Načela delegiranja

Delegiranje ovlasti je davanje ovlaštenja dužnosniku s pravima i odgovornostima od nadređenog

Postoji pet principa koji delegiranje ovlasti čine učinkovitijim.

Načelo kontrolnog raspona znači da za svaku razinu upravljanja i svaku vrstu posla postoji optimalan broj zaposlenika podređenih jednom menadžeru.

U prosjeku, ovaj broj je 7-10 ljudi. Međutim, mijenja se ovisno o različitim čimbenicima: razini menadžmenta, kompetenciji rukovoditelja i podređenih, složenosti i hitnosti obavljenog posla, motiviranosti zaposlenika, teritorijalnom smještaju organizacije itd. Na primjer, što viši razina upravljanja, manji je raspon kontrole.

Načelo fiksne odgovornosti sastoji se u nemogućnosti prijenosa odgovornosti zajedno s prijenosom ovlasti

Odgovornost uvijek ostaje na menadžeru koji delegira ovlasti.

Načelo usklađenosti prava i obveza podrazumijeva proporcionalnost omjera prava zaposlenika i njegovih dužnosti

U slučaju asimetrije takvog omjera narušava se motivacija zaposlenika, pogoršava se moralno-psihološka klima, a kao posljedica toga je niska učinkovitost u postizanju ciljeva organizacije.

Načelo prenošenja odgovornosti za rad na najnižu moguću razinu menadžmenta znači da se svaki posao treba prenijeti na upravljačku razinu koja je u mogućnosti to učinkovito obavljati.

To pak zahtijeva visoku kompetentnost onih dužnosnika na koje se delegiraju ovlasti.

Načelo upravljanja odstupanjima pri delegiranju ovlasti u svom sadržaju zahtijeva od zaposlenika da odmah signaliziraju višoj razini u slučaju odstupanja od utvrđenih zadataka

Menadžer mora znati kako se zadatak izvršava.

Pravila za učinkovitu izjavu problema. U ove svrhe, prije svega, potrebno je ispravno koristiti gore navedena načela delegiranja ovlasti. Osim toga, postoje neka pravila koja poboljšavaju učinkovitost postavljanja zadataka i delegiranja ovlasti.

1. Potrebno je osigurati da podređeni točno znaju kakav rezultat menadžment želi dobiti kao rezultat postavljanja zadataka i njihovih odgovarajućih aktivnosti. Ne može se ograničiti samo na jedno pitanje “Razumijete li sve?”. U ovom slučaju odgovor će gotovo uvijek biti potvrdan – da.

2. Potrebno je utvrditi točan vremenski okvir za izvođenje i završetak radova na rješavanju problema, uzimajući u obzir raspoloživa sredstva. Ako je posao težak, morate izraditi detaljan plan za njegovu provedbu.

3. U slučaju nedovoljne kompetentnosti podređenih zbog složenosti zadatka ili niske profesionalnosti, menadžer ih mora naučiti potrebnim vještinama. Međutim, vrijeme obuke ne smije biti duže od vremena potrebnog za dovršetak samog posla.

U upravljanju ne bi trebalo postojati poluodgovornost. Napoleon I Zadaci koji nisu povezani sa službenim ovlastima ne bi trebali biti dopušteni. Zadaci moraju uvijek dolaziti od vrha do dna, odnosno imaju ovlašteni obrazac. Ipak, u praksi upravljanja postoje i neovlašteni poslovi. Prvi slučaj je horizontalni, koji dolazi od osobe koja je na istoj hijerarhijskoj razini upravljanja. Drugi slučaj, još neprihvatljiviji zadaci s dna, što se događa kada podređeni pokušava svoj posao prenijeti na menadžera.

Centralizacija i decentralizacija. Smjer, opseg i priroda ovlasti određuju tako važna načela upravljanja kao što su centralizacija i decentralizacija. Treba napomenuti da je problem korelacije između centralizacije i decentralizacije ovlasti u upravljačkoj praksi jedan od najhitnijih. U praksi to znači rješavanje problema, koje se ovlasti mogu i trebaju prenijeti na niže razine upravljanja, a koje ne.

U organizacijama s potpuno centralizirana prema upravljačkoj strukturi, moć odlučivanja koncentrirana je u rukama jednog dužnosnika ili je dodijeljena odgovarajućem upravljačkom tijelu. U decentraliziranoj organizaciji, nekoliko pojedinaca ili odjela ima ovo pravo.

Centralizacija znači da odluke obično donosi najviši menadžment organizacije.

Visoko centralizirane organizacije obično imaju mnogo više razina vlasti. To su strukture konzervativnog tipa, otporne su na vanjske „poremećaje“, predvidljive i zoran su primjer provođenja načela „racionalne birokracije“.

Bit centraliziranih organizacija je razdvojiti procese donošenja odluka i njihovu provedbu: najviši menadžeri donose odluke, srednji menadžeri ih prenose i dogovaraju, zaposlenici - provode... Komparativna analiza pokazuje da se centralizirane organizacije, čije se aktivnosti temelje na načelima "zapovijedanja i kontrole", u pravilu sporo prilagođavaju promjenama na tržištu i slabo reagiraju na promjenjive potrebe kupaca, ograničene su u kreativnosti i inicijativi prema djelotvorno djelovati u konkurentskom okruženju.

Decentralizacija znači da se odluke i resursi prenose na niže razine, koje su praktički neovisne organizacije

Provedba načela decentralizacija odvija se u složenom, dinamičnom okruženju koje vam omogućuje donošenje informiranih odluka u hodu. Takve strukture imaju niz prednosti. Prvo, kao rezultat decentralizacije, razvijaju se profesionalne vještine menadžera, čije se ovlasti i odgovornost za donošenje odluka povećavaju. Drugo, decentralizirana struktura dovodi do povećane interne konkurencije u organizaciji i potiče menadžere na to. Treće, u decentraliziranom modelu organizacije, vođa može biti autonomniji u određivanju svog osobnog doprinosa rješavanju problema. Proširivanje slobode djelovanja omogućuje vam promicanje kreativne prirode posla, razvoj nestandardnih rješenja i učinkovito rješenje složenih problema.

Istovremeno, proces decentralizacije zahtijeva usvajanje određenih organizacijskih, ekonomskih, vremenskih, radnih i drugih troškova. Posebno je potrebno razviti i implementirati programe obuke za menadžere, kako bi se prevladali stereotipi o radu u centraliziranim strukturama i otpor zaposlenika promjenama.

Ako tijekom delegiranja ovlasti odgovornost ostaje na čelniku, tada se tijekom decentralizacije upravljanja prenose i ovlasti i odgovornost.

Ovakav pristup dovodi do povećanja autonomije pojedinih odjela u odlučivanju, do smanjenja sfere centralizirane kontrole. Time se povećava odgovornost pojedinih odjela za rezultate svojih aktivnosti.

