عند اتخاذ القرار، فكر في العواقب المحتملة. المقرر الدراسي: جودة القرارات الإدارية

04.10.2023

3. 2 المسؤولية الاجتماعية للمدير

يعتمد النهج المنهجي لتكوين المسؤولية الاجتماعية على طريقتين لتفسيرها:

أ) التقسيم الرأسي متعدد المستويات للفئات الاجتماعية حسب الدخل والاهتمامات والتعليم؛

ب) التقسيم الأفقي إلى مجالات الحياة الاجتماعية التي يتم فيها اتخاذ القرارات الإدارية: الاقتصاد، والسياسة، والأخلاق، والفنون، وما إلى ذلك. تؤثر القرارات الإدارية المتخذة في كل مجال على مستوى معيشة السكان. وبالتالي، فإن القرارات السياسية والاقتصادية وغيرها يمكن أن تزيد أو تقلل من عدد المواطنين الأثرياء وذوي الدخل المنخفض، والمواطنين ذوي الدخل المتوسط.

إن الجمع بين التقسيم الرأسي والأفقي للحياة الاجتماعية يجعل من الممكن بناء سلسلة من المصفوفات لتقييم مراقبة المسؤولية الاجتماعية في تنفيذ القرارات الإدارية. تسجل كل مصفوفة الحالة الراهنة لرفاهية السكان.

المسؤولية الاجتماعية هي خاصية (سمة) شخصية الشخص إلى جانب الحساسية والتواضع والشجاعة والكرم والمثابرة والفخر وما إلى ذلك. المسؤولية الشخصية هي سمة شخصية مكتسبة نتيجة التنشئة ومراعاة المعايير الأخلاقية للمجتمع. يتضمن تطوير المسؤولية الشخصية مرحلتين: إتقان القواعد العملية والوعي بالقواعد.

تتكون المرحلة الأولى من أربع مراحل متتالية:

1. اتباع قواعد "أنا" الفرد (الموروثة أو المكتسبة سابقًا)؛

2. إدراج القواعد المقبولة المعتمدة في البيئة المباشرة للأشخاص (فريق الإنتاج، الجمعية غير الرسمية)؛

3. استخدام قواعد الشركة في الغالب؛

4. الالتزام الكامل بقواعد الشركة.

المرحلة الثانية وتشمل ثلاث مراحل:

1. التصور الآلي للقواعد (كان هذا دائمًا وسيظل كذلك) ؛

2. ربط القواعد بالسلطات الاجتماعية والثقافية والعلمية وغيرها في الدولة أو العالم.

3. ربط القواعد بحالة اجتماعية وسياسية وأخلاقية محددة، وفهم إمكانية تغييرها أو إزالتها أو ظهور قواعد جديدة.

تؤدي الطبيعة المتعددة الأطراف للنشاط البشري إلى ظهور أنواع مختلفة من المسؤولية: عن الحالة الفنية للكائن، وعن سلامة النباتات والحيوانات في منطقة معينة، وعن نتائج أنشطة الأشخاص المرؤوسين، وما إلى ذلك.

تنشأ المسؤولية الاجتماعية عند القيام بالمسؤوليات الرسمية والعائلية والمدنية والعامة والشخصية. إنه يعكس ميل الفرد إلى الالتزام في سلوكه بالأعراف الاجتماعية المقبولة عمومًا في المجتمع ويكون مسؤولاً عن نتائج تنفيذها. ومن الأمثلة على ذلك "قسم أبقراط" - وهو معيار مقبول عمومًا للمسؤولية الاجتماعية للأطباء تجاه المرضى. المسؤولية الاجتماعية يمكن أن تكون فردية وجماعية وعامة. ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بتنفيذ المبادرات الاجتماعية في إطار الأهداف الاجتماعية المقبولة (الرسم البياني 3).

المخطط 3.

العناصر المصاحبة للمسؤولية الاجتماعية

تشمل الأهداف الاجتماعية للشركة: تحقيق العدالة الاجتماعية، وحماية البيئة، وخلق دافع إيجابي للعمل، وتوفير معاشات تقاعدية لائقة، وتهيئة الظروف للتنمية الشخصية.

تغطي المسؤولية الاجتماعية تدريجياً المديرين والمرؤوسين في عملية أنشطتهم. وبالتالي، عند إنشاء شركة، يفكر معظم المؤسسين، أولا وقبل كل شيء، في تحقيق مصالحهم الخاصة. للقيام بذلك، يقومون بشراء المعدات، وتوظيف الموظفين، والعثور على موردي المواد الخام والمستهلكين لمنتجاتهم. تصبح الشركة جزءا من الأعمال التجارية المحلية أو الإقليمية أو الدولية. لا يلاحظ العديد من مديري الشركات الجديدة أنفسهم كيف تبدأ شركتهم في اكتساب اتصالات غير إنتاجية (مؤسسية)، أو لا يعلقون عليها أهمية كبيرة. وهكذا، يرى القادة السياسيون المحليون والموظفون أن موظفي الشركة هم ناخبوهم، وتأمل خدمة التوظيف في الشركة كمصدر للحد من البطالة، وتعتمد المؤسسات الخيرية على الشركة كراعٍ محتمل، وما إلى ذلك. يمكن تمثيل أي شركة على أنها مخروط على شجرة صنوبر حية. إذا كان هذا المخروط يفكر في نفسه فقط ولا يغذي الشجرة بأكملها مع المخاريط والجذور وأوراق الشجر الأخرى، فقد يجف الفرع أو الغصين الذي يتدلى عليه هذا المخروط، وسوف يسقط في النهاية قبل الأوان.

يعد الوعي بالمشاركة الضرورية للشركة مع البيئة عنصرًا أساسيًا في الإدارة المهنية. يتم تفسير هذه المشاركة في الأدبيات الإدارية على أنها مسؤولية اجتماعية للشركة والمدير. وتتمثل المسؤولية الاجتماعية بشكل جيد في الشعار المعروف: "فكر في نفسك وتذكر روسيا".

تنعكس المسؤولية الاجتماعية للمدير في قراراته وأهدافه وأولوياته ووسائل وأساليب تنفيذ القرارات. يتم تنفيذه في إجراءات محددة للشركة والمدير، تهدف في المقام الأول إلى المساعدة في خلق مستوى مقبول من المعيشة لموظفيها وأفراد أسرهم والفئات الضعيفة اجتماعيا من السكان. ويمكن تقديم هذه المساعدة بشكل مباشر أو غير مباشر. ويمكن تقديم المساعدة المباشرة في شكل وجبات غداء مجانية؛ بيع البضائع بأسعار مخفضة؛ إنتاج منتجات صديقة للبيئة؛ تحديد حصص لقبول العاطلين عن العمل وخريجي المؤسسات التعليمية والمعوقين وغيرهم. بشكل غير مباشر، هذه مساهمات خيرية، ودعم المبادرات الاجتماعية للشركات الأخرى أو الدولة، وما إلى ذلك.

ومن الناحية العملية، تكون المسؤولية الاجتماعية في بعض الأحيان ثانوية بالنسبة لرفاهية الشركة، وفقا لشعار: “الرخاء أولا ثم الإحسان”.

تنعكس المسؤولية الاجتماعية للشركة بشكل صريح أو ضمني في وثائق ميثاقها. ويتجلى هذا بشكل خاص في مهمة الشركة وأهدافها الرئيسية. إذا كان الهدف الرئيسي للشركة هو تحقيق أقصى قدر من احتياجات ومصالح الموظفين والعملاء، فهذا هو أعلى مظهر من مظاهر المسؤولية الاجتماعية. إذا كان الهدف الرئيسي هو الحصول على أقصى قدر من الربح لمصلحة المؤسسين، فهذا يعني الحد الأدنى من المسؤولية الاجتماعية للشركة. وفي الوقت نفسه، سيكون قادة الشركات محدودين للغاية في محاولاتهم لتوسيع مسؤوليتهم الاجتماعية.

المعايير الهامة للمسؤولية الاجتماعية هي الاتساع والفاصل الزمني والأهمية المرتبطة ومشاركة الموظفين.

يحدد الاتساع نطاق وظائف الإنتاج والإدارة التي تتحمل الشركة المسؤولية الاجتماعية عنها، على سبيل المثال، السلامة الفنية، ودفع العمالة في الوقت المناسب، والعدالة الاجتماعية، وما إلى ذلك.

الفاصل الزمني هو فترة من الاهتمام المستمر والإجراءات المحددة للامتثال للمعايير الأخلاقية عبر مجموعة كاملة من الوظائف المعلنة للإنتاج والإدارة للشركة. يمكن أن تكون الفترة الزمنية غير محددة ولفترة محددة، على سبيل المثال، لفترة إكمال مهمة معينة.

الأهمية المعطاة هي أهمية المسؤولية الاجتماعية للأهداف التكنولوجية للشركة. ولتحقيق ذلك، يتم تخصيص الموارد كأولوية لتحقيق أهم الأهداف الاجتماعية للشركة. على سبيل المثال، للحد من الأمراض المهنية، قررت إدارة الشركة شراء التكنولوجيا التي لا تستخدم الأسبستوس كمواد مالئة لوحدات البناء، في حين قررت "تجميد" تشييد مبنى تكنولوجي جديد.

تتم عملية المواءمة بين المجتمع والشركة من خلال تنفيذ المبادرات الاجتماعية والمتطلبات القانونية. عادة، تكون بعض المبادرات الاجتماعية بمثابة نذير لمتطلبات قانونية؛ ويتم الاعتراف بمبادرات اجتماعية أخرى على أنها ضرورية أخلاقيا، ولكن لا يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها من خلال الإجراءات التوجيهية الصادرة عن حكومة الولاية أو البلدية. في بعض الأحيان يسبق القانون ظهور مبادرات اجتماعية ثم ينص على المسؤولية القانونية والاجتماعية (الأخلاقية) للمدير أو الشركة عن قرار إداري معين ينفذه. على سبيل المثال، فإن التشريعات المتعلقة بالتركيزات القصوى للانبعاثات الضارة في الغلاف الجوي أو البيئة المائية تنظم تكنولوجيا الإنتاج وتفرض المسؤولية الاجتماعية على المديرين تجاه السكان. عادة، تنص المسؤولية الاجتماعية على متطلبات أكثر صرامة لمعلمات تركيزات الانبعاثات الضارة.

إن قضايا المسؤولية القانونية للمديرين، كما هو معروف، يتم حلها عن طريق المحكمة أو التحكيم، ويتم تقييم المسؤولية الاجتماعية من خلال الرأي العام، وقد تكون نتائجها أكثر فعالية من المسؤولية القانونية.

