distrugge tutto l'effetto di delega se il compito viene affidato al gruppo. I dipendenti trasferiscono volentieri le responsabilità l'uno sull'altro.
5. Delegare le mansioni lavorative a un subordinato. Abbastanza stranamente, ma molti dipendenti (così come i loro leader) non hanno proprio idea di cosa sia incluso in loro!

Cosa si può delegare?

Gli studi dimostrano che puoi delegare fino all'80% dei compiti di un manager. Brevemente:

• Normale amministrazione
• Attività specialistiche (in cui un subordinato è considerato esperto)
• Lavoro preparatorio (es. analisi preliminare della concorrenza, preparazione del progetto)
• Domande private (una tantum)

Cosa non si può delegare?

Ci sono eccezioni a qualsiasi regola. Cosa non dovrebbe essere delegato ai subordinati, ma dovrebbe essere sempre fatto da solo?

• Assunzione e licenziamento dei dipendenti

In una piccola azienda, tutte le questioni relative al personale dovrebbero essere decise esclusivamente dal manager. In uno grande, c'è un dipartimento corrispondente e nessun altro.

• Pianificazione strategica

Naturalmente, il manager dovrebbe essere interessato all'opinione dei suoi dipendenti e utilizzare i migliori pensieri / idee / commenti per il bene dell'azienda. Tuttavia, solo l'imprenditore può impostare le direzioni strategiche dello sviluppo dell'azienda.

• Compiti seri ad alto rischio

Di volta in volta è necessario risolvere problemi che possono avere un serio impatto sui risultati o sulle prospettive dell'azienda. Sono anche meglio fatti da soli.

• Gratitudine a nome dell'azienda

Se un dipendente (o dipartimento) merita gratitudine per conto dell'azienda, deve essere portato fuori di persona e "davanti a testimoni".

Segreti di delega

1. Cerca di delegare il compito per intero, non in parti. Ogni dipendente (per qualsiasi posizione) deve avere almeno una "area di lavoro" di cui è pienamente responsabile.
2. Incoraggia la discussione. Se un subordinato può comunicare direttamente con la direzione e offrire le sue idee, questo aumenta notevolmente il ritorno sul suo lavoro.
3. Non strattonare inutilmente il dipendente. Se gli hai delegato un compito, attendi fino alla scadenza stabilita. Regolazioni, modifiche e controlli costanti riducono l'efficienza del lavoro.

Libri della delegazione

• Sergey Potapov “Come delegare i poteri. 50 lezioni sugli adesivi"
• Maria Urban “Successo per mano di qualcun altro. Deleghe effettive"
• Brian Tracy "Delegazione e gestione"
• Julie-Ann Amos "Delega di autorità"

P.S. Fatto interessante. Tale regola era in vigore presso Euroset. Non appena il capo del dipartimento ha iniziato a rimanere regolarmente al lavoro fino a tardi, gli è stato chiesto di rivedere il carico di lavoro nel dipartimento e ridistribuirlo tra i subordinati. Se ciò non aiutava, gli veniva "attaccato" un assistente. Volente o nolente, il capo doveva delegare i suoi poteri.

Ministero dell'Istruzione e della Scienza della Federazione Russa

Educazione al bilancio dello Stato federale

istituto di istruzione superiore

Università statale di Tula

Istituto di diritto e management

Dipartimento di "Finanza e Management"

Test e corso di lavoro

nella disciplina "Teoria del Management"

Delegazione di autorità

Completato da: A.E. Kirilkina

Studente di gruppo 720541

Ricevuto da: prof. Mikhaleva E.P.

introduzione

Delega di autorità nelle attività del gestore

1 L'essenza della delega di autorità

2 Scopo e necessità della delega di autorità

3 Regole per la delega di poteri

Organizzazione del processo di delega di poteri

1 Principi della delega di autorità

2 Caratteristiche dei diversi tipi di poteri

3 Centralizzazione e decentramento dei poteri

Descrizione delle principali fasi della delega

1 Condizioni per la delega effettiva dell'autorità

Conclusione

Bibliografia

introduzione

La rilevanza di questo tema risiede nella delega razionale di poteri e responsabilità nel processo lavorativo. Nelle condizioni moderne, il processo di delega di autorità dovrebbe ricevere grande attenzione.

Oggi un manager non è in grado di risolvere da solo tutti i problemi gestionali emergenti, anche quelli direttamente rientranti nell'ambito delle sue funzioni ufficiali, poiché sono troppi, diversi e specifici, e la sua conoscenza, esperienza e disponibilità le riserve di tempo sono limitate.

Pertanto, pur mantenendo lo sviluppo della strategia, del controllo e della direzione generale, trasferisce la soluzione dei problemi meno significativi, i diritti necessari per questo e la relativa responsabilità a subordinati che hanno le conoscenze, l'esperienza, l'interesse necessari per partecipare alla gestione. Di conseguenza, nell'ambito della struttura manageriale, vi è una scissione e una razionale ridistribuzione di diritti, doveri e responsabilità tra i suoi soggetti.

Questo processo, i cui principi sono stati sviluppati negli anni '20. Scienziato russo P.M. Kerzhentsev, si è diffuso oggi in Occidente sotto il nome di "delega di autorità e responsabilità organizzative".

Lo scopo di questo lavoro del corso è studiare le questioni teoriche e pratiche della delega di autorità.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario risolvere i seguenti compiti:

rivelare il concetto di delega di autorità,

considerare i tipi di poteri, l'accentramento e il decentramento dei poteri,

considerare i principi fondamentali della delega di autorità.

La base teorica per l'implementazione del lavoro del corso di controllo sono le opere di scienziati nazionali e stranieri, il quadro normativo sul tema della ricerca.

La base informativa per l'implementazione del lavoro del corso di controllo è costituita da informazioni statistiche sull'argomento di ricerca, risorse Internet.

1. Delega di autorità nelle attività del gestore

.1 Natura della delega di autorità

Delegazione, come termine utilizzato nella teoria della gestione, indica il trasferimento di compiti e poteri a una persona che si assume la responsabilità della loro attuazione. Le idee di responsabilità personale e delega di autorità non sono certo nuove. I concetti di governance partecipativa e di autogoverno sono emersi oltre 30 anni fa. In che modo la delega dell'autorità è diversa da questi concetti precedenti? Perché così tante organizzazioni oggi cercano di adottare questo approccio?

La differenza, come spesso accade, non sta nei concetti stessi, ma nella loro giustificazione. Oggi, lo scopo della delega di autorità non è quello di tendere alla massima soddisfazione dei dipendenti, come mezzo per aumentare la loro produttività.

Così si credeva negli anni '60, quando la teoria Y e le idee di autogoverno erano popolari (le teorie X e Y sono state sviluppate e descritte da Douglas McGregor: teoria X nella gestione - incentivare i dipendenti attraverso il controllo totale e la punizione; teoria Y in management - incentivazione dei dipendenti attraverso il coinvolgimento, la partecipazione e il contributo).

Oggi, le esigenze delle aziende spingono per la delega di autorità. Le chiavi del successo sono: risposta rapida alle esigenze dei clienti, comunicazione affidabile trasversale e interfunzionale nelle aziende, nonché la necessità di sfruttare opportunità locali, istantanee e in via di estinzione, che richiedono un deciso decentramento dei processi decisionali .

Il grado di decentramento della direzione è determinato dal grado di conferimento dei poteri o del diritto di prendere decisioni indipendenti ai responsabili dei dipartimenti, ad es. avviene la delega.

Delegazione, come termine utilizzato nella teoria della gestione, significa il trasferimento di compiti e poteri a una persona che si assume la responsabilità della loro attuazione.