Decentralizirane organizacije obično imaju manje razina vlasti. Decentralizacija se provodi, prvo, eliminacijom nekih razina upravljanja i, drugo, davanjem više prava i odgovornosti preostalim menadžerima. Decentralizacija je posljedica jednog od načela upravljanja: preporučljivo je donositi odluke na najnižoj mogućoj razini.

Sa stajališta procjene učinkovitosti, logično je pitanje: koja je organizacija najuspješnija - centralizirana ili decentralizirana? Odgovor može biti sljedeći: svaki od njih ima svoje prednosti. Centralizirane strukture su najuspješnije u okolnostima više sile ili za organizacije posebne namjene s izraženim principom upravljanja jednim čovjekom kao primarnim uvjetom za rješavanje postavljenih zadataka. Decentralizirane strukture su organizacije prilagodljivog tipa koje brzo reagiraju na situaciju, mobilne su i grade svoje aktivnosti ovisno o raspoloživim resursima. Suvremene organizacije koje djeluju na tržištu uvijek su mobilne, vrlo prilagodljive promjenama u vanjskom okruženju, odnosno strukture s visokim stupnjem decentralizacije.

FAZE RAZVOJA SUSTAVA: 1. Divlji entuzijazam. 2. Razočaranje. 3. Potpuni nered. 4. Potraga za krivcima. 5. Kazna nevinih. 6. Promocija onih koji su stajali po strani. Murphyjevi zakoni

Interno okruženje organizacije. Budući da su organizacije podsustavi koje je stvorio čovjek, unutarnje okruženje rezultat je upravljačkih odluka.

Svaka organizacija ima skup čimbenika koji određuju njezino funkcioniranje, čineći organizacijsku i ekonomsku konfiguraciju. Najčešće izolirani kao glavni elementi unutarnjeg okruženja ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija, ljudi. Međutim, to može uključivati ​​unutarnju ekonomiju, organizacijsku kulturu, moralnu i psihološku klimu, intelektualne procese, tehnologiju i niz drugih elemenata.

Vanjsko okruženje organizacije. Vrijednost vanjskog okruženja u odnosu na organizaciju povezana je s odobravanjem situacijskog pristupa u organizacijskom menadžmentu. Njegovo glavno načelo je da je uspjeh svake organizacije, njezina struktura izravno povezana sa situacijom, koju određuju elementi vanjskog okruženja.

Ukupnost vanjskih čimbenika u upravljanju organizacijom obično se razvrstava u dvije glavne skupine.

Okruženje izravne izloženosti uključuje čimbenike koji izravno utječu na aktivnosti organizacije. To su radni resursi, zakoni i institucije državne regulative, dobavljači, potrošači, konkurenti. Međutim, to može uključivati ​​prirodne i klimatske čimbenike, zemljopisni položaj, instrumente izravnog političkog i gospodarskog utjecaja. V neizravni utjecaj okoliša uključuje čimbenike koji možda nemaju izravan utjecaj na funkcioniranje i ostvarenje ciljeva organizacije, ali ipak utječu na njih. To uključuje stanje gospodarstva zemlje, svjetsko gospodarsko okruženje, makroekonomske i upravljačke inovacijske procese, intelektualni potencijal društva, socio-kulturne vrijednosti, značajke državne politike, javne i državne komunikacije i druge čimbenike.

Dvije opasnosti i dalje prijete svijetu: red i nered. P. Valerie

Životni ciklus organizacije. Svi procesi: društveni, biološki ili tehničko-tehnološki imaju svoj karakter razvoja. Isto se može reći i za objekte živog i neživog svijeta: društvene sustave, biološke organizme, prirodne pojave i objekte. Društvene organizacije nastaju, razvijaju se, postižu uspjeh i prestaju postojati. Cikličnost organizacijskog funkcioniranja prirodni je čimbenik, pa čak i načelo koje ne ovisi o trajanju postojanja organizacije. Mnogi od njih postoje već duže vrijeme, ali svi su podložni promjenama. Oni koji se prilagode napreduju, oni nefleksibilni nestaju. Neke se organizacije razvijaju brže od drugih i rade svoj posao bolje od drugih.

Za učinkovito upravljanje, vođa mora znati u kojoj se fazi razvoja nalazi organizacija, koje su značajke ove faze i koje su specifičnosti potrebnih upravljačkih odluka.

Životni ciklus organizacije je dosljedna promjena njenih kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika koje utječu na stanje unutarnjeg okruženja, odnose s vanjskim svijetom i provedbu misije.

Životni ciklus organizacije uključuje nekoliko faza, od početnih koraka do propadanja. Periodizacija tog procesa može biti vrlo različita u znanstvenoj, obrazovnoj i drugoj literaturi. Kao varijanta periodizacije razvojnog ciklusa organizacije predlaže se sljedeće.

1. Organizacijska faza... U tom razdoblju organizacija je u fazi
formiranje, njegova se resursna baza formira u skladu s utvrđenom misijom, ciljevima, zadacima, načelima i funkcijama, kao i životnim ciklusom proizvoda. U ovoj fazi važno je da svi ti elementi odgovaraju jedan drugome. Ne možete izgraditi organizaciju ako, na primjer, njezine funkcije neće proizlaziti iz sadržaja misije ili ciljeva.

2. "Pilot" faza. Karakterizira ga prevlast strogo reguliranih normi i pravila, au međuljudskim i grupnim odnosima prevladavaju one formalne, sadržane u relevantnim organizacijskim dokumentima. U organizacijskoj strukturi jasno je izražen princip upravljanja jednim čovjekom. Zaposlenici organizacije su u procesu "prepoznavanja", identificiranja snaga i slabosti kako pojedinih zaposlenika tako i organizacije u cjelini. U ovoj fazi uspostavljaju se vanjske komunikacije, vrlo važne za organizaciju, stvara potrebna intelektualna i informacijsko-znanjska baza. Zapravo, sav se posao svodi na provjeru ("akrobatika") službeno deklarirane misije, ciljeva, zadataka, principa i funkcija.

3.Faza formiranja. Tijekom tog razdoblja organizacija stječe stabilnost na temelju procjene rezultata prethodne faze. Po potrebi se prilagođavaju početne postavke, sastav osoblja, organizacijska struktura, tehnologije proizvodnje i upravljanja.Organizacija je po svojoj prirodi spremna za izgradnju kapaciteta, budući da je interno okruženje stabilno i upravljivo, provjeravaju se i vanjske komunikacije. Glavni naglasak stavljen je na jačanje normi organizacijske kulture, odnosa s vanjskim svijetom. Povećava se stupanj povjerenja i demokratizacije menadžmenta, povećava se uloga neformalnih čimbenika i vodstva u menadžmentu.