إن تحمل المسؤولية الاجتماعية لا يمكن أن يتم إلا طوعا. يجب أن يرى القائد بوضوح الفوائد والصعوبات التي سيواجهها. لقد تناولت قضايا تعزيز المسؤولية الاجتماعية العديد من العلماء والممارسين في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان (المسؤولية الاجتماعية، بحسب الأكاديمي أ. ماسلو، هي أحد مكونات “هرم الحاجات الإنسانية” وهو أعلى مظهر له، أي أنها تتعلق بأعلى الاحتياجات، مثل التعبير عن الذات، وتحقيق الذات، وفهم الذات، وما إلى ذلك).

وفي الختام تجدر الإشارة إلى أنه من خلال المواد المنشورة يمكن رسم صورة عامة عن الدوافع التي تعمل على تفعيل المسؤولية الاجتماعية للشركة أو المختصين أو المدير:

الشعور بالواجب، والوعود الانتخابية؛

الرغبة في تحقيق المزيد من الفوائد لموظفيك والسكان والمنطقة المحيطة بها؛

الحصول على الرضا من النتائج المرئية للموظفين والسكان (التعبير عن الذات، تحقيق الذات)؛

تجنب التوبيخ والعقوبات العامة؛

تعزيز صورتك أو نموك المهني؛

الفوز في نزاع أو منافسة؛

-الهاء عن المخاوف الشخصية المستمرة.

الفصل 4. الخصائص العامة لمصحة "تشيرنوموري". ردود فعل من المستهلكين لخدمات مصحة تشيرنوموري

تم تشغيل مجمع المصحات ذو الخمس نجوم في 1 أغسطس 2001. تقع مصحة تشيرنوموري في وسط المدينة - قلب سوتشي، مقابل المسرح الشتوي وفندق Zhemchuzhina، في منتصف جسر المنتجع المركزي. يمكن لضيوف منطقة البحر الأسود الاستمتاع من الشرفات والتراسات بإطلالة بانورامية رائعة على البحر وقمم سلسلة جبال القوقاز الرئيسية. Sanatorium "Chernomorye" هو المجمع العلاجي والتشخيصي الوحيد متعدد التخصصات في جنوب روسيا على أساس فندق خمس نجوم مزود بأحدث التقنيات الطبية، بما في ذلك خدمات التجميل الفريدة.

موقع:يقع Sanatorium "Chernomorye" في وسط مدينة سوتشي، على شواطئ البحر الأسود، وتحيط به حديقة مريحة.

إقامة:الغرف: 50 غرفة سوبيريور، تشمل: شقق، وأجنحة مزدوجة ومفردة، وأجنحة درجة الأعمال مكونة من غرفتين وثلاث غرف.

الغرف متوسطة الحجم ومصممة بعناية ومؤثثة على الطراز الحديث. الحمامات مجهزة بجميع المعدات اللازمة وهي في حالة ممتازة. الأسرة على الطراز الحديث والجدران مزينة بلوحات. اختيار ممتاز للسفر مع طفل.

الدواء:يعد Sanatorium "Chernomorye" المجمع الطبي والتشخيصي الوحيد متعدد التخصصات في جنوب روسيا والذي يتمتع بأحدث التقنيات الطبية، بما في ذلك قاعدة تشخيصية وعلاجية قوية وأنواع فريدة من الخدمات التجميلية. المصحة مخصصة لعلاج أمراض الجهاز العضلي الهيكلي والجهاز التنفسي والجهاز القلبي الوعائي والجهاز الهضمي والتمثيل الغذائي وأمراض الجلد والأنسجة تحت الجلد والجهاز العصبي المركزي والمحيطي.

التشخيص - دراسات سريرية وكيميائية حيوية لأكثر من 75 معلمة، وطرق وظيفية لدراسة نشاط القلب والأوعية الدموية، والجهاز العصبي المركزي والمحيطي، والفحص والعلاج باستخدام طرق فول وموهر، وقياس الكثافة، وتصوير الرؤية في طب الأسنان.

قاعدة طبية: مجمع التشخيص والعلاج، والذي يشمل: قسم الليزر - التجميل، المختبر السريري والكيميائي الحيوي، غرف التشخيص الوظيفي والموجات فوق الصوتية، غرف الرنين الحيوي والعلاج المضاد للإجهاد، العلاج اليدوي والعلاج بالتمرينات، أقسام العلاج الطبيعي وطب الأسنان، عيادة المعالجة المائية، غرفة أمراض الجهاز الهضمي، مراقبة تنظيف الأمعاء، وغرفة الأنف والأذن والحنجرة، وغرفة العمليات وغرفة الطوارئ، وكهف الملح، وما إلى ذلك.

خدمات:يتوفر للمصطافين تحت تصرفهم: مطعم، مجمع رياضي، حمامات سباحة داخلية وخارجية، ملعب تنس، صالة ألعاب رياضية، حمامات روسية وفنلندية، بلياردو، بولينج، بار ديسكو ليلي مع حلبة رقص تتسع لـ 35-40 شخصًا، موقف سيارات، شاطئ حيث سيتم توفير القوارب لك، دراجات مائية، دراجات بخارية، كل شيء للغوص وصيد الأسماك.

للضيوف الذين اعتادوا على الجمع بين الترفيه ونشاط العمل، نوفر غرفة مؤتمرات مجهزة بكل ما هو ضروري لاجتماعات العمل والمفاوضات، ومعدات العرض، والاتصال الداخلي، وأجهزة الكمبيوتر، ومعدات النسخ، وما إلى ذلك.

لعشاق الاسترخاء المنعزل توجد مكتبة وصالون موسيقى وزوايا مريحة في الحديقة والصالات. تحتوي الحديقة على مجموعة من النباتات النادرة.

سأقدم مثالاً على إحدى المراجعات من أحد المستهلكين لخدمات هذه المؤسسة.

استراحنا في مصحة "تشيرنوموري" في يوليو 2006. سأصف إجازتي بأكملها حتى يكون من الواضح أن هذه هي "تشيرنوموري".

أولاً، لا يمكن أن يطلق عليه مصحة، بل هو فندق مع إمكانية العلاج، وبعيد عن الخمس نجوم، ولكن الأهم أولاً:

الغرفة: لائقة تمامًا، ولكن ليس أكثر من ***، لا يوجد دش، فقط حوض استحمام، تكييف مركزي، جميع التلاعبات هي فقط هكذا - اتصل بموظف الاستقبال وقل: اجعله أكثر دفئًا، لكن ليس حقيقة أنه سيكون كذلك لذلك، في غرفتنا عملت مثل هذا كما أراد؛ لقد استبدلوا تلفزيوننا ثلاث مرات: الأول تعطل بعد ساعتين من وصولنا، وقاموا بتركيب تلفزيون صغير لنا، ووعدوا بتلفزيون كبير في اليوم التالي، ولكن على الرغم من أسئلتنا، بقي الصغير معنا لمدة أسبوع، ثم بعد ذلك شكاوانا قاموا بتثبيت واحدة كبيرة، والتي تم إيقاف تشغيلها باستمرار، وقبل يومين فقط من المغادرة، حصلنا على فكرة جيدة (وكنا هناك لمدة 21 يومًا)، وفي الوقت نفسه تم اتهامنا باستمرار بالشكوى المستمرة؛ بدلا من المفتاح يوجد بطاقة مفتاح لفتح الأبواب والحفاظ على الكهرباء في الغرفة، بدونها لا يوجد ضوء، والتلفزيون لا يعمل، فقط لا يعمل في المرة الأولى، من الجيد أن يعمل كل شيء على ما يرام المرة السادسة؛

القاعة: في كل مكان، باستثناء المبنى الطبي والمطعم، توجد منافض سجائر ويدخن شخص ما باستمرار، لذلك بالكاد تبدو وكأنها مصحة؛

الموظفون: ليسوا ودودين للغاية، ولا يحبون شكوى الناس، ولا يعرفون سوى القليل عن مصحتهم وخدماتها؛

المطعم: في الواقع، لا يبدو مثل المطعم إلى حد كبير، بل يشبه غرفة الطعام المحسنة؛ تنوع الطعام صغير، طاولة واحدة من الأطباق الساخنة وسلطتين، لذلك هناك طوابير، والحلويات نادرة - فهي كافية لأول 20 شخصًا فقط؛ إذا كان لديك رقم غذائي معين (على سبيل المثال، 5، وهو الأكثر ندرة في هذه المصحة)، فقد لا تجد لنفسك شيئًا سوى الخضار؛ وفقًا لهذا النظام الغذائي والعديد من الأنظمة الأخرى، لا يفعلون شيئًا على الإطلاق باستثناء الكومبوت، أي كل شيء بشكل أساسي مقلي أو حار. في غرفة الطعام في الجزء الأمامي (الأكبر) يوجد مكيف هواء، لا يتم إيقاف تشغيله، ولكن يمكنك بسهولة الحصول على شيء ملتهب منه؛

المنطقة: معتنى بها جيدًا وتنمو مجموعة متنوعة من النباتات.

حمام السباحة: خارجي - جيد، على الرغم من عدم توفره يوم الاثنين - يتم تنظيفه؛ الغرفة الداخلية لم تعمل لمدة أسبوعين، والسبب غير واضح.

الشاطئ: ليس من السهل الوصول إليه، يمكن أن تضيع إذا كنت لا تعرف الطريق، فهو يقود أول 100 متر عبر المدينة، ثم 154 خطوة (شديدة الانحدار) للأسفل و50 مترًا أخرى على طول السد (كل هذه المسافة ستقطعها) عليك المشي والعودة)؛ يتطلب الدخول إلى الشاطئ تصاريح مرور، وهو مجهز، ولكن يُسمح بدخول الغرباء إليه مقابل رسوم، ونتيجة لذلك قد لا تجد مساحة خالية وكرسي استلقاء للتشمس مجاني، على الرغم من أن الشاطئ صغير (لا يزيد عن 50 مترًا) )، الخدمات على الشاطئ مجانية، باستثناء طوف واحد فقط، والذي يكلف 250 روبل. ساعة واحدة، ولكن يمكن أن تستوعب مراهقين فقط، والبار باهظ الثمن (الآيس كريم "المتطرف" العادي يكلف 50 روبل)، والمرحاض على الشاطئ يشبه القرية (مع وجود ثقب في الأرض).

الخدمات: البولينج والبلياردو، ولكن بأسعار مجنونة حتى بالنسبة لموسكو: البولينج - 300 روبل. لمدة نصف ساعة البلياردو - 500 روبل. ساعة (طاولة واحدة)؛ تبلغ تكلفة استئجار مشغل DVD 450 روبل. اليوم، وهو مجاني فقط في الأجنحة، بالمناسبة، فقط في الأجنحة تكون الميني بار ممتلئة، وفي الغرف العادية تكون فارغة.