L'essenza della delega è che il leader dà ai suoi subordinati libertà d'azione nella risoluzione di determinati problemi, compiti speciali, ad es. delega loro parte dei suoi poteri, mentre ogni responsabilità, di regola, continua a essere a carico di questo capo.

.2 Obiettivi e necessità di delega di autorità

Gli obiettivi della delega di autorità sono presentati nella tabella 1.1.

Tabella 1.1

Obiettivi della delegazione

Obiettivi rivolti ai dirigenti superiori Obiettivi rivolti ai livelli inferiori Obiettivi rivolti al fattore umano Alleggerire il peso dei dirigenti superiori, liberarli dal turnover e creare le migliori condizioni per risolvere compiti manageriali strategici e promettenti.

Delegazioneè un mezzo attraverso il quale la direzione assegna ai dipendenti gli innumerevoli compiti che devono essere eseguiti per raggiungere gli obiettivi dell'intera organizzazione. Se un compito significativo non viene delegato ad un'altra persona, il leader sarà costretto a svolgerlo da solo. Questo, ovviamente, semplicemente non è possibile in molti casi, poiché il tempo e le capacità del leader sono limitati. Ancora più importante, l'essenza della gestione è la capacità di "far fare agli altri". Pertanto, nel vero senso della parola, la delega è un atto che trasforma una persona in un leader.

1.3 Regole per la delega di poteri

Processo di delegaavviene in tre fasi: fase - assegnazione di singoli compiti specifici ai dipendenti; fase - concessione di poteri e risorse adeguati ai subordinati; fase - formulazione degli obblighi dei subordinati per l'espletamento dei compiti loro assegnati.

La delega di autorità presenta una serie di aspetti positivi:

il leader viene liberato dal lavoro di routine e trova il tempo per risolvere problemi creativi;

la delega è una forma di formazione avanzata per i dipendenti e contribuisce al massimo utilizzo delle loro conoscenze ed esperienze;

la delega è un grande incentivo nel lavoro dei subordinati, che iniziano a sentirsi padroni nei cantieri, incoraggia l'iniziativa, insegna loro ad essere indipendenti e prepara le persone a passare a posizioni più elevate.

La delega, nonostante la sua fondamentale importanza, è uno dei concetti di governance più fraintesi e applicati male. Non comprendendo appieno la necessità della delega, o ciò che è necessario per aumentarne l'efficacia, molti brillanti imprenditori hanno fallito proprio mentre le loro organizzazioni stavano diventando grandi. Giusto per avvicinarci alla comprensione di come delegare in modo efficace - è necessario comprendere i concetti associati di responsabilità e autorità organizzativa.

La delega si basa sull'autorità e sulla responsabilità.

Una responsabilitàè l'obbligo del dipendente di adempiere ai compiti a lui delegati ed essere responsabile della loro soluzione soddisfacente.

Poiché la responsabilità è un obbligo che si assume il singolo dipendente, non può delegarla o trasferirla al suo subordinato. Un dipendente che è responsabile della risoluzione di un compito non è obbligato a svolgerlo personalmente, ma rimarrà responsabile del completamento soddisfacente (insoddisfacente) del lavoro.

Sotto impegnolo capiamo , che ci si aspetta che un individuo soddisfi specifici requisiti di lavoro quando ricopre una posizione specifica nell'organizzazione. Infatti, un individuo stipula un contratto con un'organizzazione per svolgere i compiti di una determinata posizione in cambio di un determinato importo di remunerazione. Responsabilità significa che il dipendente è responsabile dei risultati dell'attività verso la persona che gli delega l'autorità. Poiché il lavoratore è ritenuto responsabile dell'esecuzione accurata del compito, il supervisore ha il diritto di chiedere una spiegazione o una correzione per un lavoro svolto male.

2. Organizzazione del processo di delega

.1 Principi di delega di autorità

I principi della delega discussi di seguito sono fondamentali per una corretta delega. Il mancato rispetto di tali norme nella pratica può portare al fatto che la delega sarà inefficace, l'organizzazione non è praticabile e il processo di gestione sarà significativamente più difficile.

Principio di delega basato sui risultati attesi

Poiché il significato di autorità è quello di fornire al manager uno strumento per dare un contributo adeguato al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa, l'autorità delegata al singolo manager dovrebbe essere sufficiente a garantire che i risultati attesi possano essere raggiunti. Troppi manager tendono a dividere e contaminare i poteri in base alla portata dei diritti delegati o acquisiti, invece di comprendere prima gli obiettivi che devono essere raggiunti e solo dopo determinare la libertà di azione necessaria per questo. Solo in questo modo il dirigente è in grado di delegare al subordinato l'autorità in stretta conformità con i requisiti impostigli in seguito. Spesso il manager ha un'idea di cosa deve essere fatto, ma non pensa se il subordinato ha l'autorità necessaria per farlo. A volte semplicemente non vuole ammettere che il completamento del compito richiede di dare più libertà di azione al subordinato, e inoltre non comprende chiaramente i risultati attesi. Non sorprende quindi che l'idea sbagliata di delegare la "responsabilità" sia diventata prevalente nelle imprese.

La delega in conformità con i risultati attesi presuppone che gli obiettivi siano fissati e i piani siano sviluppati, che siano comunicati e compresi dai subordinati, che siano state introdotte posizioni appropriate che contribuiranno all'adempimento dei compiti. Inoltre, questo tipo di delega indica che la pianificazione è un prerequisito necessario per l'attuazione di eventuali obiettivi di gestione e che in pratica tutte le funzioni del manager sono fuse in un'unica attività.

Principio di definizione funzionale

La divisione strutturale è un raggruppamento di attività che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi prefissati e il manager di ciascuna delle divisioni deve avere l'autorità necessaria per coordinare le azioni di questa divisione con l'impresa nel suo insieme. Partendo da ciò, il principio della definizione funzionale significa che quanto più chiaramente sono definiti i risultati attesi dal dirigente o dall'unità strutturale, tanto più chiari e completi sono definiti gli indirizzi delle loro attività e i poteri organizzativi delegati, tanto più chiari sono i rapporti ufficiali e informativi con altri dirigenti e dipartimenti sono, tanto maggiore è il contributo in grado di portare queste divisioni gestionali e strutturali alla realizzazione degli obiettivi dell'impresa.

Il mancato rispetto di questo principio può creare confusione e confusione su cosa aspettarsi e da chi. Questo principio (che vale sia per la delega che per la divisione strutturale), sebbene concettualmente molto semplice, è spesso di difficile applicazione pratica. Definire chiaramente il contenuto del lavoro e delegare i poteri necessari per svolgerlo richiede nella maggior parte dei casi pazienza, elevata intelligenza e una chiara comprensione di obiettivi e piani. È chiaro che è molto difficile definire il contenuto del lavoro se il manager non ha le idee chiare su quali risultati vuole ottenere.

Principio scalare

Il principio scalare si riferisce alla catena di rapporti di lavoro diretti tra manager e subordinati in tutta l'organizzazione. Ci dovrebbe sempre essere una persona con la massima autorità nell'organizzazione. Quanto più chiara è la linea di comunicazione tra il senior manager e ciascuno dei suoi subordinati, tanto più efficace è il processo decisionale e di comunicazione.

Questa scala è descritta da Fayol come: “... una catena di leader dal manager più alto al più basso. La linea di autorità è il percorso lungo il quale passano tutte le comunicazioni (attraverso ciascun anello della catena) dal manager più alto a quello più basso e viceversa. Ciò è dovuto sia alla necessità di mantenere la comunicazione sia al principio del comando individuale, ma non è sempre il più breve. Nelle grandi aziende, e specialmente in quelle governative, a volte è allarmante".