4.Faza rasta (razvoja) kvalitete. U ovom slučaju, razvoj organizacije osigurava se na temelju stabilnih, ali istovremeno pokretnih prema vanjskim promjenama unutarnjih normi organizacijske kulture. Organizacija je usko ugrađena u vanjsko okruženje. Optimiziraju se individualni, korporativni i državni interesi, a kontradikcije između njih minimiziraju. Upravljanje organizacijom je najdemokratskije, uz široko razvijena načela participativnog upravljanja i organizacijske odgovornosti. Ciljevi se postižu racionalnim korištenjem unutarnjih i vanjskih resursa. U biti, to je maksimalna točka u putanji postizanja zacrtanih ciljeva i zadataka, kao i provedbe svoje misije.

5.Stadij stagnacije ili pada ("pauci u banci"). Ovu fazu karakteriziraju minimalni kvantitativni i kvalitativni parametri razvoja. Kao rezultat podcjenjivanja promjena u vanjskom okruženju (konkurenti, dobavljači, institucionalne promjene, prirodni i klimatski čimbenici, tržište rada). Izvana se to izražava u nekonkurentnosti, fluktuaciji osoblja i smanjenju autoriteta čelnika. Stanje međuljudskih odnosa se pogoršava, priroda vodstva varira od autoritarnih do liberalnih normi, a moguća je i njegova zamjena, i to više puta. Izlaz iz ove situacije je radikalna revizija strategije ponašanja organizacije, uključujući sve elemente (razjašnjenje misije, ciljeva, načela, revizija kadrovske politike, povećanje uloge inovacijske komponente itd.). U suvremenoj praksi upravljanja to se naziva reinženjering ili restrukturiranje.

Kontrolna pitanja

1. Što je primarno za organizaciju – misija ili resursi?

2. Opišite organizaciju kao upravljačku funkciju. Koji je njegov sadržaj i značajke?

3. Je li organizacija proizvod objektivnog stjecaja okolnosti ili zahtjeva vremena, ili je rezultat subjektivne želje jedne ili više ljudi?

4. Organizacija kao društvena struktura. Dajte mu definiciju u ovom svojstvu.

5. Koje su faze u središtu svakog organizacijskog procesa? Je li jedan ili više koraka prioritet za poboljšanje učinkovitosti organizacijskog procesa?

6. Koji su čimbenici u osnovi strukturiranja (odjela)?

7. Je li moguće uključiti kvalitativno nove faze u algoritam organizacijskog procesa (slika 3.1)?

8. Koja je bit i važnost atributa organizacijskog principa za definiranje organizacije kao strukture? Kako se to izražava?

9. Imaju li sve strukture društvenog tipa obilježje organizacijske kulture?

10. Navedite glavne značajke delegiranja ovlasti.

11. Što je kontrolno područje? Ima li karakteristične značajke od norme upravljivosti?

12. Koje su razlike između centralizacije i decentralizacije.

13. Možemo li govoriti o prednostima centralizirane strukture u odnosu na decentraliziranu i obrnuto?

14. Koje su faze životnog ciklusa organizacije. Dajte im bitnu karakterizaciju.

Ovaj članak će raspravljati o tome kako što je delegiranje ovlasti u upravljanju... Ovlasti su posebna prava korištenja resursa tvrtke, pravo na samostalno donošenje bilo kakve odluke, kao i pravo davanja naloga. Treba razumjeti da se ovlasti ne daju osobi koja zamjenjuje funkciju, već izravno na radnom mjestu.

Vrste ovlasti:

1) snage su linearne;
2) ovlasti osoblja ili aparata

Moći su linearne.

Izdani su na okovanoj osnovi. Jedna osoba nešto dodjeljuje drugoj. Oni dužnosnici koji imaju linijske ovlasti mogu samostalno donositi značajne odluke bez konzultacija s drugim dužnosnicima ili menadžerima. Budući da su zaduženi za određene odgovornosti i određena pitanja za koja su odgovorni. Mogućnost delegiranja ovlasti može se definirati u statutu društva ili podzakonskim aktima.

Lanac, koji se sastoji od linijskih ovlasti, čini posebnu hijerarhiju različitih razina upravljanja. Upečatljiv primjer je hijerarhija u vojnoj organizaciji. Što je lanac veći, to je niža brzina prijenosa informacija.

Postoje osnovna načela delegiranja: jednočlano upravljanje (trebalo bi biti, odnosno zaposlenici bi trebali primati zadatke samo od jednog rukovoditelja, a oni bi ga trebali izvještavati o obavljenim zadacima); potreba za ograničavanjem normi upravljivosti (odnosno, jedan menadžer ne bi trebao imati bezbroj zaposlenih).

Ovlasti osoblja.

Ova ovlast doprinosi učinkovitom korištenju ljudskih resursa u organizaciji. Načelo upravljanja jednim čovjekom nije narušeno. Ova metoda je prikladna za rješavanje određenog niza zadataka, na primjer, savjetodavni fokus.

Vrste ovlasti osoblja - koordinacija (izrada zajedničke odluke i donošenje ove odluke), pomirbena, preporučljiva (profesionalac u svom poslu nešto preporučuje šefu, jer samo on razumije tako usko pitanje), izvješćivanje (nositelj tih ovlasti) ovlasti ima sposobnost provjeravanja ne samo izvođača, već i vođa).

Bilo koja upravljačka struktura ne može postojati bez preraspodjele ovlasti, dužnosti i, naravno, odgovornosti. Koje vrste poslova se mogu delegirati? Prenošenje ovlasti može se provesti raspodjelom između izvođača:

Uobičajena rutina rada;
neke pripremne faze rada;
specijalizirana pitanja i radovi;
beznačajna pitanja.

U životnom ciklusu organizacije postoje takvi zadaci u čijem rješavanju ne možemo govoriti o prijenosu ovlasti. To su poslovi vezani uz financijske rizike, tajne podatke.

Delegiranje ovlasti također je nemoguće kada:

Određivanje ciljeva postojanja poduzeća;
donošenje ključnih odluka;
razvoj politike poduzeća i smjerova njegovog djelovanja;
rješavanje pitanja od posebne važnosti;
rješavanje neobičnih ili izvanrednih pitanja.

Glava, raspodjeljujući ovlasti, samostalno određuje stupanj odgovornosti.

Prednosti i prednosti delegiranja ovlasti:

Oslobađanje vremena menadžera za rješavanje značajnijih zadataka;
mogućnost da se pokaže običnim zaposlenicima;
mogućnost da naučite nešto novo;
priliku za napredovanje na ljestvici karijere.

Ako ima toliko pozitivnih aspekata, zašto onda svi menadžeri ne žure koristiti delegiranje ovlasti u upravljanju?

Razlozi za ovu pojavu su:

Sumnje u kvalifikacije zaposlenika i strah da to neće moći raditi kako bi trebali;
strah od gubitka pozicije ili postojeće moći;
sumnja u neke izvođače i misli da njihove sposobnosti nisu dovoljne za ispunjavanje dužnosti;
imaju previsoko samopoštovanje, aroganciju.