الأطفال: بالنسبة لهم في "تشيرنوموري" لا يوجد شيء سوى شريحة على الأرض ومسبح صغير لا يزيد ارتفاعه عن 20 سم على الشاطئ.

المكتبة: جيدة + مزودة بالإنترنت؛

الرحلات : عمه . الذي يدعو الجميع، لكن ليست حقيقة أنك ستذهب، فقط إذا تم تجنيدك، ففي اللحظة الأخيرة سيقول إن سيارته تعطلت، ولا يوجد مجاني في القاعدة، "هل يمكننا الذهاب" في بيتك أم نحركه؟

بشكل عام، العطلة ليست *****، وليس من أجل المال الذي يطلبونه. فكر قبل أن تذهب. بعد كل شيء، للبالغين هناك، إلى جانب التلفزيون (إذا كنت محظوظا)، لا يوجد ترفيه، وسوتشي في الصيف هي مدينة أكثر تكلفة من موسكو.

مما سبق، يترتب على ذلك أن كل حالة فردية من العمل مع العميل فريدة من نوعها بطريقتها الخاصة، لذلك تحتاج الصناعة إلى أشخاص مستعدين لمواجهة الصعوبات والذين يعرفون كيفية التعامل معها هنا والآن، والذين يمكنهم التنبؤ بالمواقف الصعبة قبل وقت طويل من أن تصبح مشاكل حقيقية. كما تعلم، فإن المهمة الرئيسية لصناعة الضيافة هي تلبية طلبات واحتياجات العملاء. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من الإطار القانوني الشامل المصمم لتسهيل إنشاء نظام متطلبات جودة الخدمة، إلا أنه في الممارسة العملية هناك الكثير من المشاكل المختلفة المرتبطة بخدمة كل ضيف على حدة. وفي هذه الحالة، تأتي مشكلة المهارات المهنية لكل موظف في الفندق يشارك في الخدمة في المقدمة.

في رأيي، من المناسب الحديث عن نوع معين من الكفاءة في مجال الضيافة - "الكفاءة المهنية القصوى"، عندما يكون الشخص مستعدا للعمل في ظروف غير متوقعة. تُظهر ممارسة إدارة المؤسسات الفندقية أن الموظفين الذين يمتلكون هذه الصفات النفسية وما شابهها هم أكثر استعدادًا من غيرهم للعمل مع مجموعات مختلفة من السياح القادمين من بلدان مختلفة، وللتصرف بفعالية في المواقف غير القياسية والمتطرفة، وإعادة التدريب عندما يكونون جددًا بشكل جذري تظهر تقنيات الخدمة. لذلك، عند تطوير الأساس المنهجي لتدريب موظفي الفندق، يمكن اعتبار هذا النوع من الكفاءة هو الرئيسي - الأولوية القصوى، عند تطوير المهارات المهنية. ومع ذلك، فإن تطوير المهارات السلوكية الفعالة ليس فقط مهمة علم أصول التدريس، وليس حتى مهمة علم النفس التربوي. في الوقت الحالي، لم يتم تطوير مشاكل تطوير المهارات السلوكية الفعالة في الأنشطة المهنية لمديري الضيافة بشكل كامل في العلوم. لفترة طويلة، كان التركيز الرئيسي في تطوير المهارات المهنية في خدمة السياح في عملية تدريب موظفي الفنادق على العنصر التكنوقراطي في عملية الخدمة والإدارة. كان من المهم والأولوية تعليم الموظف كيفية إجراء العمليات التكنولوجية المختلفة بشكل صحيح، على سبيل المثال، إعداد الطاولة، وتقديم الأطباق، وإجراء الحجوزات، وتنظيف الغرف، والعمل مع أنظمة المعلومات لإدارة مؤسسات الضيافة، وما إلى ذلك.

ومع ذلك، تظهر الممارسة أن العنصر الإنساني، أي. تمثل عملية التواصل مع الضيف ما يصل إلى 80% من حالات الطوارئ، ويحدد سلوك الموظفين تصور الضيف لجودة الخدمات المقدمة. ولذلك، هناك اليوم حاجة ملحة إلى إعادة النظر في النهج المتبع في تدريب العاملين في الفنادق، وفي الوقت نفسه تدريب المتخصصين في قطاع الضيافة في المؤسسات التعليمية. يجب أن يعتمد المفهوم الجديد على تدريس التقنيات الإنسانية: طرق تنظيم الحالات العاطفية، وحل النزاعات، وأساسيات علم النفس العرقي، وما إلى ذلك.

أظهرت تجربة التدريب الفعال لموظفي الفنادق أن السبب الرئيسي لفشل الخدمة هو الافتقار إلى مهارات التنظيم الذاتي للحالة العاطفية. موظفو المكاتب الأمامية في الفنادق، وأغلبهم من الشباب، ونظرًا لخصائص العمر التي لها تأثير كبير على السلوك، غالبًا ما يعبرون عن مشاعرهم بعنف وبشكل مباشر، وغالبًا ما لا يستطيعون كبح الفرح والغضب والارتباك. التطلعات النفسية المتضاربة، المتكررة جدًا بين 17 و 21 عامًا (على سبيل المثال، الصراع بين الرغبة في تأكيد سن البلوغ)، مما يؤدي إلى تعزيز الخلفية العاطفية غير المستقرة للنشاط المهني للضيافة، يؤدي إلى تأثيرات متكررة وطويلة الأمد إلى حد ما . تتمتع ردود الفعل العاطفية بطابع "انفجار" قوي ومدمر إلى حد ما. في هذه الحالة، تحجب العواطف تماما الخطة الفكرية، ويحدث التفريغ في شكل إطلاق نشط للعواطف: الغضب والغضب والخوف من النشاط المهني. التأثير هو دليل على أن الموظف لا يستطيع إيجاد طريقة مناسبة للخروج من الموقف. تترك تجربة التأثير أثرًا "عاطفيًا" خاصًا في نفسية التجربة المؤلمة للنشاط المهني. يمكن أن تتراكم هذه العلامات ونتيجة لذلك تظهر لأسباب بسيطة. في هذه الحالة، بغض النظر عن المعرفة والمهارات المثالية في مجال تكنولوجيا الخدمة والإدارة التي يتلقاها المتخصص، بغض النظر عن التقنيات والأساليب والوسائل التي نستخدمها لتدريبه، ليست هناك حاجة للحديث عن تكوين متخصص مؤهل تأهيلا عاليا في مجال الضيافة . كل ما سبق يتطلب عملاً خاصاً من قبل المعلمين وعلماء النفس لتدريب الموظفين على كيفية التحكم في عواطفهم وبعض التقنيات البسيطة لتنظيم حالتهم العاطفية. يجب تعليم الموظف أن يكون على دراية بمشاعره وعواطفه، ويعبر عنها بأشكال ثقافية، ويتحدث عن مشاعره. يساهم تكوين أشكال غير مباشرة للتعبير عن المشاعر أيضًا في منع المظاهر العاطفية.

أظهرت الأبحاث التي أجراها علماء النفس أن الحفاظ على الاستقرار العاطفي يتأثر أكثر بنشاط البحث، أي. "الأنشطة التي تهدف إلى تغيير وضع غير مقبول أو تغيير موقف الفرد تجاهه، أو الحفاظ على وضع مناسب على الرغم من تأثير العوامل والظروف المهددة."

يعد تطوير نشاط البحث لموظفي الفنادق المشاركين في الخدمة عاملاً مهمًا في الوقاية من التوتر العاطفي في الأنشطة المهنية. لمنع التوتر العاطفي، من المفيد أيضًا أن تدرج على وجه التحديد في أنواع مختلفة من الفصول تحليل مواقف الصراع، مع مناقشة "القواعد" أو "أنماط" السلوك المحتملة. تعتمد فعالية تدريب الموظفين على التحكم في حالتهم العاطفية وطرق الوقاية من التوتر العاطفي إلى حد كبير على موقفهم تجاه أنفسهم. ارتفاع أو انخفاض احترام الذات، والأنواع المتضاربة من احترام الذات تؤدي إلى تفاقم الرفاهية العاطفية بشكل كبير وتخلق حواجز أمام تكوين مهارات السلوك المهني "الصحيح" أو الفعال. ولذلك، فإن تدريب الموظفين، وخاصة المكتب الأمامي، يجب أن يبدأ بتحسين وتعزيز احترام الذات. وبالتالي، من الضروري للغاية أن يكون هناك طبيب نفساني قريب خلال فترة التدريب بأكملها، وخاصة أثناء العمل.

تلخيصًا لما سبق، تجدر الإشارة إلى أن الأمر الأكثر أهمية اليوم في تكوين المهارات المهنية في خدمة السياح بين موظفي الفنادق هو دراسة الأسس النفسية للتدريب المهني والتعليم المهني للمتخصصين في هذا المجال.

خاتمة

عندما كتبت العمل، تمكنت من تحديد عدة أنماط مهمة. أي قرار يتخذه القائد، سواء كان جماعيًا أو فرديًا، رسميًا أو غير رسمي، له خاصية المادة الموصلة - مثل التيار الكهربائي الذي يمر عبر الأسلاك، تتجسد أفكار القائد ونواياه وتعليماته وإرادته من خلال القرار الذي يتخذه. .

وبطبيعة الحال، فإن أي قرار له أيضا جانب سلبي - المسؤولية عن اعتماده ومواصلة تنفيذه. هذا العامل، في رأيي، أساسي في اتخاذ قرار الإدارة التشغيلية، لأنه "يحفز" المدير، مما يجبره على تحديد معايير الاختيار الممكنة بعقلانية وسرعة في موقف معين، وقبل كل شيء، الأولوية في القرار يجب أن يكون صنع القرار دائمًا هو المنظمة نفسها. يجب أن يكون أي قرار إداري محددًا وهادفًا وعقلانيًا وفي نفس الوقت فعالاً وذو جودة عالية. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تتوافق وتعتمد بشكل كامل على قاعدة الموارد المخصصة لها.

وبطبيعة الحال، يلعب النهج الظرفي دورًا أساسيًا في عملية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها. ومع ذلك، في أي حالة، يجب أن يحتوي أي قرار إداري على مجموعة معينة من الصفات والخصائص التي تميزه. الاستقرار والمرونة من ناحية ومنع التهديدات المحتملة من ناحية أخرى - هذه هي الصفات والخصائص التي يجب أن يحتوي عليها القرار الإداري العقلاني وعالي الجودة للمدير. بعد كل شيء، كما تعلمون، فإن الأداء الناجح للمنظمة نفسها يؤثر بشكل كامل ومباشر على نجاح وترقية موظفيها!