Una chiara comprensione del principio scalare è una condizione necessaria per il normale funzionamento di un'organizzazione. I subordinati dovrebbero sapere, in primo luogo, chi delega loro l'autorità e, in secondo luogo, a chi discrezione dovrebbero delegare la soluzione di problemi che vanno oltre la loro autorità. E sebbene la catena di comando possa essere utilizzata in modo autonomo per trasmettere solo informazioni, il rifiuto di utilizzarla quando si prendono decisioni porta a una violazione del sistema decisionale ea un indebolimento del sistema di controllo stesso.

Il principio del livello di autorità

Il principio del livello di autorità nasce dalla combinazione del principio di definizione funzionale e del principio scalare. Ad ogni livello organizzativo esiste un'autorità decisionale di competenza dell'impresa. Il principio del livello di autorità significa che: Il mantenimento dell'efficacia della delega richiede che le decisioni nell'ambito dell'autorità dei singoli dipendenti siano prese da loro e non reindirizzate a livelli organizzativi superiori. In altre parole, ad ogni livello, i manager devono prendere tutte quelle decisioni per le quali hanno l'autorità e, a discrezione del loro management, devono delegare le decisioni solo a quelle questioni che esulano dalle loro competenze. Spesso i top manager, affermando di comprendere perfettamente l'importanza di delegare l'autorità verso il basso, fanno capire di essere molto più preoccupati per la diffusione della pratica della delega verso l'alto tra i loro subordinati. In altre parole, come ha fatto notare uno dei dirigenti di alto livello in una conversazione con gli autori, capita spesso che, avendo affidato la soluzione di un particolare problema ai propri sottoposti, i vertici, dopo qualche giorno o meno, trovino che la questione viene nuovamente trasferita alla loro discrezione. Ovviamente, per evitare ciò, è necessario impedire il reindirizzamento dei problemi verso l'alto. Se il potere decisionale è adeguatamente delegato, il leader non dovrebbe cedere alla tentazione di prendere la decisione da solo. I subordinati di solito capiscono rapidamente quale dei leader prende volontariamente decisioni per loro.

Se si procede dal principio del livello di autorità, diventa chiaro che se i manager vogliono raggiungere l'efficacia della delega e quindi sgravarsi di una certa parte dell'onere decisionale, devono essere sicuri che l'autorità sia chiara al subordinato, che ne è chiaramente consapevole.

Il principio della gestione individuale

Uno dei principi di base della gestione è il principio del comando individuale, che è formulato come segue: più completo è il rapporto tra la subordinazione del subordinato e il leader, meno è probabile che riceverà istruzioni contrastanti e maggiore è il sentimento di personale responsabilità dei risultati del lavoro. Quando si considera la questione della delega di poteri, si è ipotizzato che (ad eccezione dei casi di separazione obbligatoria dei poteri) il diritto alla libertà di azione in una determinata area di attività sia trasferito a un subordinato da un solo leader. Nonostante il fatto che un subordinato possa, in linea di principio, ricevere l'autorità da due o più manager e, di conseguenza, essere responsabile nei confronti di tutti loro, le notevoli difficoltà associate al lavoro sotto la subordinazione di due o più manager sono ovvie. Poiché l'impegno assunto è di natura essenzialmente personale, la delega dell'autorità da parte di più dirigenti a una persona porta spesso a contraddizioni sia nell'autorità che nella responsabilità. Il principio della one man management è molto utile per chiarire il sistema di interrelazioni tra autorità e responsabilità.

Pertanto, il presidente di un'impresa di solito non distribuisce attività di vendita tra vendite, produzione, pubbliche relazioni, finanza, contabilità e personale, a meno che non siano guidate da una persona. Invece, poiché le vendite e la distribuzione sono una sorta di attività di collegamento, il responsabile delle vendite è assegnato a guidare questo lavoro. Se, invece di un manager, il presidente nomina un certo comitato esecutivo per gestire il reparto vendite, allora non ci sarà una gestione individuale. Forzare ogni dipendente responsabile del reparto vendite a riferire non a un manager, ma a ciascuno dei membri del comitato, creerà confusione e interromperà l'efficienza del lavoro.

Il principio della responsabilità incondizionata

Poiché la responsabilità, essendo assunta da un obbligo, non può essere delegata, nessun dirigente può, per delega, essere esonerato dalla responsabilità dell'attività dei subordinati, poiché è lui che delega l'autorità e distribuisce le responsabilità. I subordinati, avendo accettato l'ordine ed avendo ricevuto i poteri necessari per la sua attuazione, assumono la piena responsabilità nei confronti dei capi delle loro attività; i dirigenti, a loro volta, hanno la piena responsabilità delle attività organizzative dei loro subordinati.

Principio di corrispondenza tra autorità e responsabilità

Poiché l'autorità è il diritto di eseguire il lavoro assegnato e la responsabilità è l'obbligo di eseguirlo, ne consegue logicamente che l'autorità deve corrispondere alla responsabilità. Questa ovvia circostanza implica il seguente principio: la responsabilità di determinate azioni non può superare il volume previsto dei poteri delegati, ma non deve essere inferiore ad esso. Questa corrispondenza non è di natura matematica, ma piuttosto di ordine spazio-temporale, poiché sia ​​l'autorità che la responsabilità riguardano l'esecuzione dello stesso compito. Ad esempio, il presidente di un'impresa potrebbe affidare l'acquisto di materie prime e attrezzature, nonché l'assunzione di lavoratori, al vicepresidente della produzione. Quest'ultimo può svolgere questo lavoro solo se gli è data sufficiente libertà d'azione per svolgere questi compiti. Allo stesso tempo, non si dovrebbero conferire ai subordinati più poteri di quelli richiesti dai loro doveri. Spesso i manager chiedono ai subordinati un lavoro per il quale non hanno l'autorità necessaria, il che, ovviamente, è fondamentalmente sbagliato. Succede anche che al subordinato vengano delegati poteri sufficienti per determinate azioni, ma non vi è alcun controllo sul loro corretto utilizzo. Tuttavia, in questo caso, c'è solo una leadership inefficace, che non ha nulla a che fare con il principio di corrispondenza dell'autorità e della responsabilità.

Si dice che a volte i manager abbiano il potere di intraprendere azioni per le quali non possono essere ritenuti responsabili; quindi, il responsabile delle vendite ha il potere di vendere beni, ma non può costringere le persone ad acquistarli. Allo stesso tempo, il responsabile delle vendite ha l'autorità di utilizzare determinate risorse materiali e umane per la vendita più ampia possibile di merci, pertanto, in conformità con ciò, dovrebbe esserci la sua responsabilità come leader per la corretta gestione del personale e delle risorse materiali e la sua autorità di vendita.

responsabilità dell'autorità di governo del decentramento

2.2 Caratteristiche dei diversi tipi di poteri

È importante rendersi conto che la delega viene attuata solo se l'autorità viene accettata.

Nelle grandi organizzazioni, i senior manager comunicano raramente con i subordinati ai livelli inferiori, che in realtà svolgono la maggior parte dei compiti specifici. Tuttavia, sono responsabili degli affari dell'azienda e dei loro subordinati.

L'ammontare della responsabilità è una delle ragioni degli alti stipendi dei manager, specialmente quelli responsabili delle grandi aziende.

Potenziamento- Questo è un diritto limitato fissato dall'organizzazione di utilizzare le risorse dell'organizzazione e dirigere gli sforzi dei suoi dipendenti per eseguire i compiti delegati.