Pokušajmo analizirati zašto delegiranje ovlasti- važna komponenta procesa upravljanja. Često se prijenos nekih odgovornosti možda neće dogoditi na službenoj razini (ako svi u tvrtki žive prijateljski i svi vjeruju jedni drugima). Preraspodjeli odgovornosti prethodi pripremna faza. Što on zapravo jest? To je faza u kojoj voditelj shvaća i određuje koje će odgovornosti prenijeti, kako to učiniti i zašto je to potrebno. Hoće li od toga imati koristi tvrtka ili sami zaposlenici? Mogu postojati poteškoće ili prepreke. U ovom trenutku odvija se prava analiza.

Za menadžera, delegiranje ovlasti nije samo korisno, već i korisno, posebno kada je u pitanju rutinski posao. Slobodno vrijeme može posvetiti rješavanju složenih i globalnih problema. Vođa je profesionalni menadžer, treba se usredotočiti na cjelovitost slike, a ne na detalje. Delegiranje ovlasti možemo smatrati i načinom za poboljšanje kvalifikacija zaposlenika. Dodatne obveze koje su im povjerene motiviraju ih, daju im na značaju, tjeraju ih da pokažu neovisnost.

Osnovni cilj menadžera- izgraditi radni proces i sve okupirati poslom, voditi taj proces. Ne bi trebao sve raditi sam, trebao bi samo voditi.

Kako ostvariti kontrolu nad onima koji su podređeni? Stalno pokroviteljstvo, možda, nije vrijedno toga. Ne pokroviteljski uopće znači dovesti do potpune slobode djelovanja i mišljenja. Delegiranje ovlasti nemoguće je bez uspostavljanja povratne informacije (ti – ja, ja – ti). Samo majstor svog zanata može kontrolirati, ne nametajući pretjerano svoju poziciju i postižući rezultate.

Mnogi menadžeri su upoznati s dilemom - što povjeriti izvođaču - nešto novo za njega ili što je pravi as. Izbor šefa, u pravilu, pada na nešto novo, ali, u isto vrijeme, svakodnevno i rutinsko. Ali je li ovo rješenje ispravno? Vođa ne bi trebao dati priliku za rješavanje novog zadatka podređenom, budući da je odgovornost podređenog minimalna. Kontrolu i ispravnost izvršenja i dalje će morati provoditi šef. Lakše je osigurati da su osnovni zadaci ispravno izvršeni.

Ako prijenos ovlasti Nije prvi put da se šef izvodi, ali izvođač je dosta iskusan i vrijedan, pa se mogu dodijeliti i složeni zadaci. Zadatak administratora je zapisati svoj nalog, bolje na papiru. Izvođač će moći pokazati sebe, svoje sposobnosti i mogućnosti. To će mu dodati samopouzdanje.

Značajka delegiranja ovlastičinjenica da te prilike gotovo nikad ne koriste oni koji su tek dobili promaknuće. Teško se naviknu na to da su sada oni glavni, a netko posluša. Što se dobro može reći o šefu, koji sam analizira korespondenciju, ispisuje dokumente i pisma, a njegovu tajnicu, u isto vrijeme, muči nerad? Najvjerojatnije ćemo primijetiti da ova osoba nije pozvana da bude šef.

Delegiranje ovlasti često ne vodi ničemu i podređeni se ne može nositi sa zadatkom. Uglavnom, to se događa kada kolegi trebate izreći novčanu kaznu, stegovni postupak, oduzeti bonuse i ukoriti za nemoralno ponašanje. Izvođač ne želi postati neprijatelj svojim kolegama. Osim toga, ponekad mu je vrlo teško donijeti uravnoteženu i ispravnu odluku, može sumnjati i dugo oklijevati zbog nedostatka iskustva.

Prilikom dodjele odgovornosti, šef bi trebao znati:

Ovlasti izvršitelja trebale bi biti povezane s ovlastima onih s kojima će morati surađivati, u interakciji kako se ne bi narušila ravnoteža;
mandat bi trebao biti krajnje jasan i precizan. Izvođač mora biti svjestan da ih prima od upravitelja i mora razumjeti da je odgovoran za nepošteno obavljanje dužnosti;
podređeni mora biti u stanju riješiti ovaj ili onaj problem u okviru ovog zadatka, to mora biti u njegovoj moći.

Delegiranje ovlasti složen je proces koji kompetentni i inteligentni lideri dobro rade. Opisano osnovna načela delegiranja pomoći će vam da odlučite kako i kome ispravno dati upute.

Delegiranje je sredstvo kojim menadžer raspoređuje među zaposlenicima skup zadataka koje je potrebno izvršiti kako bi se postigli ciljevi cijele organizacije. Ako se neki od zadataka ne povjeri drugoj osobi, upravitelj je prisiljen obavljati ih sam. U mnogim slučajevima to je jednostavno nemoguće učiniti, jer su vrijeme i sposobnosti vođe ograničeni. M. Follett, jedan od klasika menadžmenta, istaknuo je da suština odbora leži u sposobnosti obavljanja posla od strane podređenih. Za kvalitetnu provedbu delegiranja potrebno je pridržavati se određenih načela. Delegiranje ovlasti temelji se na sljedećim načelima: isključivo podrijetlo; ograničenja normi upravljanja; dodijeljena odgovornost; usklađenost prava s dužnostima; prijavljivanje odstupanja; prenošenje odgovornosti za rad na nisku razinu.

... Princip upravljanja jednim čovjekom leži u činjenici da bi zaposlenik trebao dobiti ovlasti samo od jednog rukovoditelja i biti odgovoran samo njemu. Zaposlenik, koji obavlja zadani posao, nema pravo obratiti se višem rukovodiocu bez dopuštenja svog neposredno nadređenog. Zauzvrat, najviši menadžer ne može davati naredbe zaposleniku, bez svog neposrednog šefa.

... Načelo ograničavanja stope upravljanja znači koliko zaposlenika menadžer može izravno upravljati. Znanstvenim istraživanjima utvrđeno je da je 7-10 podređenih najbolja norma, iako se na najvišim razinama menadžmenta njihov broj kreće od 4 do 8, a na nižim razinama od 8 do 15. menadžment, priroda odluke za n, kvalifikacije podređenih i sposobnosti vođe. Ako se standardi upravljanja ne poštuju na dovoljno niskoj razini, tada vodstvo neće moći ispuniti povećane odgovornosti koordinacije i kontrole. Uhvatite motivaciju podređenih.

Optimalan broj zaposlenika koji su izravno podređeni jednom menadžeru određuju: organizacijske sposobnosti menadžera; kvalifikacije radnika; vrsta posla; teritorijalni položaji; motiviranje zaposlenika; važnost robota.

... Načelo korespondencije prava s dužnostima znači da iznos delegiranih ovlasti mora biti u skladu s odgovornostima. Davanje zadaće vašem podređenom podrazumijeva davanje pojedinačnih ovlasti njemu, koje odgovaraju izdanom zadatku o korištenju potrebnih resursa. Vođe ne daju dovoljna prava svojim podređenima iz sljedećih razloga: nepovjerenje u sposobnosti podređenih, a posao ćete morati obaviti sami; nevoljkost vođa da se odreknu svojih prava; političkim trenucima.