الأدب

1. أبشوك في أ "الإدارة" - SPB: الاتحاد، - 2002. - 464 ص.

2. أندريتشيكوف إيه في، أندريتشيكوفا أو.إن. التحليل والتوليف وتخطيط الحلول في الاقتصاد. – م: المالية والإحصاء، 2004

3. أرتيموف أو يو، أرخيبوفا إن آي، إرماكوفا آي إن، أوفتشينيكوفا إن في إدارة شؤون الموظفين. م، قبل، 2001

4. Balabanov I. T. "أساسيات الإدارة الاستراتيجية"، م: ناوكا، -1992.- 587 ص.

5. بيلايا إن. الاتجاهات الرئيسية في بيع الخدمات من قبل منظمات المصحات والمنتجعات. // منتجع الجريدة. – رقم 2 – 2006.

6. بلينوف أ.و. تحفيز العاملين في هياكل الشركات. مكتبة المدير المالي. م، 2001

7. بريمر روبرت أ. أساسيات الإدارة في صناعة الضيافة. م، 2004

8. "BES".-م.: الموسوعة السوفيتية،-2000.-1600 ص.

9. جيرشيكوفا آي.إن. إدارة. كتاب مدرسي. الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية البنوك والبورصات. م: الوحدة، 1995.

10. Gerchikova I. N. عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية. مكتبة الإدارة المالية. م، 2001

11. Glushchenko V. V.، Glushchenko I. I. "تطوير القرارات الإدارية. التنبؤ – التخطيط – التقييم. نظرية تصميم الخبراء": كتاب مدرسي للجامعات. - م: الوحدة-دانا، 2000.-436 ص.

12. دوبروف إيه إم، لاغوشا بي إيه، خروستاليف إي يو. نمذجة حالات المخاطر في الاقتصاد والأعمال / إد. بكالوريوس. لاغوسي. – م: المالية والإحصاء، 2000.

13. التسويق الفندقي الأوروبي. كتاب مدرسي دليل: لكل. من الانجليزية دراجنيش إي يو. – م: المالية والإحصاء. – 2002.

14. Zhdanov S. A. "نظرية التنظيم" كتاب مدرسي للجامعات. ساراتوف: دار النشر SGSEU، - 2002. - 136 ص.

15. مجلة موكب الفنادق العدد 1 2003

16. مجلة موكب الفنادق العدد 2 2003

17. مجلة موكب الفنادق العدد 1 2004

18. مجلة موكب الفنادق العدد 6 2004

19. مجلة موكب الفنادق العدد 2 2005

20. مجلة موكب الفنادق العدد 5 2005

21. إسمايف د.ك. تسويق الخدمات الفندقية في روسيا: كتاب مدرسي. م، 1999

22. كابوشكين إن آي، بوندارينكو ج.أ. إدارة الفنادق والمطاعم. مينسك، 2000

23. Kakosyan E.K مشاكل تكوين جاذبية المستهلك لمجمع منتجعات المصحات // "مشاكل الاقتصاد الحديث" ، 2005 ، العدد 4 (12).

24. متطلبات التأهيل (المعايير المهنية) للوظائف الرئيسية للعاملين في صناعة السياحة (المعتمدة بقرار وزارة العمل والتنمية الاجتماعية رقم 8 تاريخ 17/5/1999) (للمدة حتى 31/12/2001).

25. كامبل آر. ماكونيل إس.، برو إس. إل. - "الاقتصاد"، مجلدان، م.: ريسبوبليكا، -1992.-486 ص.

26. كوتيلكو ف.ف.، سانين آي. استراتيجية تطوير قطاع الخدمات. // م: زحل-S. – 2003.

27. كولدوشينا ن.م. الأعمال - تخطيط إنتاج وبيع منتجات وخدمات صناعة الفنادق: توصيات منهجية. م، 2000

28. كشوفات المنتجع . المجلة العلمية والإعلامية العدد 6. 2004

29. دورة محاضرات في أساسيات الإدارة / تحرير. البروفيسور جدانوفا إس.

30. لاريشيف أو. نظرية وأساليب اتخاذ القرار، فضلا عن سرد الأحداث في البلدان السحرية. - م: الشعارات، 2003

31. ليسنيك أ.ل. سميرنوفا م. آفاق صناعة الفنادق الروسية. // خمس نجوم. - رقم 2 - 2000 .

32. Lyapina I. Yu تنظيم وتكنولوجيا الخدمات الفندقية. التعليم المهني. إد الكتاب المدرسي. دكتوراه. أ.يو. ليابينا. م.، بروفيزدات، 2001

33. مسكون م.ح، ألبرت م.، خضوري ف. "أساسيات الإدارة" / ترجمة من الإنجليزية. حررت بواسطة Vasenchuk I. N. - M.: DELO، 2000.- 573 ص.

34. تنظيم وإدارة الأعمال الفندقية / إد. أ.ل. ليسنيكا ، آي بي. ماتسيتسكي، أ.ف. تشيرنيشيفا: كتاب مدرسي. ط1، 2.م، 2000

35. بابيريان ج.أ. الإدارة في صناعة الضيافة. م، 2000

36. سميرنوف إي.أ. "تطوير القرارات الإدارية": كتاب مدرسي للجامعات. - م: الوحدة-دانا، 2000.

37. ترينييف ن.ن. هيكل المؤسسة: التشخيص والإدارة. م.: قبل، 2000.

38. السياحة والمنتجعات / السبت. “المعلومات والقانون”. // سانت بطرسبرغ: دار النشر "المركز الأقاليمي للمعلومات والنشر". – 2004.

39. شركات السفر والفنادق: التنظيم التنظيمي للأنشطة. م، 2001

40. ووكر جون. مقدمة في الضيافة م، 1999

41. إدارة المنظمة. الكتاب المدرسي الذي حرره أ.ج. بورشنيفا ، ز.ب. روميانتسيفا، ن.أ. سولوماتينا. م: إنفرا - م، 2003

42. إدارة شؤون الموظفين. م: وحدة-دانا، العدد 10، 2002. – 126 ص.

43. أوتكين إ.أ. إدارة الشركة. رابطة المؤلفين والناشرين "TANDEM". م: دار نشر إيكموس، 2002.

44. فاتخوتدينوف ر.أ. القدرة التنافسية: الاقتصاد والاستراتيجية والإدارة - ماجستير: INFRA - M. 2000.

45. فاتخوتدينوف ر.أ. "قرارات الإدارة": كتاب مدرسي. الطبعة الرابعة، المنقحة. وإضافية - م: إنفرا - م. – 2001.-315 ص.

46. يو بازين، صحيفة “جودوك”، 29/06/2005

47. يانكر ك.، أرميلست ب. "الاقتصاد الأوروبي" / الترجمة إلى اللغة الروسية. لغة حررت بواسطة البروفيسور ميلانسكي يا بي، - م: ويليامز، - 2003.-512 ص.

تم استخدام النماذج الفيزيائية والتناظرية والمحاكاة والرياضية على نطاق واسع. وأكثرها شهرة هي نماذج نظرية اللعبة التي تعكس الوضع التنافسي والأثر المتوقع لقرار الإدارة على المنافسين، ونماذج نظرية الانتظار أو الخدمة المثلى، وإدارة المخزون، والبرمجة الخطية، والتحليل الاقتصادي، وما إلى ذلك.

أصبح موضوع نظرية اتخاذ القرار، إلى جانب الأساليب الكمية، أيضًا أساليب تسمح للمرء بالحصول على المعلومات النوعية (غير الكمية) وتحليلها.

هذه هي، في المقام الأول، طرق تقييم الخبراء، والتحليل متعدد المعايير، والتحليل الهادف للمواقف، وما إلى ذلك.

وينطبق الشيء نفسه على العديد من جوانب الإدارة التي لا تندرج تحت أساليب التحليل الكمي، حيث لا يمكن حل العديد من المشكلات فيها إلا عن طريق أساليب التحليل النوعي، المستخدمة بنجاح في نظرية اتخاذ القرار.

يؤثر اتخاذ القرار على جميع مجالات النشاط البشري تقريبًا ويشكل جزءًا لا يتجزأ من عملية الإدارة. في إطار نظرية اتخاذ القرار، تم تطوير طرق الحصول على وتحليل ليس فقط المعلومات الكمية، ولكن أيضًا المعلومات النوعية (غير الكمية)، مما أدى إلى توسيع قدرات نظرية الإدارة العامة بشكل كبير . في بعض الأحيان يمكنك سماع الرأي القائل بأن ممارسة اتخاذ القرار موجودة من تلقاء نفسها، والنظرية موجودة من تلقاء نفسها.

يعد هذا أحد المفاهيم الخاطئة الرئيسية للمدير الذي يعمل وفقًا لمبدأ "أعرف كل شيء بنفسي"، ناهيك عن حقيقة أنه من أجل اتخاذ قرار إداري فعال، فإن خبرة ومعرفة شخص واحد، كقاعدة عامة، لا يكفي؛ يحتاج المدير الحديث إلى إتقان التقنيات الحديثة لاتخاذ القرارات الإدارية. ارتفع العلم الحديث في مجال اتخاذ القرارات الإدارية إلى مستوى جديد نوعيًا، وعلى أساسه تم تطوير تقنيات الإدارة الفعالة التي تسمح بحل المشكلات الإدارية المعقدة المميزة للمنظمات الحديثة.

لقد لعبت الزيادة الحادة في حجم المعلومات التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير قرار الإدارة اليوم دورًا مهمًا، وظهور تكنولوجيا الكمبيوتر الحديثة بقدراتها المذهلة حقًا على تشغيل ومعالجة كميات كبيرة من المعلومات الكمية والنوعية. معلومة.

تم إنشاء أنظمة دعم القرار الحاسوبية الحديثة، والأنظمة المتخصصة، وأنظمة التقييم الخبيرة الآلية، والمصممة للتنفيذ في عملية صنع القرار والسماح باتخاذ قرارات إدارية فعالة في المواقف المعقدة، وتنفيذ كميات كبيرة من العمليات الاقتصادية والرياضية والمنطقية وغيرها أنواع التحضير لحسابات اتخاذ القرار. إن الحاجة إلى حل فئة واسعة من المشاكل الإدارية المتنوعة في عملية إعداد القرارات تطرح تحديات جديدة لنظرية اتخاذ القرار، ولا سيما في مجال إدارة الاقتصاد الحديث مع التحولات الاقتصادية الهامة التي تحدث في مجتمعنا. في الوقت الحالي، يعد استخدام التقنيات الحديثة لاتخاذ القرارات الإدارية أمرًا حيويًا للمدير الذي تتمثل إحدى مهاراته المهنية الرئيسية في القدرة على اتخاذ قرارات إدارية فعالة. وفي ظل المنافسة الشديدة، مع ظروف أخرى متساوية تقريبًا، فإن تلك المنظمات التي استفادت من الفرص الإضافية التي توفرها التقنيات الحديثة لاتخاذ القرارات الإدارية تحقق النجاح وتتطور بشكل مستدام وتظل على قيد الحياة.