Il potere non va confuso con il potere, inteso come una reale capacità di agire o la capacità di influenzare una situazione.

I poteri definiscono ciò che una persona in una data posizione ha il diritto di fare. Il potere determina cosa può effettivamente fare. Puoi avere potere senza avere autorità.

Esistono 2 tipi di poteri:

potenze lineari

Poteri del personale

potenze lineari- questi sono i poteri trasferiti direttamente dal capo al subordinato e poi ad altro subordinato.

I poteri lineari esprimono il sistema dei rapporti di potere esistenti nell'organizzazione tra dirigenti e subordinati. La delega dell'autorità di linea crea una gerarchia di livelli di gestione in un'organizzazione chiamata catena di comando.

Poteri del personaleè il diritto di consigliare o assistere i manager di linea e il personale del personale.

L'introduzione di una procedura di approvazione obbligatoria prevede l'ampliamento dei poteri di raccomandazione e obbliga il management di linea a coordinare una certa gamma di decisioni con il personale della sede.

poteri parallelirappresentano un'ulteriore espansione dei poteri del personale e comprendono il diritto di rifiutare determinate decisioni della direzione di linea.

Autorità funzionale significa concedere alla sede centrale l'autorità di proporre e vietare determinate azioni di sua competenza.

La necessità di implementare funzioni e poteri del personale ha portato alla formazione di uno speciale apparato (amministrativo) del personale nelle organizzazioni.

Esistono i seguenti principali tipi di apparati amministrativi:

· apparecchi di consulenza;

· apparecchi di servizio;

· Apparato personale.

Apparato consultivoè formato su base temporanea o permanente da specialisti di un determinato profilo, i cui compiti includono la consulenza alla direzione di linea su problemi che richiedono una formazione speciale (problemi legali, tecnologia più recente o speciale, formazione e addestramento avanzato del personale, ecc.).

Apparecchio di serviziooltre a funzioni consultive, svolge funzioni di servizio. Le aree più tipiche in cui l'apparato di servizio trova applicazione includono ricerche di mercato, finanziamento, pianificazione, approvvigionamento, ecc.

Apparato personale- Si tratta di una sorta di personale di servizio, formato da segretari e vicedirettori. Sebbene nelle organizzazioni, il personale personale non abbia un'autorità formale, può esercitare molto potere.

È importante rendersi conto che nelle grandi organizzazioni l'apparato amministrativo può essere composto da molte persone. In tali situazioni, l'unità è una suddivisione con più di un livello di gestione. Pertanto, la sede stessa ha al suo interno un'organizzazione lineare e la consueta catena di comandi. Naturalmente, i dirigenti nella gerarchia dell'apparato hanno poteri lineari in relazione ai loro subordinati, indipendentemente dalla natura dei poteri dell'apparato in relazione all'organizzazione nel suo insieme.

Tradizionalmente, le funzioni di produzione, vendita e finanziarie dell'impresa appartengono all'attività lineare.

Organizzazione dei rapporti tra poteri di linea e di staff.Quando si organizza questo tipo di relazione, la direzione deve decidere se questo tipo di attività sarà di linea o hardware. Tale decisione dovrebbe basarsi sulla determinazione di quanto fondamentale e diretto sarà il contributo di questa attività al raggiungimento degli obiettivi generali. Tuttavia, è inaccettabile considerare le attività dell'apparato-personale insignificanti per il raggiungimento degli obiettivi. Tutte le attività dovrebbero facilitare il raggiungimento degli obiettivi. Se qualsiasi tipo di attività non contribuisce a ciò, dovrebbe essere escluso e non trasferito nella categoria degli apparecchi e del personale. Pertanto, la domanda non è se vi sia un contributo, ma in che modo si collega direttamente alla missione principale dell'organizzazione.

Le attività lineari nel vero senso della parola sono quelle attività che sono direttamente correlate alla creazione, al finanziamento e alla commercializzazione di beni o servizi prodotti da un'organizzazione.

Naturalmente, la definizione di quali specifici tipi di attività dovrebbero essere attribuiti all'apparato e al personale, dipende dalla missione, dagli obiettivi e dalla strategia dell'organizzazione. Le differenze di scopo portano a differenze fondamentali nella struttura.

.3 Centralizzazione e decentralizzazione dei poteri

La delega di autorità è parte integrante del decentramento. Lo scopo principale della delega di autorità- rendere possibile la decentralizzazione della gestione dell'organizzazione. Questo deve essere fatto quando la scala del management è troppo ampia e il processo stesso include il trasferimento dell'autorità a manager subordinati per svolgere compiti speciali. Vengono trasferiti solo i poteri. Ogni responsabilità resta a carico del dirigente.

Il grado di centralizzazione e decentramento dipende dalla scala dell'autorità. Centralizzazionesignifica la concentrazione dei compiti di controllo, e decentramento- ripartizione dei compiti secondo determinati criteri.

Senza delega di autorità, la gestione dell'organizzazione diventa troppo centralizzata. Il livello di accentramento è tanto più basso quanto più le decisioni vengono prese direttamente sul posto di lavoro, che vengono immediatamente attuate e sono di natura ristretta e specialistica. L'accentramento è caratterizzato da una mancanza di deleghe di autorità e da noti limiti di competenza, che porta a una diminuzione dell'efficienza nel processo decisionale. L'eccessiva centralizzazione viola lo sviluppo dell'iniziativa dei rappresentanti del livello inferiore dei leader.

I fattori che determinano il grado di decentramento del governo includono quanto segue:

· ricettività alle nuove idee;

· disponibilità a trasferire la soluzione di problemi minori al livello dirigenziale inferiore;

· disponibilità a fidarsi del livello più basso di gestione;

· il desiderio di esercitare solo un controllo generale (e non orario, quotidiano).

I poteri nel sistema di gestione non sono sempre distribuiti uniformemente; per un motivo o per l'altro, possono essere concentrati principalmente sui "piani" superiori o inferiori.

Poi, nel primo caso, c'è un accentramento dei poteri gestionali, e nel secondo, il loro decentramento. Va tenuto presente che tutti i poteri non possono essere centralizzati o decentralizzati. La completa centralizzazione è ostacolata dal fatto che le persone hanno risorse limitate di tempo, conoscenza, esperienza e possono risolvere contemporaneamente solo un certo numero di problemi, assimilare una quantità limitata di informazioni. Il completo decentramento è impossibile a causa del fatto che l'organizzazione perderà il controllo e cadrà in uno stato di caos.

Ciò porta inevitabilmente al fatto che la centralizzazione per un aspetto richiede allo stesso tempo un processo inverso per un altro. Quindi, un'eccessiva concentrazione della soluzione di alcuni problemi nella struttura di gestione superiore porterà al fatto che la maggior parte di essi sarà inevitabilmente accettata ai suoi piani inferiori, il che non aggiungerà loro qualità, ma ridurrà l'efficienza e aumenterà la burocratizzazione di gestione.

La centralizzazione e il decentramento della gestione possono svilupparsi sia in ampiezza che in profondità. Nel primo caso si tratta di un aumento del numero di problemi controllati da un determinato soggetto; nel secondo - sul loro studio più approfondito e dettagliato, che potrebbe altrimenti essere svolto ai livelli inferiori della gerarchia manageriale.