... Načelo dodijeljene odgovornosti kada delegira, to znači da samo njegov šef može osloboditi menadžera odgovornosti. Delegiranje je proces dodjeljivanja odgovornosti podređenima. Ali delegiranje odgovornosti je podređeno m ne oslobađa menadžera odgovornosti.

... Načelo prenošenja odgovornosti za rad na nižu razinu upravljanja ukazuje na mogućnost osiguranja njezine uspješne provedbe. Ali ovo načelo često se krši razlozima: prirodnom nevoljkošću da se vrati normalnom poslu ili da se izvede značajniji robot.

... Princip izvješćivanja o odstupanju obvezuje informirati menadžere o svim stvarnim ili očekivanim promjenama u ostvarivanju postavljenih ciljeva i zadataka. To znači da podređeni mora obavijestiti svog pretpostavljenog o svim odstupanjima od nas. Ichena zadatak.

U suvremenim uvjetima vođa nije u stanju samostalno rješavati sve nastajuće probleme upravljanja, čak ni one koji su izravno uključeni u krug njegovih službenih dužnosti, budući da ih ima puno, raznoliki su i specifični, a njegovo znanje, iskustvo i raspoloživa vremenska rezerva su ograničene.

Stoga, zadržavajući razvoj strategije, kontrole i općeg upravljanja, rješavanje manje značajnih problema, potrebna prava i pripadajuću odgovornost prenosi na podređene koji imaju potrebno znanje, iskustvo i zainteresirani su za sudjelovanje u upravljanju. Kao rezultat toga, u okviru upravljačke strukture dolazi do podjele i racionalne preraspodjele prava, dužnosti i odgovornosti između njenih subjekata.

Ovaj proces, čiji su principi razvijeni 1920-ih. Ruski znanstvenik P.M. Kerzhentsev, danas je postao raširen na Zapadu pod nazivom "delegacija organizacijskih ovlasti i odgovornosti".

Gore smo se već susreli s konceptom raspodjele ovlasti, ali tada se radilo o njihovom davanju postova , formiranje upravljačke strukture; u ovom slučaju se ovlasti i odgovornost po prethodnom dogovoru prenose na odvojene da li tsam ili kolektivima.

Delegiranje ovlasti odvija se ne samo na službenoj, već uglavnom na poluslužbenoj ili čak neslužbenoj osnovi, a pretpostavlja postojanje povoljne moralno-psihološke klime u timu i međusobno povjerenje između menadžera i izvođača. Delegiranju ovlasti prethodi značajan pripremni rad koji mora obaviti voditelj. Sastoji se u određivanju: za što, kome, kako delegirati ovlasti? koje se koristi mogu dobiti za njega, same podređene i organizaciju u cjelini? koje se prepreke mogu pojaviti? Ali opći pristup je delegiranje ovlasti na najveći broj zaposlenika koji se nalaze nisko etaže upravljačke strukture, gdje se odluke provode u praksi.

Proces delegiranja počinje razvrstavanjem problema s kojima se organizacija ili jedinica suočava, sastavljanjem popisa ovlasti koje se mogu učinkovito delegirati, koristi i rizika povezanih s tim, prirode, sposobnosti i moralnih kvaliteta podređenih.

Za rješavanje pitanja delegiranja strani stručnjaci za menadžment preporučuju korištenje tzv Eisenhowerova matrica,što uvelike olakšava vođu orijentaciju u situaciji (slika 11.1).

Sa stajališta potrebe za kontrolom, delegirani problemi se mogu podijeliti na sljedeće vrste, koji zahtijevaju: stalnu kontrolu nad njihovim rezultatima; rutinska kontrola ili samokontrola s periodičnim informiranjem glave; posebna kontrola u odnosu na određene točke; potpunu kontrolu i nedopuštanje odstupanja od propisanih radnji. U pretposljednjem slučaju ovlasti se delegiraju selektivno, au drugom se uopće ne delegiraju.

Obično se delegiraju sljedeće vrste ovlasti:

Rješavanje parcijalnih, visokospecijaliziranih problema, u kojima izvođači znaju bolje od glave i to savršeno dobro razumiju;

Provedba pripremnog rada (generalizacija gradiva, formuliranje primarnih zaključaka, pisanje raznih projekata), koji je u većini slučajeva rutinske prirode, ali unatoč tome daje priliku da pokažu svoje sposobnosti;

Prisustvovanje raznim informativnim događanjima, prezentacijama, razmjena iskustava.

Pritom se grub i nezanimljiv rad izmjenjuje s uzbudljivim, potičući izvođače na usavršavanje znanja i vještina, međusobno natjecanje i postizanje superiornosti. Zanemarivanje ovih okolnosti, stalno uplitanje u proces samostalne aktivnosti izvođača, njihovo suzbijanje itd. dovodi do oštrog pogoršanja moralne i psihološke klime i potkopava samu ideju delegiranja.

Istodobno, ni pod kojim uvjetima nisu delegirani: rerješavanje problema povezanih s razvojem opće politike organizacijeili jedinica, kao i posebno važno i hitno, pretpostavljamradnje u kritičnim situacijama ili povećanerizik; opće vodstvo; razmatranje povjerljivih zadataka tijekomzahtjevi koji se odnose na nagrađivanje i kažnjavanje zaposlenika.

Najčešće se ovlasti delegiraju na izravne podređene, a oni ih u dogovoru s voditeljem dalje prenose. Ovi zaposlenici moraju biti sposobni, kompetentni u svom području, imati sklonost organizacijskim i upravljačkim aktivnostima, želju da se u tome istaknu i postignu uspjeh. Osim toga, moraju biti predani ciljevima organizacije i dijeliti stavove voditelja, što im omogućuje da im se pruži odgovarajuće povjerenje.

Proces delegiranja ovlasti pomno se planira na temelju ciljeva organizacije, obično po zadatku. Po potrebi se izrađuju rasporedi rada i kontrola nad njegovom provedbom, izrađuju upute kojima se utvrđuju granice odgovornosti podređenih, koji se unaprijed upoznaju s tim dokumentima i daju potrebne prijedloge i izmjene i dopune.

Budući da se sposobnost ljudi da vrše vlast u određenim specifičnim situacijama ne može unaprijed jasno odrediti, delegiranje ovlasti povezano je s određenim rizikom. Međutim, ovaj rizik je opravdan, jer obećava značajne koristi za sve strane.

Prije svega, delegiranje ovlasti približava donošenje odluka mjestu njihove provedbe, a samim time povećava njihovu kvalitetu i učinkovitost, sprječava gubljenje vremena na čekanje naredbi i uputa, zbog čega proces upravljanja u cjelini postaje sve više. djelotvoran.