1.2. طبيعة عملية اتخاذ القرار

لا يمكن تسمية أي شخص بالمدير إلا عندما يتخذ قرارات إدارية أو ينفذها من خلال أشخاص آخرين. إن الحاجة إلى اتخاذ القرار تتخلل كل ما يفعله المدير من تحديد الأهداف وتحقيقها، ولذلك فإن فهم طبيعة اتخاذ القرار أمر في غاية الأهمية لكل من يريد النجاح في فن الإدارة.

يعد اتخاذ القرار وتبادل المعلومات جزءًا لا يتجزأ من أي وظيفة إدارية. تنشأ الحاجة إلى اتخاذ القرار في جميع مراحل عملية الإدارة، وترتبط بجميع مجالات وجوانب نشاط الإدارة وهي جوهرها. ولهذا السبب من المهم جدًا فهم طبيعة وجوهر القرارات.

هكذا، حلهو اختيار بديل. كل يوم نتخذ مئات القرارات دون حتى أن نفكر في كيفية القيام بذلك. والحقيقة هي أن سعر مثل هذه القرارات منخفض عادة، وهذا السعر يحدده الشخص الذي اتخذها. بالطبع، هناك عدد من المشاكل المتعلقة بالعلاقات بين الناس والصحة وميزانية الأسرة، والتي يمكن أن يؤدي حلها غير الناجح إلى عواقب بعيدة المدى، ولكن هذا هو الاستثناء وليس القاعدة.

تتراوح القرارات من الاختيار غير المهم لملابس العمل أو قائمة الغداء إلى اختيار مكان العمل أو شريك الحياة. على الرغم من وجود العديد من البدائل في كثير من الأحيان - قد يكون هناك 50 عنصرًا في القائمة، وهناك أكثر من 100 تخصص رئيسي في الجامعة - إلا أننا نتخذ جميع القرارات اليومية تقريبًا دون تفكير منهجي. يتم اتخاذ القرارات الأخرى، مثل مكان العيش بعد التخرج من الجامعة أو نمط الحياة الذي يناسبنا، بعد المداولات على مدار أيام أو أشهر أو سنوات. في بعض الأحيان، بسبب عوامل نفسية غير واعية، فإننا نولي اهتمامًا غير متناسب لبعض الأشياء

قرارات.

ومع ذلك، في الإدارة، يعد اتخاذ القرار عملية أكثر انتظامًا مما هو عليه في الحياة الخاصة. المخاطر غالبا ما تكون أعلى من ذلك بكثير. يؤثر الاختيار الخاص للفرد، في المقام الأول، على حياته وعلى عدد قليل من الأشخاص المرتبطين به. يختار المدير مسار العمل ليس فقط لنفسه، ولكن أيضًا للمنظمة والموظفين الآخرين. أحيانًا يتخذ الأشخاص في المستويات العليا في مؤسسة كبيرة قرارات تنطوي على ملايين الدولارات. والأهم من ذلك، أن القرارات الإدارية يمكن أن تؤثر بشكل كبير على حياة العديد من الأشخاص، على الأقل كل من يعمل مع صانع القرار، وربما كل شخص في المنظمة.

تمثل المسؤولية عن اتخاذ قرارات إدارية مهمة عبئًا أخلاقيًا ثقيلًا، وهو ما يتجلى بشكل خاص على أعلى مستويات الإدارة. ومع ذلك، فإن المديرين من أي رتبة يتعاملون مع الممتلكات المملوكة لأشخاص آخرين، ومن خلالها يؤثرون على حياتهم. إذا قرر أحد المديرين إقالة أحد مرؤوسيه، يجوز للأخير أن يفعل ذلك

تعاني كثيرا. إذا ترك الموظف السيئ دون رادع، يمكن أن تعاني المنظمة، مما يؤثر سلبًا على مالكيها وجميع الموظفين. لذلك، كقاعدة عامة، لا يمكن للقائد اتخاذ قرارات غير مدروسة. قبل أن نفهم كيف يمكن للقائد أن يتصرف بشكل أكثر عقلانية ومنهجية، دعونا نلقي نظرة فاحصة.

دعونا نتعرف على عالمية اتخاذ القرار وعلاقتها العضوية بالعملية الإدارية وبعض خصائص القرارات الإدارية.

مثل عملية الاتصال، يؤثر اتخاذ القرار على جميع جوانب الإدارة. اتخاذ القرار هو جزء من العمل اليومي للمدير. أو بعبارة أخرى: “إن اتخاذ القرار جزء لا يتجزأ من إدارة أي منظمة مهما كان نوعها. وأكثر من أي شيء آخر، فإن الكفاءة في مجال معين تفصل المدير عن غير المدير، والأهم من ذلك، بين المدير الفعال والمدير الذي لا يفعل ذلك.

زميل غير فعال." يلعب كل قائد دورًا في التواصل بين الأشخاص وتبادل المعلومات وصنع القرار.

وفي مجال اتخاذ القرار، حدد مينتزبيرج أربعة أدوار قيادية:

مُقَاوِل؛

أخصائي استكشاف الأخطاء وإصلاحها؛

توظيف المصادر؛

متخصص في التوصل إلى الاتفاقيات.

وبما أن طبيعة عمل المدير تعتمد على مستوى الإدارة الذي يقع فيه، فإن هناك اختلافات في طبيعة القرارات المتخذة على المستويات المختلفة. ومع ذلك، فإن كل هذه الأدوار يؤديها كل مدير بدرجة أو بأخرى من وقت لآخر.

كما هو محدد أعلاه، حلهو اختيار البديل. وهذا في الواقع جواب لعدد من الأسئلة. في عالم المنظمات اليوم المعقد والمتغير بسرعة، تتوفر العديد من البدائل تحت تصرف المديرين، ومن أجل صياغة هدف لمجموعة من الأشخاص وتحقيقه، يجب الإجابة على العديد من الأسئلة. ترتبط كل وظيفة إدارية بالعديد من القرارات العامة والحيوية التي تتطلب التنفيذ.

قرار الإدارة- هذا اختيار يجب على المدير القيام به من أجل الوفاء بالمسؤوليات المرتبطة بمنصبه (اختيار بديل يقوم به المدير في إطار صلاحياته واختصاصاته الرسمية ويهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة). اتخاذ القرار هو أساس الإدارة.

الغرض من القرار الإداري– ضمان التقدم نحو الأهداف المحددة للمنظمة. ولذلك فإن القرار التنظيمي الأكثر فعالية سيكون هو الاختيار الذي سيتم تنفيذه بالفعل وسيقدم أكبر مساهمة في تحقيق الهدف النهائي.

المعايير الرئيسية التي تميز القرارات الإدارية هي:

1. الأهداف.إن موضوع الإدارة (سواء كان فردًا أو مجموعة) يتخذ قرارًا ليس بناءً على احتياجاته الخاصة، ولكن من أجل حل مشاكل منظمة معينة.

2. العواقب.إن اختيارات الفرد الخاصة تؤثر على حياته الخاصة، وقد تؤثر على القلة من الأشخاص المقربين منه. يختار المدير، وخاصة رفيع المستوى، مسار العمل ليس فقط لنفسه، ولكن أيضًا للمنظمة ككل وموظفيها، ويمكن أن تؤثر قراراته بشكل كبير على حياة العديد من الأشخاص. إذا كانت المنظمة كبيرة ومؤثرة، فإن قرارات قادتها يمكن أن تؤثر بشكل خطير على الوضع الاجتماعي والاقتصادي لمناطق بأكملها. على سبيل المثال، يمكن أن يؤدي قرار إغلاق عمليات الشركة غير المربحة إلى زيادة معدل البطالة بشكل كبير.

3. تقسيم العمل.إذا كان الشخص في الحياة الخاصة، عند اتخاذ القرار، كقاعدة عامة، ينفذه بنفسه، ففي المنظمة يوجد تقسيم معين للعمل: بعض العمال (المديرين) مشغولون بحل المشكلات الناشئة واتخاذ القرارات، والبعض الآخر ( فناني الأداء) مشغولون بتنفيذ القرارات التي تم اتخاذها بالفعل.

4. الاحتراف.وفي الحياة الخاصة، يتخذ كل شخص قراراته بناء على ذكائه وخبرته. في إدارة المنظمة، يعد اتخاذ القرار عملية أكثر تعقيدًا ومسؤولية وذات طابع رسمي وتتطلب تدريبًا احترافيًا. ليس كل موظف في المنظمة، ولكن فقط أولئك الذين لديهم معرفة ومهارات مهنية معينة، يُمنحون سلطة اتخاذ قرارات معينة بشكل مستقل.

لذلك، يجب على الشخص الذي يتضمن عمله اتخاذ قرارات إدارية أن يتعلم كيفية التعامل مع هذه المهام بشكل صحيح، من ناحية، دون إغفال تفرد المشكلات التي تنشأ، ومن ناحية أخرى، دون إعادة اختراع العجلة لحلها. في الواقع، لهذا الغرض، تحدد نظرية الإدارة عملية اتخاذ القرارات الإدارية كعملية منظمة ذات محتوى وآلية محددة.

1.3. مؤشرات الجودة والكفاءة

يمكن اعتبار "فعالية القرارات" هي فعالية تطوير الحل وفعالية تنفيذ قرارات الإدارة، والتي تتوافق مع مرحلتين (مرحلتين) من عملية اتخاذ القرارات الإدارية. ويمكن لكل واحد منهم استخدام أساليب التقييم ومؤشرات الأداء الخاصة به.

تشير الكفاءة بشكل عام إلى فعالية شيء ما (الإنتاج، الإدارة، العمل).

تشمل مؤشرات الأداء الرئيسية ما يلي:

1. صافي الربح

2. العائد والمخاطرة المتوقعة

3. التكاليف

4. حجم الإنتاج والمبيعات

5. فترة الاسترداد

6. الهيبة

7.\التنافسية

في هذه الحالة، لا يتم استخدام المؤشرات الكمية فحسب، بل يتم أيضًا استخدام مؤشرات الجودة، والتي يتم تقييمها بمساعدة الخبراء.