Il grado di accentramento dei poteri di gestione è determinato dalle seguenti circostanze:

· costi decisionali. Maggiore è il costo delle decisioni, maggiore è il livello che dovrebbero essere considerate;

· la dimensione dell'organizzazione. Più grande è l'impresa, più difficile è coordinare le attività al suo interno, ed è qui che nasce il vantaggio dei collegamenti orizzontali. Nelle grandi imprese è necessaria la massima decentralizzazione dell'autorità e la divisione dell'organizzazione in un numero di grandi blocchi, la cui gestione dovrebbe essere il più vicino possibile al livello in cui vengono prese le decisioni;

· caratteristiche dello sviluppo storico e della tradizione;

· il carattere e la visione del mondo dei leader senior;

· la disponibilità del personale necessario;

· la natura dell'attività, che di per sé limita le possibilità di accentramento dei poteri;

· dinamiche aziendali: più è alto, maggiore dovrebbe essere il decentramento;

· da forze esterne sotto forma di regolamentazione statale, peculiarità fiscali, azioni dei sindacati.

Nelle condizioni dell'esistenza di imprese giganti con una produzione di massa di prodotti omogenei, la tendenza alla centralizzazione della gestione era predominante, poiché le condizioni di produzione creavano le condizioni più favorevoli per essa e consentivano di realizzare i suoi vantaggi, che erano come segue.

In primo luogo, nel rafforzare la focalizzazione strategica del processo di gestione e nell'assicurare, se necessario, la concentrazione delle risorse nelle aree chiave delle attività dell'organizzazione. In secondo luogo, nell'eliminazione di duplicazioni ingiustificate delle funzioni gestionali, che comportano risparmi nei relativi costi (ad esempio, invece della contabilità in ogni divisione dell'azienda, viene creato un unico dipartimento di contabilità con un personale ridotto). In terzo luogo, nel concentrare il processo decisionale nelle mani di chi conosce meglio la situazione generale, ha una visione, una conoscenza, un'esperienza maggiori.

Tuttavia, l'accentramento dei poteri ha il suo rovescio della medaglia: molto tempo viene speso nel trasferimento delle informazioni, durante il quale una parte significativa di esse viene persa o distorta; le decisioni più importanti sono prese da persone divorziate dalla vita e hanno una scarsa idea della situazione specifica, allo stesso tempo, gli artisti che hanno familiarità con la situazione vengono rimossi dallo sviluppo e dall'adozione delle decisioni e vengono imposti su di loro con la forza. Di conseguenza, le soluzioni si rivelano di qualità insufficiente e sono implementate in modo inefficace nella pratica.

Oggi, nel contesto di una significativa complicazione dei processi produttivi e informativi, un aumento del numero e del grado di indipendenza economica dei soggetti inclusi nell'organizzazione, la loro dispersione territoriale, un rapido cambiamento del contesto di mercato, una crescita esponenziale del numero delle decisioni prese, ecc. c'era una reale necessità di decentralizzare il processo di gestione.

Consente, in primo luogo, di elaborare e prendere decisioni rapidamente, anche con la partecipazione di esecutori diretti; secondo, per riflettere in modo più preciso la situazione oggettiva in queste decisioni; in terzo luogo, abbandonare istruzioni dettagliate dal centro, riducendo così il suo sovraccarico di problemi secondari e riducendo i flussi di informazioni.

Tuttavia, il decentramento della gestione è accompagnato da una serie di conseguenze negative che devono essere prese in considerazione nella pratica. Innanzitutto, a causa dell'isolamento del processo decisionale e della sua concentrazione ai piani inferiori della struttura gestionale, gli interessi degli altri dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono spesso poco presi in considerazione o del tutto ignorati, di conseguenza di cui le decisioni sono spesso di natura tattica, si rivelano piccole, inefficaci.

A causa della mancanza di regole e procedure generali per lo sviluppo e l'adozione delle decisioni, lo "shake-down" richiede molto tempo ed è lungi dall'essere sempre un successo. Infine, il decentramento può portare al separatismo, estremamente dannoso per l'organizzazione.

La forma estrema di decentramento gestionale è la sua completa assenza, che si realizza nelle cosiddette strutture multiple - organizzazioni di tipo conglomerato, nelle quali non esistono collegamenti di alcun tipo - informatiche, tecnologiche, organizzative e anche finanziarie, attraverso le quali viene formato e distribuito un fondo centralizzato di fondi - sono sostituiti da controlli finanziari.

Poiché il decentramento non può procedere all'infinito senza la distruzione dell'organizzazione stessa, a un certo punto viene sostituito dal processo opposto: la centralizzazione. Pertanto, si verifica una sorta di "oscillazione del pendolo", che conferisce al sistema di controllo ulteriore flessibilità e stabilità.

Un altro modo per frenare l'eccessiva indipendenza delle unità è il cosiddetto accentramento selettivo, il che implica che, oltre a dare loro maggiore libertà di azione, i loro leader cadano in una stretta subordinazione personale alla prima persona dell'organizzazione, diventandone i deputati, e , pertanto, sono costretti ad essere in tale veste obbedire incondizionatamente alle istruzioni dell'autorità centrale.

Vantaggi e svantaggi di centralizzazione e decentralizzazione:

Vantaggi della centralizzazione e del decentramento

Vantaggi della centralizzazione

1. La centralizzazione migliora la supervisione e il coordinamento delle funzioni indipendenti specializzate e riduce il numero e la portata delle decisioni errate prese da leader meno esperti.

2. Una forte gestione centralizzata evita una situazione in cui alcuni reparti dell'organizzazione crescono e si sviluppano a spese di altri o dell'organizzazione nel suo insieme.

3. La gestione centralizzata consente un utilizzo più economico e agevole dell'esperienza e delle conoscenze del personale dell'organo amministrativo centrale.

Vantaggi del decentramento

1. È impossibile gestire centralmente organizzazioni particolarmente grandi a causa dell'enorme quantità di informazioni necessarie per questo e, di conseguenza, della complessità del processo decisionale.

2. Il decentramento dà il diritto di prendere decisioni al leader che è più vicino al problema che è sorto e, quindi, lo conosce meglio.

3. Il decentramento stimola l'iniziativa e consente all'individuo di identificarsi con l'organizzazione. Con un approccio decentralizzato, la divisione più grande dell'organizzazione sembra molto piccola al suo leader e può comprenderne appieno il funzionamento, controllarla completamente e sentirsi parte di questa divisione. Un tale leader può avere lo stesso entusiasmo nel suo reparto di un imprenditore indipendente in tutta la sua attività.

4. Il decentramento aiuta a preparare un giovane leader per posizioni più elevate, consentendogli di prendere decisioni importanti all'inizio della sua carriera. Ciò garantisce un afflusso di leader di talento nell'organizzazione. Si presume che i leader di talento non nascano, ma diventino in procinto di acquisire esperienza. Poiché riduce anche i tempi di consegna dalla base alle posizioni senior, il decentramento mantiene il giovane leader ambizioso e deciso nell'azienda e cresce con esso.

Gli svantaggi della centralizzazione sono che chiude la strada ai benefici del decentramento e viceversa.