Delegiranje ovlasti oslobađa menadžere od mnogih aktualnih poslova i omogućuje im rješavanje globalnih, najsloženijih problema, a također omogućuje racionalniju raspodjelu posla među podređenima, identificiranje mogućih nasljednika među njima koji ih mogu zamijeniti prilikom prelaska ili umirovljenja.

Delegiranje ovlasti na podređene omogućuje vam:

Najproduktivnije iskoristiti svoje postojeće sposobnosti, znanje, iskustvo i steći nove;

Pokažite inicijativu i neovisnost;

Razvijajte sebe kao osobu;

Pokažite vlastite sposobnosti onima oko sebe, povećajte svoj prestiž u njihovim očima i stvorite "polaznu stazu" za daljnje napredovanje na ljestvici karijere;

Konačno, samo steknite više zadovoljstva poslom.

Dakle, delegiranje ovlasti ima niz pozitivnih posljedica, kako za upravitelja tako i za izvršitelja. Međutim, obojica se često opiru delegiranju ovlasti.

Među razlozima za to su sljedeći:

Preopterećenost tekućim poslovima, ne ostavljajući vremena za dodjelu zadataka podređenima i kontrolu nad njihovim rješavanjem;

Nerazumijevanje važnosti problema delegiranja ovlasti i nemogućnost ispravnog definiranja objekta delegiranja;

Nevjerica u sposobnosti podređenih, strah od odgovornosti za njihove moguće neuspjehe;

Nespremnost da se rastanete od onoga što volite, čemu je dato mnogo godina;

Konačno, strah od podređenih i sukobi s njima.

Podređeni, zauzvrat, mogu zazirati od prihvaćanja ovlasti. Među razlozima nevoljkosti prihvaćanja dodatne odgovornosti najčešći su:

Nedostatak vjere u sebe, strah od pogreške, za što ćete morati snositi odgovornost;

Nedostatak znanja, nekompetentnost u pitanju koje je povjereno razvoju;

Nedostatak informacija, ograničavanje sposobnosti za učinkovito obavljanje zadatka;

Formalni pristup poslovanju sa strane menadžera, tj. takozvano fiktivno delegiranje - prijenos na podređenog onih ovlasti koje on dugo ima.

Učinkovitost procesa delegiranja ovlasti uvelike je određena razumnom kombinacijom interesa organizacije ili odjela, čelnika i izvršne vlasti. Interesi organizacije uzimaju se u obzir poštivanjem postojećih tradicija, prihvaćenih standarda i normi djelovanja, isključujući mogućnost zlouporabe dobivenih ovlasti. Interesi menadžera i rukovoditelja osiguravaju se racionalnom raspodjelom dužnosti i odgovornosti među njima, kao i pravodobnim nagrađivanjem.

Menadžer bi trebao osigurati organizacijsku stranu procesa delegiranja ovlasti, na primjer, davanjem prioriteta pružanju potrebnih materijalnih resursa, informacija, savjetovanja i pomoći u teškim situacijama. Njegove dužnosti također uključuju aktiviranje izvođača i zaštitu ovlasti koje su im dodijeljene od zaposlenika koji ih inače krše.

Prilikom raspodjele upravljačkih ovlasti u organizaciji potrebno je uzeti u obzir niz važnih okolnosti koje je potrebno spomenuti.

Ovlaštenje mora biti dostatno za postizanje ciljeva postavljenih za dani subjekt. Stoga treba imati na umu da su ciljevi uvijek primarni i određuju opseg dodijeljenih ovlasti.

Ovlasti svakog subjekta moraju biti povezane s ovlastima onih s kojima mora surađivati ​​kako bi se osigurala njihova komplementarnost i, u konačnici, ravnoteža cjelokupnog sustava upravljanja.

Ovlasti u organizaciji trebaju biti jasne kako bi svaki zaposlenik znao: od koga ih prima, kome ih prenosi, kome je odgovoran i tko bi mu trebao odgovarati.

Izvođači moraju samostalno rješavati sve probleme iz svoje nadležnosti i biti u potpunosti odgovorni za svoje aktivnosti i rezultate.

Ovlasti u sustavu upravljanja nisu uvijek ravnomjerno raspoređene. Iz ovog ili onog razloga, mogu se koncentrirati uglavnom na gornje ili donje "razine" moći. U ovom slučaju možemo govoriti o tome centralizacija ili decene trailizacija ovlasti.

Stupanj centralizacije vlasti određuje se prema sljedećim okolnostima:

troškovi povezani s donošenjem odluke. Što je veći trošak donošenja odluke, to je veći stupanj centralizacije ovlasti;

zadatak osiguravanja jedinstva politike koja se vodi u organizaciji;

veličina organizacije. Što je tvrtka veća, to je teže koordinirati aktivnosti unutar nje. To dovodi do pojave pretežno horizontalnih veza i slabljenja centralizacije;

osobitosti povijesnog razvoja i tradicije u poduzeću;

karakter i svjetonazor viših vođa;

prirodu aktivnosti. Neke vrste aktivnosti same po sebi ograničavaju mogućnost centralizacije vlasti, dok je druge, naprotiv, zahtijevaju;

poslovna dinamika – što je veća, veća bi trebala biti i decentralizacija upravljanja;

dostupnost potrebnog osoblja;

vanjske sile - državna regulacija, posebno oporezivanje, djelovanje sindikata itd.

Prednosti centralizirane vlasti najjače se očituju u uvjetima postojanja velikih poduzeća koja se bave masovnom proizvodnjom homogenih proizvoda. Oni su sljedeći:

1) u jačanju strateškog fokusa procesa upravljanja i osiguravanju, po potrebi, koncentracije resursa u ključnim područjima djelovanja organizacije;

u otklanjanju dupliciranja upravljačkih funkcija, što dovodi do značajnih ušteda u pripadajućim troškovima (stvaranje jedinstvenog upravljanja postrojenjem s pripadajućim funkcionalnim odjelima - planiranje, računovodstvo i izvješćivanje, marketing itd.);

u koncentraciji procesa donošenja odluka u jednom centru, u rukama onih koji bolje vladaju općom situacijom, imaju veći pogled, iskustvo i znanje.

Centralizacija ovlasti ima i lošu stranu: puno se vremena troši na prijenos informacija od centra do izvođača. Osim toga, u procesu kretanja informacija izvorna suština može biti iskrivljena, a dio je izgubljen. Kao rezultat toga, odluke se ne donose promptno, a donesene odluke se neučinkovito provode u praksi.

U suvremenim uvjetima značajnog kompliciranja proizvodnih i informacijskih procesa, povećanja broja i stupnja ekonomske neovisnosti subjekata uključenih u organizaciju, njihove značajne teritorijalne disperzije, dinamike tržišnog okruženja i sl., javila se stvarna potreba. za decentralizaciju procesa upravljanja, koja se očitovala u rascjepkanosti ovlasti i bitnoj neovisnosti delegata u donošenju odgovarajućih odluka.