في هذه الحالة، يمكن تحديد المتطلبات التالية للمؤشرات:

2. قابلية القياس - يمكن دائمًا قياس قيمة المؤشر على مقياس معين

3. الاكتمال – يسمح لك بتقييم النتائج بشكل كامل وكاف

4. الحد الأدنى - يجب أن يتكون المؤشر المتجه من عدد صغير من المؤشرات الجزئية.

يتحكم- وهذه إحدى الوظائف الرئيسية للإدارة، وهي عملية ضمان تحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة وتنفيذ قرارات الإدارة.

بمساعدة الرقابة، تحدد إدارة المنظمة صحة قراراتها وتحدد الحاجة إلى تعديلها.

تحكم العملية- هذه، من ناحية، عملية وضع المعايير وقياس النتائج الفعلية المتحققة وانحرافاتها عن المعايير الموضوعة؛ ومن ناحية أخرى، عملية تتبع التقدم المحرز في تنفيذ القرارات الإدارية المعتمدة وتقييم النتائج التي تم تحقيقها أثناء تنفيذها.

إن نتائج الرقابة هي الأساس الذي يقوم عليه مديرو المنظمة لتعديل القرارات المتخذة سابقاً إذا كانت الانحرافات في تنفيذ القرارات المتخذة سابقاً كبيرة.

إن السبب الرئيسي للحاجة إلى السيطرة هو عدم اليقين، وهو جزء لا يتجزأ من المستقبل وملازم لأي قرار إداري يتوقع تنفيذه في المستقبل.

وتنقسم السيطرة إلى:

السيطرة الأوليةيتم تنفيذها قبل بدء العمل. يتم في هذه المرحلة مراقبة القواعد والإجراءات والسلوك للتأكد من أن العمل يسير في الاتجاه الصحيح. وفي هذه المرحلة عادة ما يتم التحكم في الموارد البشرية والمادية والمالية.

إن التحكم في المعلومات الواردة والصادرة من المنظمة هي مهمة إدارية مستقلة لا يحق لأي مدير أن يهملها.

السيطرة الحاليةيتم تنفيذها مباشرة أثناء تنفيذ العمل من قبل المنظمة وفقا للقرارات المتخذة. وكقاعدة عامة، يتم تنفيذها من قبل الرئيس المباشر ويعتمد على قياس النتائج الفعلية للعمل المنجز.

الأداة الرئيسية للتحكم هي ردود الفعل. يسمح لك بتحديد الانحرافات الناشئة في سياق العمل واتخاذ القرارات التصحيحية.

السيطرة النهائيةيتم تنفيذها بعد الانتهاء من العمل. إذا لم تكن هناك فرصة أثناء التحكم النهائي للتأثير بشكل مباشر على سير العمل، فيمكن أخذ نتائج التحكم في الاعتبار عند تنفيذ العمل اللاحق.

عند إنشاء نظام التحكم، فإنه من المستحسن الالتزام بالمبادئ التالية:

- المعنى والإدراك الواضح للمعايير من قبل الموظفين ؛

---------------- التواصل في الاتجاهين مع الموظفين؛

---------------- عدم وجود سيطرة مفرطة؛

---------------- وضع معايير صارمة ولكن قابلة للتحقيق؛

---------------- المكافأة مقابل تحقيق المعايير والقواعد المعمول بها.

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

وكالة التعليم الاتحادية

المؤسسة التعليمية الحكومية الفيدرالية

التعليم المهني العالي

الجامعة الوطنية للبحوث

جامعة ولاية قازان التكنولوجية

كلية الإدارة والاقتصاد والقانون

قسم الاقتصاد

عمل الدورة

اعترف بالدفاع

_____________"___"__________20__ مكتمل:

__________________

التحقق :

__________________

قازان 2011

مقدمة ……………………………………………………………………………………………………………

جودة القرارات الإدارية. عواقب قرارات الإدارة: التقييم والتنبؤ.

1.1 اتخاذ القرارات الفعالة.................................................7

1.2 طبيعة عملية اتخاذ القرار.................................................11

1.3 مؤشرات جودة وفعالية القرارات الإدارية…….15

1.4 تصنيف قرارات الإدارة................................................17

II عواقب قرارات الإدارة: التقييم والتنبؤ.

2.1 العوامل المؤثرة على عملية اتخاذ القرارات الإدارية ........................................................................................... 23

2.2 الخصائص العامة لمصحة تشيرنوموري. تعليقات أحد المستهلكين على خدمات مصحة "تشيرنوموري" ............................................................ 31

الخلاصة ………………………………………………………………….39

قائمة الأدبيات المستخدمة ............................................ 40

مقدمة

تكمن أهمية دراسة هذه الدورة في حقيقة أنه في عملية إدارة نظام الإنتاج، تنشأ مواقف باستمرار عندما يواجه المديرون على مختلف المستويات (من رئيس العمال إلى الوزير) الحاجة إلى اختيار أحد الخيارات العديدة الممكنة فعل. يعد التطوير واتخاذ القرار إجراءً رئيسيًا في أنشطة المدير، وهو ما يحدد المسار الإضافي الكامل لعملية الإدارة، وخاصة النتيجة النهائية لأنشطة الإدارة.

تحتل عملية اتخاذ قرارات إدارية معينة في الإدارة الحديثة مكانتها الحصرية. من بين المشاكل العديدة التي تواجه تخصصات الإدارة، والإدارة على وجه الخصوص، فإن الأهم، بشكل غريب، هو تطوير واعتماد وتنفيذ قرارات الإدارة، التي تعد الأداة الرئيسية للتأثير الإداري. القرار هو دائما اختيار بديل. على الرغم من وجود العديد من البدائل في كثير من الأحيان، إلا أننا نتخذ جميع القرارات اليومية تقريبًا دون تفكير منهجي. أما بالنسبة للقرارات الأخرى، مثل مكان العيش بعد التخرج أو نمط الحياة الذي يناسبنا، فإننا نتخذها بعد مداولات تستمر أيامًا أو شهورًا أو سنوات. في بعض الأحيان، بسبب عوامل نفسية غير واعية، نولي قدرًا غير متناسب من الاهتمام لقرارات معينة. ومع ذلك، في الإدارة، يعد اتخاذ القرار عملية أكثر انتظامًا مما هو عليه في الحياة الخاصة. المخاطر غالبا ما تكون أعلى من ذلك بكثير. يختار المدير مسار العمل ليس فقط لنفسه، ولكن أيضًا للمنظمة والموظفين الآخرين. والأهم من ذلك، أن قرارات الإدارة يمكن أن تؤثر بشكل كبير على سلوك وحياة الكثير من الناس.

يعد القرار إحدى العمليات الإبداعية في تكنولوجيا العمل الإداري. فمن ناحية، فهو نشاط منطقي وعقلي يقوم به في المقام الأول موظفو الإدارة. ومن ناحية أخرى، القرار هو عمل عاطفي ونفسي. مثل أي نوع آخر من العمل الإداري، يتم تحديد القرار من خلال سمات الشخصية النفسية والفسيولوجية للمدير. وأخيرًا، يعتبر القرار بمثابة إجراء إداري، وبالتالي يجب تنظيمه وتنظيمه بعناية من خلال القواعد القانونية.

مشكلة الاختيار ليست أكاديمية بحتة. ولها أهمية تطبيقية خطيرة للغاية، والتي تزداد حتما مع تعقيد الأوضاع الاقتصادية والمشاكل الإدارية التي تتطلب حلولا. ويتجلى ذلك من خلال تزايد حجم الخسائر نتيجة الأخطاء الصغيرة التي ارتكبت في القرار.

إن اتخاذ القرار الفعال أمر ضروري لأداء وظائف الإدارة. ولذلك، فإن عملية اتخاذ القرار هي النقطة المركزية في نظرية الإدارة. يسعى علم الإدارة إلى تحسين فعالية المنظمات من خلال زيادة قدرة الإدارة على اتخاذ قرارات مستنيرة وموضوعية في المواقف شديدة التعقيد من خلال استخدام النماذج والأساليب الكمية.

ينبغي فهم تكنولوجيا اتخاذ القرار على أنها تكوين وتسلسل الإجراءات التي تؤدي إلى حل مشاكل المنظمة، بالإضافة إلى أساليب تطوير البدائل وتحسينها.

بالنسبة للمدير، فإن اتخاذ القرار ليس غاية في حد ذاته. الشيء الرئيسي الذي يجب أن يهتم به المدير ليس اختيار البديل نفسه، ولكن حل مشكلة إدارية معينة. لحل مشكلة ما، في كثير من الأحيان، ما هو مطلوب ليس حلاً واحدًا، بل تسلسلًا معينًا من القرارات، والأهم من ذلك، تنفيذها. ولذلك، فإن القرار ليس تصرفا لمرة واحدة، بل هو نتيجة لعملية تتطور مع مرور الوقت ولها بنية معينة. يعتبر أي قرار إداري في الإدارة عنصر ربط، حيث أن اعتماده جزء لا يتجزأ من أي وظيفة إدارية. ومن ثم، لكي نفهم جوهر هذه العملية المعقدة، لا بد من النظر في مراحلها، أو مراحلها، خطوة بخطوة. للحصول على تحليل مفصل لعملية صنع القرار الإداري، أعتقد أنه سيكون من المناسب التعرف أولاً على أنواعها، ثم على نموذج وطرق اعتمادها ومواصلة تنفيذها.

موضوع الدراسة– تحليل النتائج المترتبة على القرارات الإدارية.

هدفالدورات الدراسية البحثية هي مصحة المؤسسات الصحية غير الحكومية "تشيرنوموري".

الغرض من الدراسةهي أهمية اتخاذ القرارات الإدارية وتحليل نتائجها.

ولتحقيق هذا الهدف تم صياغة ما يلي: مهام :

التعرف على ميزات النمذجة وأنواع النماذج المستخدمة وطرق اتخاذ القرار؛

استكشاف العوامل المؤثرة في عملية اتخاذ القرار، وكذلك المتطلبات الأساسية لجودة القرارات الإدارية.

استكشاف جوهر وأنواع مسؤولية المديرين عن القرارات التي يتخذونها؛

تحليل عواقب قرارات الإدارة باستخدام مثال المؤسسة الصحية الوطنية "تشيرنوموري"؛

وضع مجموعة من التدابير وصياغة المقترحات لاتخاذ القرارات الإدارية.

كان الأساس المعلوماتي لكتابة عمل الدورة التدريبية هو عمل متخصصين مثل Smirnov E.A.، Fatkhutdinov R.A.، Glushchenko V.V.، Gerchikova I.N. وغيرها، وكذلك الدوريات: صحيفة "غودوك"، ومجلة "موكب الفنادق"، والمجلة العلمية والإعلامية "منتجع فيدوموستي" ومراجعات المستهلكين لخدمات المنتجع الصحي "تشيرنوموري".