Fattori che influenzano il rapporto tra centralizzazione e decentramento:

l'ammontare dei costi (esprimibili in denaro, prestigio o misure di natura soggettiva);

grado di unificazione. Il livello di uniformità desiderato può essere raggiunto più efficacemente rafforzando la centralizzazione;

la dimensione dell'impresa. Nelle grandi imprese, le decisioni sono prese da un gran numero di manager di diversi livelli, difficili da coordinare. Dove i poteri sono dispersi, le decisioni sono prese più rapidamente;

filosofia di gestione. I leader possono preferire una struttura di gestione autoritaria, in cui tutte le decisioni sono prese dal top management, o un sistema decentralizzato, in cui i leader a tutti i livelli determinano l'ambito dell'autorità a loro discrezione;

disponibilità di un leader adatto. In assenza di dirigenti del livello richiesto, è opportuno concentrare i poteri nei livelli dirigenziali più elevati;

uso di tecniche di controllo. Maggiore è la capacità di controllo, maggiore è il decentramento possibile;

la natura delle attività dell'organizzazione. Se le operazioni commerciali svolte sono distribuite su vaste aree geografiche, sarà necessario anche un maggior grado di decentramento;

l'influenza dell'ambiente esterno. Ciò si riferisce, ad esempio, alla politica del governo in materia di prezzi, reddito o qualsiasi restrizione all'uso del lavoro. Queste ragioni possono ridurre il grado di decentramento della gestione dell'organizzazione, ma la loro chiara articolazione può aiutare a risolvere il problema.

3. Descrizione delle principali fasi della delega

.1 Condizioni per la delega effettiva dell'autorità

Le condizioni per una delega effettiva dell'autorità sono:

· valutazione preliminare globale delle capacità dei subordinati;

· assegnazione di lavori di cui non hanno avuto a che fare prima;

· un'esauriente spiegazione del significato del compito assegnato e l'assenza di istruzioni scoraggianti; incoraggiare l'indipendenza e l'iniziativa;

· delega principalmente ai giovani.

Quando si delega, è necessario evitare gli estremi: controllo eccessivo e mancanza di controllo, limitazione del numero di partecipanti a questo processo e creazione di compiti artificiali.

Poiché la capacità delle persone di esercitare l'autorità in determinate situazioni specifiche non può essere determinata chiaramente in anticipo, la loro delega è associata a un certo rischio. Tuttavia, questo rischio è giustificato, poiché promette vantaggi significativi a tutte le parti.

In primo luogo, la delega di poteri avvicina il processo decisionale al luogo della loro attuazione e, quindi, ne aumenta la qualità, la flessibilità, l'efficienza, evita le perdite di tempo in attesa di ordini e istruzioni, da cui il processo gestionale nel suo insieme diventa più efficace.

La delega dell'autorità libera i manager da molte questioni di attualità e consente loro di affrontare i problemi globali più complessi, consente di distribuire più razionalmente il carico di lavoro tra i subordinati, identificare tra loro possibili successori che possono sostituirli quando si spostano verso l'alto o vanno in pensione.

La delega dell'autorità ai subordinati consente l'uso più produttivo delle loro capacità, conoscenze, esperienze esistenti e acquisirne di nuove;

mostrare iniziativa e indipendenza;

sviluppa te stesso come persona; dimostrare a coloro che li circondano le proprie capacità, aumentare il loro prestigio ai loro occhi e creare un "trampolino di lancio" per un'ulteriore promozione nella scala della carriera;

infine, ottieni solo più soddisfazione sul lavoro.

Tuttavia, nonostante ciò, sia i dirigenti che i subordinati spesso resistono alla delega di autorità.

Il leader non delega l'autorità per insicurezza, incompetenza, incapacità di correre rischi, paura di perdere il proprio posto, potere, essere bollato come un barbone, ambizione, copiare lo stile del top management.

Molti manager sono così presi dall'attualità da non avere una politica chiara su questo tema; non sanno come reagirà il top management a questo, o semplicemente non c'è tempo per assegnare compiti ai subordinati e monitorare la loro soluzione, ma anche se c'è tempo, non tutti capiscono l'importanza di questo problema e sono in grado di determinare correttamente l'oggetto della delega.

Alcuni manager non credono nelle capacità dei subordinati, hanno paura di essere ritenuti responsabili dei loro possibili fallimenti, non vogliono separarsi dal loro lavoro preferito, che hanno dato per molti anni, o hanno paura di perdere prestigio.

Infine, ci sono manager che hanno paura dei subordinati e dei conflitti con loro, e quindi non rischiano di offrire loro ulteriori responsabilità.

I subordinati, a loro volta, evitano di accettare poteri per ragioni come la riluttanza a lavorare in modo indipendente a causa della mancanza di conoscenza, incompetenza in questa materia; mancanza di fiducia in se stessi e paura della responsabilità per gli errori; paura di essere più intelligente del leader, sfiducia in lui; sovraccarico con altri compiti; mancanza di informazioni che limitano la reale capacità di fare qualcosa; un approccio formale agli affari da parte dei dirigenti, sfociato spesso nella cosiddetta delega fittizia, cioè il trasferimento a un subordinato di quei poteri che da tempo ha avuto.

Va ricordato che la delega effettiva dell'autorità è costituita da due lati dello stesso processo: autorità e responsabilità. Se non segui questa semplice regola e non completi il ​​caso, il processo può fallire completamente. Quando un leader trasferisce determinati poteri a un subordinato, si aspetta che la persona adempia pienamente agli obblighi assegnati. In caso di comportamento irresponsabile di un dipendente, il direttore può benissimo chiedergli di rifare il lavoro. Tuttavia, il processo di delega dei poteri non è sempre efficiente, e vi sono diverse ragioni per questo. Molto spesso, sorgono tutti i tipi di ostacoli che possono sorgere inconsciamente sia dal manager che dal subordinato. Pertanto, gli esperti consigliano di seguire alcuni principi del trasferimento di poteri che sono davvero in grado di realizzare l'idea:

Sviluppa tecniche di controllo personalizzate per aiutarti a evitare il rischio potenziale associato alla delega di autorità

Fidati dei tuoi dipendenti. Grazie a questo, diventeranno più sicuri e migliori nello svolgere il compito a portata di mano. È un ambiente psicologico confortevole che aiuterà a evitare possibili fallimenti. Ricorda di lodare un dipendente per il lavoro di qualità, non solo di criticare per il fallimento.

Motivare il dipendente a ricevere ogni sorta di ricompensa per una buona prestazione quando accetta nuovi poteri. Quando una persona ha nuove responsabilità, naturalmente non vede l'ora di ricevere la ricompensa appropriata. Per una persona, questo potrebbe essere un aumento di stipendio, per un'altra una promozione. In ogni caso, è indispensabile pensare a ciò che il dipendente ottiene per il lavoro aggiuntivo. Solo così potrai contare su una delega effettiva dell'autorità. Altrimenti, sarà passivo nell'esecuzione dei compiti assegnati e dubiterà dell'opportunità del suo lavoro, poiché non riceverà alcuna gratitudine dalla leadership.

Osservare la corrispondenza tra autorità e responsabilità. Per ottenere il successo necessario nel raggiungimento dei compiti assegnati, una persona deve avere le mani "sciolte", altrimenti in una delle fasi del lavoro potrebbe inciampare in ostacoli e limitazioni. Ma non dovresti trasferire la responsabilità di tutto ciò che è possibile al dipendente.

Garantire che le informazioni di cui ha bisogno il dipendente siano comunicate correttamente. Nelle aziende moderne, a volte i compiti vengono passati di bocca in bocca, risultando in una sorta di gioco con un telefono "viziato". Naturalmente, il dipendente non può capire correttamente cosa si vuole da lui. Può anche succedere che il dipendente pensi di aver compreso correttamente i compiti assegnati e inizi a risolverli, quando in realtà sembrano completamente diversi. Pertanto, il compito del manager è quello di trasmettere con competenza informazioni al subordinato. Non respingere questa responsabilità, poiché il successo della tua azienda dipende in ultima analisi da queste piccole cose.

Un'efficace delega di autorità può davvero risolvere il problema della mancanza di tempo di un manager. E il compito principale del leader nell'attuazione di questo processo nell'organizzazione è trasmettere con competenza al subordinato ciò che gli è richiesto.