Decentralizaciju upravljanja prati niz negativnih posljedica o kojima se u praksi mora voditi računa. Prije svega, odluke su lokalne prirode, neučinkovite ili proturječne politici cijele organizacije. Izolacija procesa donošenja odluka i njegova koncentracija na niže etaže upravljačke strukture utječe na interese ostalih odjela i organizacije u cjelini.

Kratki zaključci na temu

Ovlaštenje je ograničeno pravo i odgovornost za korištenje resursa organizacije, samostalno donošenje odluka, izdavanje naredbi i izvršavanje određenih radnji za upravljanje organizacijom. Opseg ovlasti, koncentriran na jednoj ili drugoj razini upravljanja, određen je složenošću, važnošću i raznolikošću problema koje treba riješiti, razvijenošću komunikacijskog sustava, osobnim karakteristikama menadžera i moralnom i psihološkom klimom u organizaciji. .

Sustav upravljanja na više razina u organizaciji stvara dvije glavne vrste ovlasti: linearne i aparature, odnosno osoblje. Linearni - implementiran kroz lanac naredbi od najvišeg menadžmenta prema dolje. Sjedište je savjetodavne ili uslužne prirode. Oni su usmjereni na osiguranje svih aktivnosti za postizanje ciljeva organizacije.

Ovlasti su ograničene pravilima utvrđenim u dokumentima organizacije, kao i čimbenicima okoliša, kao što su zakoni.

Prijenos zadataka, ovlasti i odgovornosti na podređene vrši se putem njihovog delegiranja. Međutim, rijetko je učinkovito ako se upravitelj ne pridržava načela usklađivanja opsega delegiranih ovlasti s opsegom dodijeljene odgovornosti.

Prava, dužnosti i odgovornosti svih zaposlenika organizacije trebaju biti sadržani u opisima poslova. To omogućuje racionalizaciju procesa raspodjele ovlasti u mnogim aspektima i postizanje učinkovitije tehnologije upravljanja na svim razinama.

Proces delegiranja počinje razvrstavanjem problema s kojima se organizacija suočava, sastavljanjem popisa ovlasti koje se stvarno mogu delegirati, pojašnjavanjem koristi i rizika povezanih s tim, kao i sposobnosti i moralnih kvaliteta podređenih. Učinkovitost procesa delegiranja ovlasti uvelike je određena razumnom kombinacijom interesa kako organizacije ili odjela, tako i voditelja i podređenih.

Neravnomjerna raspodjela ovlasti na različitim "razinama" moći omogućuje prosuđivanje razvoja dvaju suprotnih procesa upravljanja. Prvi se odnosi na centralizaciju vlasti, drugi na decentralizaciju. Stupanj njihovog razvoja u menadžmentu ovisi o velikom broju unutarnjih i vanjskih čimbenika u aktivnostima organizacije.

Načela delegiranja ovlasti koja se razmatraju u nastavku su temeljna za ispravno delegiranje ovlasti. Nepoštivanje istih u praksi može dovesti do činjenice da delegiranje neće biti učinkovito, organizacija nije održiva, a proces upravljanja bit će znatno otežan.

1. Načelo delegiranja temeljeno na očekivanim rezultatima.

Budući da je značenje ovlasti pružiti menadžeru neki instrument za prikladan doprinos postizanju ciljeva poduzeća, tada bi ovlasti delegirane pojedinom menadžeru trebale biti dovoljne da osiguraju postizanje očekivanih rezultata. Previše menadžera nastoji podijeliti i definirati ovlasti prema opsegu delegiranih ili stečenih prava, umjesto da prvo razumiju ciljeve koje treba postići, pa tek onda određuju slobodu djelovanja koja je za to potrebna. Samo na taj način menadžer može delegirati ovlasti u strogom skladu sa zahtjevima koji su mu kasnije nametnuti na podređenog. Često menadžer ima ideju o tome što treba učiniti, ali ne razmišlja o tome ima li podređeni potrebna ovlaštenja za to. Ponekad jednostavno ne želi priznati da je za izvršenje zadatka potrebno dati više slobode djelovanja podređenom, a također ne razumije jasno očekivane rezultate. Stoga ne čudi da je pogrešna ideja delegiranja "odgovornosti" postala raširena u poduzećima.

Delegiranje u skladu s očekivanim rezultatima pretpostavlja da su postavljeni ciljevi i izrađeni planovi, da se oni komuniciraju i razumiju od strane podređenih, da su uvedena odgovarajuća radna mjesta koja će doprinijeti ispunjavanju zadanih zadataka. Osim toga, ova vrsta delegiranja ukazuje na to da je planiranje nužan preduvjet za provedbu svih ciljeva upravljanja i da su u praksi sve funkcije menadžera spojene u jednu aktivnost.

2. Načelo funkcionalne definicije.

Strukturni odjel je skup aktivnosti koje osiguravaju postizanje postavljenih ciljeva, a rukovoditelj svakog od odjela mora imati ovlasti potrebne za koordinaciju djelovanja ovog odjela s poduzećem u cjelini. Na temelju toga načelo funkcionalne definicije znači da: što su jasnije definirani očekivani rezultati od rukovoditelja ili strukturne jedinice, što su jasnije i potpunije definirani smjerovi njihovog djelovanja i delegirane organizacijske ovlasti, to su službene i informativne jasnije odnose s drugim menadžerima i odjelima, što su ti menadžment i strukturni odjeli u mogućnosti pridonijeti ostvarenju ciljeva poduzeća. Nepoštivanje ovog načela može stvoriti zbrku i zbrku oko toga što očekivati ​​i od koga. Ovo načelo (koje se odnosi i na delegiranje i na strukturnu podjelu), iako je konceptualno vrlo jednostavno, često je teško primijeniti u praksi. Jasno definiranje sadržaja posla i delegiranje ovlasti potrebnih za njegovo obavljanje u većini slučajeva zahtijevaju strpljenje, visoku inteligenciju i jasno razumijevanje ciljeva i planova. Jasno je da je vrlo teško definirati sadržaj rada ako menadžer nema jasnu ideju o tome kakve rezultate želi dobiti.

3. Skalarni princip.

Skalarni princip odnosi se na lanac izravnih radnih odnosa između menadžera i podređenih u cijeloj organizaciji. Uvijek treba postojati osoba s najvišim autoritetom u organizaciji. Što je jasnija linija komunikacije između višeg menadžera i svakog od njegovih podređenih, to je učinkovitiji proces donošenja odluka i komunikacije.

Fayol je ovu skalu opisao kao:

“... lanac vođa od najvišeg menadžera do najnižeg. Linija ovlasti je put kojim prolaze sve komunikacije (kroz svaku kariku u lancu) od najvišeg menadžera do najnižeg i obrnuto. To je zbog potrebe održavanja komunikacije i načela upravljanja jednim čovjekom, ali nije uvijek najkraće. U velikim korporacijama, a posebno u državnim, ponekad je alarmantno dugo."