هيكل العمل.يتكون العمل من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة المراجع

أنا جودة القرارات الإدارية. عواقب قرارات الإدارة: التقييم والتنبؤ. (الجزء النظري)

1.1 اتخاذ القرارات الفعالة

اتخاذ القرارات الفعالة– أحد أهم الشروط للوجود الفعال للمنظمة وتطويرها. لقد أدركت البشرية أهمية عملية اتخاذ القرار بالتزامن مع بداية نشاطها الجماعي الواعي. ولذلك، بعد ظهور وتطور نظرية الإدارة، ظهرت وتطورت نظرية اتخاذ القرار. لقد ظهر علم الإدارة الحديث ومعه نظرية اتخاذ القرارات الإدارية بعد ظهور المنظمات بالمعنى الحديث.

تتميز المنظمات الحديثة عن المنظمات من النوع القديم بوجود عدد أكبر بكثير من المنظمات الكبيرة والعملاقة، وفي مثل هذه المنظمات يزداد دور القرارات الإدارية.

على عكس المنظمات من النوع القديم، فإن المنظمات الحديثة لديها عدد كبير من مديري الإدارة العليا والمتوسطة. تتمثل المسؤولية المهنية لكل مدير في اتخاذ القرارات الإدارية وفقًا لنطاق السلطة الموكلة إليه. في منظمة حديثة تعمل بفعالية، يتم شغل منصب قيادي عن طريق الحق في الكفاءة والإجراء المقبول في المنظمة. يتم تحديد كفاءة المدير، في المقام الأول، من خلال فعالية القرارات التي يتخذها والقدرة على تنفيذ القرار المتخذ.

تتميز أنشطة المنظمة الحديثة بوجود عدد كبير نسبيا من المتخصصين الذين ليسوا حتى مديرين، والذين يحتاجون، بسبب الصلاحيات المفوضة لهم في المنظمة، إلى اتخاذ قرارات مهمة للمنظمة.

لقد أصبح العمل الجماعي والعقلانية، المبني على قرارات الإدارة المهنية، جوهر الثقافة التنظيمية للشركة الحديثة.

كان للأسباب المذكورة أعلاه تأثير كبير على ظهور طبيعة جديدة بشكل أساسي للإدارة التنظيمية، على التطوير المكثف للنظرية والممارسة في اتخاذ القرارات الإدارية. أحد الإنجازات الرئيسية لعلم الإدارة الحديثة، وخاصة مدرسة الإدارة العلمية التي يرأسها تايلور، هو أنه لأول مرة تم فصل المهام الإدارية لتخطيط العمل وتحليل وضع الإنتاج عن العمل نفسه.

وهذا يعني أن عملية اتخاذ القرارات الإدارية بدأت لأول مرة تعتبر بمثابة عمل إداري مستقل.

ولم تصبح وظائف اتخاذ القرارات الإدارية موضوع دراسة مستقلة وتحليل ووضع توصيات إلا بعد ظهور علم الإدارة الحديث.

هناك تعريفان لنظرية القرار:

متقدم؛

في التعريف الموسع، يتم تحديد عملية صنع القرار مع عملية الإدارة بأكملها. في تعريف ضيق، يُفهم اتخاذ القرار على أنه اختيار الأفضل من بين مجموعة متنوعة من الخيارات البديلة. ويختلف كثير من الناس مع التعريف الضيق، معتقدين أن اتخاذ القرار لا يمكن أن يقتصر على اختيار الحل الأفضل. ومن المنطقي أيضًا تضمين التنفيذ في نظرية اتخاذ القرار،

مراقبة وتحليل نتائج الإجراءات التي تلت القرار.

جزء لا يتجزأ من نظرية اتخاذ القرارات الإدارية هو توليد خيارات القرار البديلة.

لقد أدرك الخبراء دائمًا أنه من المستحيل قصر أنفسهم على البيانات الكمية فقط عند اتخاذ القرارات. ومع ذلك، في بحوث العمليات اللاحقة والعلوم الأخرى المذكورة أعلاه

ركز على الجوانب الرياضية (الكمية) لحل المشكلات الإدارية. وهكذا احتل استخدام المنهج العلمي المكانة المركزية فيها، بما في ذلك الملاحظة وصياغة الفرضيات والتحقق منها وتوجيه النظام واستخدام مبدأ النمذجة.

هذه هي، في المقام الأول، طرق تقييم الخبراء، والتحليل متعدد المعايير، والتحليل الهادف للمواقف، وما إلى ذلك.

1.2. طبيعة عملية اتخاذ القرار

قرارات.

دعونا نتعرف على عالمية اتخاذ القرار وعلاقتها العضوية بالعملية الإدارية وبعض خصائص القرارات الإدارية.

زميل غير فعال." يلعب كل قائد دورًا في التواصل بين الأشخاص وتبادل المعلومات وصنع القرار.

وفي مجال اتخاذ القرار، حدد مينتزبيرج أربعة أدوار قيادية:

مُقَاوِل؛

أخصائي استكشاف الأخطاء وإصلاحها؛

توظيف المصادر؛

متخصص في التوصل إلى الاتفاقيات.

كما هو محدد أعلاه، حلهو اختيار بديل. وهذا في الواقع جواب لعدد من الأسئلة. في عالم المنظمات اليوم المعقد والمتغير بسرعة، تتوفر العديد من البدائل تحت تصرف المديرين، ومن أجل صياغة هدف لمجموعة من الأشخاص وتحقيقه، يجب الإجابة على العديد من الأسئلة. ترتبط كل وظيفة إدارية بالعديد من القرارات العامة والحيوية التي تتطلب التنفيذ.

المعايير الرئيسية التي تميز القرارات الإدارية هي:

1.3. مؤشرات الجودة والكفاءة

قرارات الإدارة

جودة القرار الإداري- هذه مجموعة من معلمات الحل التي ترضي مستهلكًا محددًا (مستهلكين محددين) وتضمن واقعية تنفيذها.

تتضمن معايير الجودة لقرار الإدارة ما يلي:

مؤشر الانتروبيا، أي عدم اليقين الكمي للمشكلة. إذا تمت صياغة المشكلة بشكل نوعي فقط، دون مؤشرات كمية، فإن مؤشر الإنتروبيا يقترب من الصفر. إذا تم التعبير عن جميع مؤشرات المشكلة بشكل كمي، فإن مؤشر الإنتروبيا يقترب من واحد:

درجة مخاطر الاستثمار

احتمالية تنفيذ الحل من حيث الجودة والتكاليف والتوقيت؛

درجة كفاية (أو درجة دقة التنبؤ) للنموذج النظري للبيانات الفعلية التي تم تطويره على أساسها.

بعد التنظيم الأولي لمعايير جودة القرار الإداري وفعاليته (يتم وضع حد، الحد الأدنى المقبول من الكفاءة التي تستحق تناول حل المشكلة)، العوامل البيئية التي تؤثر على جودة وفعالية القرار يتم تحليلها. ثم يتم تحليل معلمات المشكلة ("إدخال النظام") واتخاذ التدابير لتحسينها وتحسين جودة المعلومات الواردة.

بعد توضيح متطلبات اتخاذ القرار ("المخرجات")، وتوضيح عوامل "البيئة الخارجية" التي تؤثر على جودة الحل وكفاءته، والعمل على تحديد معالم المشكلة ("مدخلات النظام") ، من الضروري نمذجة تكنولوجيا صنع القرار، وتحليل معلمات العملية، واتخاذ التدابير لتحسينها والبدء مباشرة في تطوير الحل. إذا تم تقييم جودة المعلومات الأولية لحل مشكلة ما ("المدخلات") على أنها "مرضية"، ففي أي مستوى من جودة "عملية صنع القرار" في النظام، تكون جودة القرار ("المخرجات" ) سيكون "مرضيا".

إلى الشروط الأساسية لضمان الجودة والكفاءة العالية

تشمل القرارات الإدارية ما يلي:

تطبيق مناهج الإدارة العلمية لتطوير الحلول الإدارية.

دراسة تأثير القوانين الاقتصادية على فعالية القرارات الإدارية.

تزويد متخذ القرار بمعلومات عالية الجودة تميز معلمات "المخرجات" و"المدخلات" و"البيئة الخارجية" و"العملية" لنظام تطوير القرار (تتم مناقشة هذه النقطة بمزيد من التفصيل في موضوع "تطبيق المناهج العلمية" لتطوير القرارات الإدارية")؛

تطبيق أساليب تحليل التكلفة الوظيفية والتنبؤ والنمذجة والمبرر الاقتصادي لكل قرار.

هيكلة المشكلة وبناء شجرة الأهداف؛

ضمان إمكانية المقارنة (قابلية المقارنة) لخيارات الحلول؛

توفير العديد من الخيارات للحلول؛

الصلاحية القانونية للقرار؛

أتمتة عملية جمع ومعالجة المعلومات، وعملية تطوير الحلول وتنفيذها؛

تطوير وتشغيل نظام المسؤولية والتحفيز للحلول عالية الجودة والفعالة؛

توافر آلية لتنفيذ الحل.

من الصعب والمكلف جدًا استيفاء الشروط المذكورة لتحسين جودة وكفاءة قرارات الإدارة. لا يمكننا التحدث عن استيفاء المجموعة الكاملة من الشروط المذكورة إلا من أجل اتخاذ قرارات إدارية عقلانية بشأن الأشياء (المشاريع) باهظة الثمن. وفي الوقت نفسه، تجبر المنافسة بشكل موضوعي كل مستثمر على تحسين جودة وكفاءة قرارات الإدارة. ولذلك، هناك حاليا اتجاه لزيادة عدد الشروط التي تؤخذ في الاعتبار لتحسين جودة وكفاءة الحلول القائمة على أتمتة نظام الإدارة.

من العوامل المهمة المؤثرة على جودة القرارات الإدارية هو عدد المستويات في المنظمة، فزيادةها تؤدي إلى تشويه المعلومات عند إعداد القرار، وتشويه الأوامر القادمة من موضوع الإدارة، وزيادة تباطؤ الإدارة. منظمة. ويساهم نفس العامل في تأخير المعلومات التي يتلقاها موضوع القرار. وهذا يحدد الرغبة المستمرة في تقليل عدد طبقات (مستويات) الإدارة في المنظمة.

1.4 تصنيف القرارات الإدارية

قرار الإدارة – وهذا هو نتيجة التحليل والتنبؤ والتحسين والتبرير الاقتصادي واختيار البدائل من بين العديد من الخيارات لتحقيق هدف محدد لنظام الإدارة.