Conclusione

Il vantaggio della delega di autorità risiede, prima di tutto, nel fatto che contribuisce alla formazione di un'atmosfera di lavoro creativo nel gruppo. Un dipendente a cui sono delegati determinati poteri riceve un sito indipendente ed è responsabile nei confronti del suo responsabile per lui (cioè gli viene assegnata una certa responsabilità), che di per sé è un fattore di mobilitazione.

Indipendentemente dal livello di responsabilità del subordinato, il leader deve rispettare la sua posizione. Delegare responsabilità e autorità - e rispetto per le persone a cui sono delegati - è uno dei modi migliori per tirare su il morale, aumentare l'interesse per il lavoro e organizzare un team ben coordinato.

In un tale processo di lavoro, i manager abili possono essere identificati e formati. Il dipendente, al quale è stata delegata l'autorità, ha una reale opportunità di dimostrare pienamente le sue capacità professionali e organizzative, di acquisire determinate competenze necessarie per un dirigente. E anche la delega di autorità soddisfa l'esigenza dei dipendenti di libertà di azione, ha un effetto benefico sull'aumento del loro potenziale creativo. La fiducia e il lavoro attraente generano emozioni positive che contribuiscono ad alte prestazioni.

La distribuzione dei compiti tra il capo e il subordinato è una forma speciale di interazione, che è denotata dal concetto di delega di autorità. L'efficacia del lavoro dei subordinati, del leader stesso e della produzione nel suo insieme dipende da quanto il leader padroneggia quest'arte.

Ma non chiudiamo gli occhi sul fatto che l'attuazione di questo principio può incontrare grandi difficoltà. Innanzitutto, in condizioni di responsabilità esclusiva, non è facile per un leader decidere di trasferire alcune delle sue responsabilità, perché, alla fine, glielo chiederanno.

Management e leadership sono funzioni che non si possono coniugare con la voglia di fare tutto personalmente. Quando e come delegare l'autorità? Il professor A. Secord del Brooklyn College ritiene che sia necessario quando un subordinato può svolgere un lavoro migliore. Molte persone evitano la delega perché non vogliono ammettere che i loro subordinati sono più bravi in ​​qualcosa. Ma, in fondo, non c'è nulla di vergognoso in questo. Il leader più qualificato e più intelligente non sa qualcosa. Pertanto, è meglio affidare il caso a uno specialista.

Un prerequisito importante per la delega nella prima fase è la fornitura di un'indipendenza limitata ai subordinati. Ciò consente di identificare le inclinazioni e svilupparle, perché una persona inizia a lavorare al massimo delle sue capacità solo quando si trova di fronte alla necessità di decidere da sé e assumersi la responsabilità. Qualsiasi dipendente intelligente può essere costretto ad assumere volentieri alcuni dei compiti del suo manager.

Naturalmente, all'inizio, il subordinato potrebbe non essere in grado di far fronte al compito. Pertanto, affinché né il leader né il principio di delega siano interessati, qui sono importanti un controllo e un supporto tempestivi ma discreti e, se necessario, la consultazione. A poco a poco, le qualifiche del subordinato raggiungeranno il livello richiesto e quindi gli sforzi del capo pagheranno cento volte tanto. Ma per questo hai bisogno di:

affidare al subordinato compiti di responsabilità al livello del limite superiore delle sue capacità;

aiutarlo in caso di difficoltà, e non selezionare il compito, affidandolo a un altro o svolgendolo in modo indipendente;

utilizzare tutte le forme di ricompensa disponibili per questo lavoro e, in particolare, informare i dirigenti superiori sui risultati dei subordinati.

La delega di autorità dovrebbe essere un metodo che non si applica caso per caso, ma su base continuativa. Solo allora è possibile capire quale dei dipendenti è in grado di svolgere il lavoro del manager e raggiungere la qualità desiderata delle prestazioni. Quando si delega l'autorità, non bisogna dimenticare che un subordinato dovrebbe trasferire non solo doveri, ma anche diritti e poteri.

In conclusione, citiamo le parole di Norman Kaners: “Se devo valutare la qualità del lavoro di un manager, allora, prima di tutto, non mi interessano le caratteristiche personali del suo carattere e nemmeno le sue qualifiche professionali, ma qualcosa di completamente diverso. Voglio solo sapere una cosa: come lavorano i suoi subordinati. Quando vedo davanti a me dipendenti ordinari, la qualità del loro lavoro è in costante miglioramento, allora capisco: lavorano sotto la supervisione di un buon leader".

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Il nome stesso del principio contiene una decodifica del suo significato principale -

il trasferimento da parte del capo di parte delle sue funzioni ufficiali ai subordinati senza interferenza attiva nelle loro azioni. Questa tecnica di ottimizzazione è solitamente chiamata metodo della delega di autorità ed è stata menzionata quando si considerano i problemi del decentramento della gestione. Il ruolo del metodo di delega dell'autorità nella gestione è così grande che molti ricercatori e professionisti tendono a considerarlo come un principio di gestione separato.

Il principio della delega consiste nel trasferimento da parte del capo di una parte dei poteri, dei diritti e delle responsabilità attribuitigli ai suoi dipendenti competenti.

Fondamentalmente, la delega è un modo per far svolgere il lavoro ad altri. Questo è il trucco di un leader forte. L'autorità è delegata il più in basso possibile. L'autorità è delegata solo dal dirigente per i suoi sottoposti fino al livello in cui si trovano le sue competenze e le informazioni per l'assunzione di decisioni.

Nel delegare l'autorità, il manager:

Delega le responsabilità (stabilisce);

Definisce i diritti;

Determina il livello di responsabilità nell'esercizio dei poteri.

Vantaggi dell'autorità delegante:

Capacità di impegnarsi in attività che richiedono un coinvolgimento personale

la testa;

Focalizzazione su obiettivi strategici e piani a lungo termine

sviluppo d'impresa;

La delega è il modo migliore per motivare la creatività e l'attività

lavoratori;

La delega è il modo migliore per imparare;

La delega come via di una carriera professionale.

Consideriamo più in dettaglio l'importanza dell'applicazione pratica

delega nella gestione d'impresa.

Il principale valore pratico del principio è che un manager libera il suo tempo da affari quotidiani meno complicati, operazioni di routine e può concentrare i suoi sforzi sulla risoluzione di problemi di livello gestionale più complesso; allo stesso tempo, cosa molto importante per il gestore, viene assicurato il rispetto dello standard di controllabilità. Allo stesso tempo, questo metodo è una forma mirata di sviluppo professionale dei dipendenti, contribuisce alla motivazione del loro lavoro, alla manifestazione di iniziativa e indipendenza.

Il compito principale del leader non è fare il lavoro da solo, ma garantire l'organizzazione del processo lavorativo da parte delle forze della squadra, assumersi la responsabilità e usare il potere per raggiungere l'obiettivo. È immorale e irrimediabilmente sbagliato costruire una relazione tra un capo e dei subordinati sull'astuzia, l'inganno o l'adulazione. Le persone, con tutte le loro differenze individuali, si comportano in una situazione normale e regolare, tuttavia prevedibile: se la squadra conosce i suoi compiti e comprende i metodi utilizzati dal leader per raggiungere l'obiettivo con difficoltà minime, allora puoi contare con fiducia sul supporto del maggioranza e trovare interpreti che possano fidarsi della soluzione indipendente di compiti locali e talvolta multifunzionali. Tale dipendente, individuato nel team per le sue indubbie capacità organizzative e conoscenze professionali, è ben consapevole dei vantaggi della fiducia riposta in lui, è orgoglioso della consapevolezza della sua importanza e cercherà di giustificare la fiducia riposta in lui.