Jasno razumijevanje skalarnog principa nužan je uvjet za normalno funkcioniranje organizacije. Podređeni bi trebali znati, prvo, tko im delegira ovlasti, a drugo, po čijem nahođenju trebaju delegirati rješavanje problema koji nadilaze njihove ovlasti. I premda se zapovjedni lanac može koristiti neovisno za prijenos samo informacija, odbijanje njegove upotrebe pri donošenju odluka dovodi do kršenja sustava donošenja odluka i potkopavanja samog sustava kontrole.

4. Načelo razine vlasti.

Načelo razine autoriteta proizlazi iz kombinacije načela funkcionalne definicije i skalarnog principa. Na svakoj organizacijskoj razini postoji ovlast za donošenje odluka u nadležnosti poduzeća. Načelo razine ovlasti znači da: Održavanje učinkovitosti delegiranja zahtijeva da odluke iz ovlasti pojedinih zaposlenika donose oni, a ne da se preusmjeravaju na više organizacijske razine. Drugim riječima, na svakoj razini menadžeri moraju donositi sve one odluke za koje imaju ovlasti, a prema nahođenju svoje uprave moraju delegirati odluke samo na ona pitanja koja nadilaze njihovu nadležnost. Često vrhunski menadžeri, tvrdeći da savršeno razumiju važnost delegiranja ovlasti prema dolje, jasno daju do znanja da su mnogo zabrinutiji zbog širenja prakse delegiranja "gore" među svojim podređenima. Drugim riječima, kako je u razgovoru s autorima istaknuo jedan od visokih menadžera, često se događa da, povjerivši rješenje određenog problema svojim podređenima, najviši menadžeri nakon nekoliko dana ili kratkog vremena pronađu da se pitanje ponovno prebacuje na njihovo nahođenje. Očito, kako bi se to izbjeglo, potrebno je spriječiti ponovno preusmjeravanje problema prema gore. Ako je ovlast donošenja odluka pravilno delegirana, tada vođa ne bi trebao biti u iskušenju da sam donese odluku. Podređeni obično brzo shvate tko od vođa dragovoljno donosi odluke umjesto njih.

Ako pođemo od načela razine ovlasti, postaje jasno da ako menadžeri žele postići učinkovitost delegiranja i time se osloboditi određenog dijela tereta donošenja odluka, moraju biti sigurni da su ovlasti jasna. podređenom, da ih je jasno svjestan.

5. Princip upravljanja jednim čovjekom.

Jedno od temeljnih načela upravljanja je načelo zapovijedanja jednog čovjeka, koje je formulirano na sljedeći način: što je odnos između podređene podređenosti i vođe potpuniji, to je manja vjerojatnost da će dobiti proturječne upute i veći je osjećaj osobnosti. odgovornost za rezultate rada. Prilikom razmatranja pitanja delegiranja ovlasti, pretpostavljalo se da (osim slučajeva obvezne podjele ovlasti) pravo na slobodu djelovanja u određenom području djelovanja na podređenog prenosi samo jedan vođa. Unatoč činjenici da podređeni u načelu može dobiti ovlasti od dva ili više menadžera i, sukladno tome, biti odgovoran svima njima, značajne poteškoće povezane s radom pod ovlasti dva ili više menadžera su očite. Budući da je preuzeta obveza u osnovi osobne prirode, delegiranje ovlasti od strane nekoliko menadžera na jednu osobu često dovodi do proturječnosti i ovlasti i odgovornosti. Načelo upravljanja jednim čovjekom vrlo je korisno za razjašnjavanje sustava međusobnih odnosa između ovlasti i odgovornosti. Stoga predsjednik tvrtke obično ne raspoređuje prodajne aktivnosti između prodaje, proizvodnje, odnosa s javnošću, financija, računovodstva i osoblja, osim ako ih ne vodi jedna osoba. Umjesto toga, budući da je prodaja i distribucija vrsta povezivanja, voditelj prodaje je dodijeljen da vodi ovaj posao. Ako umjesto jednog menadžera predsjednik imenuje određeni izvršni odbor koji će voditi odjel prodaje, onda neće biti jednočlanog upravljanja. Prisiljavanje svakog odgovornog djelatnika u odjelu prodaje da sluša ne jednog menadžera, već svakog od članova komisije, stvorit će zabunu i poremetiti radnu učinkovitost.

6. Načelo bezuvjetne odgovornosti.

Budući da se odgovornost, preuzeta obvezom, ne može delegirati, ni jedan rukovoditelj ne može biti oslobođen odgovornosti za aktivnosti podređenih zbog delegiranja, jer je on taj koji delegira ovlasti i raspoređuje odgovornosti. Podređeni, nakon što su prihvatili zadatak i dobili ovlasti potrebne za njegovu provedbu, snose punu odgovornost pred čelnicima za svoje aktivnosti; vođe, zauzvrat, snose punu odgovornost za organizacijske aktivnosti svojih podređenih.

7. Načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti.

Budući da je ovlast pravo obavljanja dodijeljenog posla, a odgovornost obveza obavljanja, logično slijedi da ovlast mora odgovarati odgovornosti. Ova očita okolnost podrazumijeva sljedeće načelo: odgovornost za određene radnje ne može premašiti očekivani obujam delegiranih ovlasti, ali ne smije biti manji od njega. Ova korespondencija nije matematičke prirode, već prostorno-vremenskog poretka, budući da se i ovlasti i odgovornost odnose na obavljanje iste zadaće. Na primjer, predsjednik tvrtke može dodijeliti kupnju sirovina i opreme, kao i zapošljavanje radnika, potpredsjedniku proizvodnje. Potonji može obavljati ovaj posao samo ako mu je dana dovoljna sloboda djelovanja za obavljanje tih zadataka. Istodobno, podređenima ne bi trebalo davati više ovlasti nego što to zahtijevaju njihove dužnosti. Često menadžeri traže od podređenih posao za koji nemaju potrebna ovlaštenja, što je, naravno, u osnovi pogrešno. Također se događa da su podređenom delegirane ovlasti dovoljne za određene radnje, ali nema kontrole nad njihovom ispravnom uporabom. Međutim, u ovom slučaju postoji samo neučinkovito vodstvo, koje nema nikakve veze s načelom korespondencije ovlasti i odgovornosti.

Kaže se da su menadžeri ponekad ovlašteni poduzeti radnje za koje se ne mogu smatrati odgovornima; dakle, voditelj prodaje je ovlašten prodavati robu, ali ne može prisiliti ljude da je kupuju. Ujedno, voditelj prodaje ima ovlasti koristiti određene materijalne i ljudske resurse za što širu prodaju robe, stoga u skladu s tim treba postojati i njegova odgovornost kao voditelja za pravilno upravljanje kadrovima i materijalnim resursima. i njegov prodajni autoritet.