La delega dell'autorità è possibile e consigliabile se il leader ha preparato interpreti degni, si fida di loro e può guidarli abilmente. L'appaltatore deve essere professionalmente formato, avere esperienza pratica.

I metodi per risolvere i compiti di produzione e organizzativi sono sempre multivariati e se un subordinato usa le proprie tattiche decisionali indipendenti, forse non ancora ottimali, allora questa è un'altra caratteristica positiva del principio di delega dell'autorità: l'esecutore passa attraverso una buona e assolutamente necessaria scuola di sviluppo manageriale, impara ad essere indipendente. Il performer si afferma, la sua autostima e la sua iniziativa crescono. Allo stesso tempo, è importante ricordare che l'esecutore ha il diritto di commettere un errore, e in questo caso il manager è obbligato a fornirgli tutta l'assistenza possibile nella forma più delicata. In effetti, uno dei compiti principali di un leader è sviluppare le capacità e le abilità di un subordinato.

Un aspetto particolarmente delicato di questo principio è l'organizzazione del controllo su

azioni dei subordinati. La piccola tutela non darà altro che danno (violazione del principio del minimo impatto!), La mancanza di controllo può portare all'interruzione del lavoro e all'anarchia. La soluzione al problema del controllo risiede in un feedback consolidato, nel libero scambio di informazioni tra colleghi e, naturalmente, in un'autorità e capacità manageriale sufficientemente elevate del leader. A proposito, un funzionario di alto livello esperto, che desidera formarsi un'opinione obiettiva sulla qualità del lavoro di un manager, è sempre interessato a come lavorano i suoi subordinati (questo caratterizza molto bene un manager).

Il principio della delega di autorità sarà efficace se:

I subordinati sanno e capiscono davvero quali nuove responsabilità sono state loro trasferite. La risposta affermativa di un dipendente alla domanda se capisce tutto non è sempre vera: può essere delirante, o può avere paura di ammettere di non aver capito tutto;

Il dipendente è preparato per nuove funzioni in anticipo, c'è fiducia nella sua capacità di completare il compito ed è assicurato

l'azione del meccanismo di stimolazione e motivazione;

Il subordinato non riceverà "istruzioni di valore" da un altro capo oltre la testa del suo diretto superiore;

L'esecutore conosce i suoi diritti e doveri senza incertezze;

L'esecutore è libero nelle sue azioni: meno si nota la partecipazione

il leader nella scelta dei modi per implementare i compiti assegnati, meglio è;

L'appaltatore è fiducioso nel suo diritto di assumersi un rischio ben ponderato e nel diritto di commettere errori. Questo è importante come modo per affrontare la routine e

inerzia nelle attività dell'apparato amministrativo;

Saranno fissati obiettivi e scadenze specifici per l'incarico;

Il subordinato comprenderà correttamente la necessità di controllare il corso

attuazione e fornire informazioni obiettive sulle deviazioni da

indicatori pianificati;

Il contraente comprende che non solo ha il diritto di prendere decisioni operative, ma è anche obbligato ad applicarlo se necessario. Una persona che ha ricevuto poteri non solo può, ma è obbligata, se la situazione lo richiede, deve sapere che dovrà rendere conto non solo delle sue decisioni, ma anche dell'inazione. Questa situazione è particolarmente importante in caso di situazioni estreme, in una crisi, quando il fattore umano è di particolare importanza.

Va notato che il principio della delega è timidamente applicato da persone promosse di recente, perché è difficile per loro abbandonare lo stereotipo abituale delle attività passate. Un manager che risolve la corrispondenza e digita in presenza di una segretaria annoiata è deplorevole, ma non comprensivo. A volte il principio della delega di autorità non dà l'effetto previsto: l'esecutore non adempie pienamente alle funzioni manageriali assegnategli. Molto spesso ciò accade nei casi in cui è necessario prendere decisioni impopolari nella squadra: l'imposizione di sanzioni per violazioni della disciplina del lavoro, privazione di bonus, procedimenti per azioni immorali dei lavoratori, ecc. con vari pretesti, l'esecutore cerca di trasmettere la soluzione di questi problemi al suo leader per guardare negli occhi la squadra dal lato migliore, come gli sembra. Tra le altre ragioni, molto spesso c'è incertezza sulla correttezza della decisione responsabile, esperienza insufficiente e talvolta disaccordo fondamentale con l'opinione del leader. Tuttavia, esiste un complesso di compiti di gestione, la cui soluzione dovrebbe essere lasciata al manager. Questa è, prima di tutto, la definizione degli obiettivi, la politica dell'organizzazione e l'adozione delle decisioni fondamentali. È dovere del primo non accettare personalmente lo svolgimento di compiti ad alto grado di rischio, di natura particolarmente riservata, e tutte le operazioni inusuali che esulano dalle regole e tradizioni stabilite dell'operazione.

C'è un'altra questione delicata: il diritto di firma. Molti manager ritengono che sia ragionevole accentrare questo diritto: l'esecutore, il fiduciario, ha pensato la decisione, ha preparato l'apposito documento e lo sottopone alla firma del manager, che esercita così il suo diritto naturale di controllo. Ma questo metodo di interazione indica che solo una parte dei diritti è delegata all'esecutore e ci sono molte obiezioni a questo metodo:

L'esecutore, privato del diritto di firma, ha tutte le ragioni per ritenere di non avere piena fiducia e tale incertezza non contribuisce alla reciproca comprensione;

Il decentramento del diritto di firma accelera il processo decisionale manageriale e riduce il carico di lavoro del dirigente;

Con l'accentramento di questo diritto è difficile stabilire i veri colpevoli della decisione errata, spesso il dirigente firma il documento, o senza leggerlo, o senza approfondirne l'essenza; l'esecutore diretto sviluppa una tendenza a trasferire tutte le decisioni importanti a un livello dirigenziale superiore;

Con la centralizzazione dell'autorità di firmare, i manager acquisiscono fiducia nella sua significativa superiorità nelle conoscenze rispetto agli specialisti esecutivi, il manager inizia spesso a identificare la sua personalità con l'organizzazione che dirige. L'efficacia della delega di autorità è ovvia, ma non tutti i manager sono ha fretta di applicarlo per i seguenti motivi:

Dubbio sulla competenza degli altri dipendenti, paura di ciò che faranno

Paura di perdere potere e carica. Dando parte dei miei poteri ad altri, sostengono, riduco naturalmente i miei diritti, e questo non porterà al bene.

Se l'esecutore non adempie ai suoi nuovi compiti, dovrà intervenire urgentemente e correggere gli errori degli altri. Se il subordinato svolge i compiti troppo bene, i capi possono ragionevolmente pensare alla mia idoneità per la posizione ricoperta, ad es. temere che qualcuno farà di meglio;

Ambizione e sfiducia nei confronti dei subordinati. Una bassa valutazione delle capacità dei propri dipendenti e un'autostima sopravvalutata danno luogo a sfiducia nei confronti del personale: è meglio fare tutto da soli;

Paura di ricevere una valutazione negativa del proprio operato da colleghi e superiori: lui stesso, si dice, è un fannullone, non ha voglia di lavorare, schiva il lavoro e quindi ama delegare il proprio lavoro ai dipendenti; non è corretto caricare persone già occupate.

Questo principio conferma ancora una volta la validità della famosa formula: "Non fare mai quello che possono fare i tuoi subordinati,

tranne nei casi in cui è in gioco la vita umana”.