الدافع وراء قرار الإدارة هو الحاجة إلى إزالة المشكلة أو تقليل أهميتها أو حلها، أي تقريب المعلمات الفعلية لكائن ما (ظاهرة) من المعلمات المتوقعة المرغوبة في المستقبل.

مرحلة دورة حياة المنتج (التسويق الاستراتيجي، البحث والتطوير، التنمية الصناعية، وما إلى ذلك)؛

النظام الفرعي لنظام الإدارة (الهدف، الدعم، وما إلى ذلك)؛

نطاق العمل (الحلول الفنية والاقتصادية وغيرها)؛

الغرض (الحلول التجارية وغير التجارية)؛

رتبة الإدارة (العليا، المتوسطة، الدنيا)؛

النطاق (الحلول المعقدة والخاصة)؛

تنظيم التنمية (القرارات الجماعية والشخصية)؛

مدة العمل (القرارات الاستراتيجية والتكتيكية والعملياتية)؛

موضوع التأثير (الخارجي والداخلي)؛

طرق إضفاء الطابع الرسمي (النص، الرسم، الرياضيات)؛

أشكال التفكير (خطة، برنامج، أمر، تعليمات، تعليمات، طلب)؛

التعقيد (قياسي وغير قياسي)؛

طريقة الإرسال (الشفوية، المكتوبة، الإلكترونية).

العوامل الرئيسية التي تؤثر على جودة القرارات الإدارية هي:

تطبيق المناهج والمبادئ العلمية لنظام الإدارة.

تطبيق أساليب النمذجة لنظام الإدارة.

أتمتة الإدارة؛

الدافع لحل الجودة ، وما إلى ذلك.

عادة في قبولأي حلولالحاضر بدرجات متفاوتة ثلاث نقاط:

1. الحدس.

2. الحكم.

3. العقلانية.

دعونا نتعرف على كل واحد منهم على حدة.

حلول بديهية. القرار البديهي البحت هو الاختيار الذي يتم على أساس فقط يشعرأنه على حق. إن صانع القرار لا يزن بشكل واعي إيجابيات وسلبيات كل بديل ولا يحتاج حتى إلى فهم الموقف. إنه مجرد شخص يقوم بالاختيار. ما نسميه البصيرة أو "الحاسة السادسة" هي قرارات بديهية. ويشير خبير الإدارة بيتر شودربيك إلى أنه "في حين أن زيادة المعلومات حول قضية ما يمكن أن تساعد بشكل كبير المديرين المتوسطين على اتخاذ القرارات، إلا أن أولئك الذين في القمة لا يزال يتعين عليهم الاعتماد على الأحكام البديهية. علاوة على ذلك، تسمح أجهزة الكمبيوتر للإدارة بإيلاء المزيد من الاهتمام للبيانات دون استبدال المعرفة الإدارية البديهية العريقة.

القرارات المبنية على الحكم. تبدو مثل هذه القرارات أحيانًا بديهية لأن منطقها ليس واضحًا. القرار المبني على الحكم -إنه اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة. يستخدم الشخص معرفته بما حدث في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في موقف قائم. وباستخدام الفطرة السليمة، يختار البديل الذي حقق النجاح في الماضي. ومع ذلك، فإن الفطرة السليمة نادرة بين الناس، لذا فإن طريقة اتخاذ القرار هذه ليست موثوقة أيضًا، على الرغم من أنها آسرة بسرعتها ورخص ثمنها.

عندما تقوم، على سبيل المثال، بالاختيار بين دراسة برنامج درجة الإدارة أو برنامج درجة المحاسبة، فمن المحتمل أنك تتخذ قرارًا بناءً على الحكم بناءً على خبرتك في الدورات التمهيدية في كل موضوع. يعد الحكم كأساس لقرار الإدارة مفيدًا لأن العديد من المواقف في المنظمات تميل إلى الخضوع للغزو المتكرر. في هذه الحالة، يمكن للقرار الذي تم اتخاذه مسبقًا أن يعمل مرة أخرى ليس أسوأ من ذي قبل، وهي الميزة الرئيسية للقرارات المبرمجة.

بالنسبة للإدارة الإستراتيجية والتكتيكية لأي نظام فرعي لنظام الإدارة، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

وبما أن القرارات يتم اتخاذها من قبل الناس، فإن شخصيتهم تحمل إلى حد كبير بصمة شخصية المدير المشارك في ولادتهم. ومن المعتاد في هذا الصدد التمييز بين:

قرارات متوازنة

قرارات متهورة؛

حلول خاملة.

قرارات محفوفة بالمخاطر؛

قرارات حذرة.

يتم اتخاذ القرارات المتوازنة من قبل المديرين الذين يهتمون وينتقدون أفعالهم ويطرحون الفرضيات واختباراتها. عادة ما تكون لديهم فكرة أولية يتم صياغتها قبل اتخاذ القرار. القرارات المتهورة، والتي يقوم مؤلفوها بسهولة بتوليد مجموعة واسعة من الأفكار بكميات غير محدودة، لكنهم غير قادرين على اختبارها أو توضيحها أو تقييمها بشكل صحيح. لذلك، فإن القرارات غير مدعومة بما فيه الكفاية وموثوقة، فهي مصنوعة "في وقت واحد"، "في الهزات". تصبح الحلول الخاملة نتيجة البحث الدقيق. وفيها، على العكس من ذلك، تسود إجراءات السيطرة والتوضيح على توليد الأفكار، وبالتالي في

ومن الصعب اكتشاف الأصالة أو العبقرية أو الابتكار في مثل هذه الحلول.

تختلف القرارات المحفوفة بالمخاطر عن القرارات المتهورة من حيث أن مؤلفيها لا يحتاجون إلى إثبات فرضياتهم بعناية، وإذا كانوا واثقين من أنفسهم، فقد لا يخافون من أي مخاطر.

تتميز القرارات الدقيقة بالتقييم الشامل للمدير لجميع الخيارات والنهج النقدي المفرط لهذه المسألة. بل إنها أقل تميزًا بالحداثة والأصالة من تلك الخاملة.

يتم اتخاذ أنواع القرارات المدرجة بشكل أساسي في عملية إدارة شؤون الموظفين التشغيلية. كما ذكر أعلاه، بالنسبة للإدارة الإستراتيجية والتكتيكية لأي نظام فرعي لنظام الإدارة، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن تصنيف القرارات الإدارية إلى مبرمجة أو غير مبرمجة.

القرار المبرمج هو نتيجة تنفيذ سلسلة معينة من الخطوات أو الإجراءات. عادةً ما يكون عدد البدائل الممكنة محدودًا ويجب أن يتم الاختيار ضمن التوجيهات التي تقدمها المنظمة.

حلول غير مبرمجة إن القرارات من هذا النوع مطلوبة في المواقف الجديدة إلى حد ما، أو غير المنظمة داخليًا، أو التي تنطوي على عوامل غير معروفة. نظرًا لأنه من المستحيل رسم تسلسل محدد من الخطوات الضرورية مسبقًا، يجب على المدير تطوير إجراءات اتخاذ القرار. يمكن تصنيف الأنواع التالية من الحلول على أنها غير مبرمجة:

ما ينبغي أن تكون أهداف المنظمة؛

كيفية تحسين المنتجات؛

كيفية تحسين هيكل وحدة الإدارة؛

كيفية زيادة دافعية المرؤوسين.

في كل من هذه المواقف (كما هو الحال غالبًا مع الحلول غير المبرمجة)، قد يكون السبب الحقيقي للمشكلة هو أي من العوامل. وفي الوقت نفسه، لدى المدير العديد من الخيارات للاختيار من بينها.

ومن الناحية العملية، يتبين أن القليل من القرارات الإدارية تكون مبرمجة أو غير مبرمجة في شكلها النقي. على الأرجح، فهي انعكاسات متطرفة لبعض الطيف في حالة القرارات اليومية والأساسية. تقريبا كل القرارات تنتهي في مكان ما بين النقيضين.

قليل من القرارات المبرمجة تكون منظمة بحيث يتم استبعاد المبادرة الشخصية للشخص الذي يتخذها تمامًا. وحتى في حالة الاختيار الأكثر صعوبة، يمكن أن تكون منهجية اتخاذ القرارات المبرمجة مفيدة.

ثانيا عواقب قرارات الإدارة: التقييم والتنبؤ.

كما تعلمون، المنظمات هي أشياء معقدة، وهذه بدورها هي أجزاء من كل أكثر تعقيدا. نظرًا لأن الإجراءات المنظمة معقدة بطبيعتها، والقرارات الإدارية يتخذها الأشخاص ويؤثرون عليهم، فمن الضروري عند اتخاذ القرارات مراعاة عدد من العوامل المختلفة، سواء من البيئة الخارجية المتغيرة أو من المنظمة نفسها. يمكننا سرد عدد من العوامل (رقم 10، 56 ص) التي تؤثر بدرجة أو بأخرى على سلوك الممثلين الأفراد في المنظمة، والتي تلعب بلا شك الدور الرئيسي تقريبًا في عملية اتخاذ القرارات الإدارية. وفضلت أن أدرج من بين هذه العوامل التقييمات الشخصية للمدير، ومستوى المخاطر، ووقت اتخاذ القرار، والبيئة المتغيرة، والمعلومات والقيود السلوكية، وأخيرا العواقب السلبية والترابط بين القرارات.

التقييمات الشخصية للمدير. كقاعدة عامة، تحتوي الخصائص والتقييمات الشخصية للقائد على تصنيف شخصي للأهمية أو الجودة أو الفائدة. فيما يتعلق باتخاذ القرار، تعمل التقييمات بمثابة بوصلة، لتوجيه الشخص في الاتجاه المطلوب عندما يواجه الاختيار بين بدائل العمل.

جميع القرارات الإدارية، وليس فقط تلك المتعلقة بقضايا المسؤولية الاجتماعية والأخلاق، مبنية على أساس نظام القيم الخاص بشخص ما. كل شخص لديه نظام القيم الخاص به، والذي يحدد تصرفاته ويؤثر على قراراته.

تؤكد الأبحاث أن توجهات القيمة تؤثر على طريقة اتخاذ القرارات. الاختلافات الثقافية مهمة.

بالإضافة إلى الاختلافات في التقييمات الشخصية، فإن الصعوبة النموذجية في تحديد البدائل المثلى هي البيئة التي يتم فيها اتخاذ القرارات.

بيئة القرار. عند اتخاذ القرارات الإدارية، من المهم دائمًا مراعاة المخاطر. ويشير الخطر في هذه الحالة إلى مستوى اليقين الذي يمكن من خلاله التنبؤ بالنتيجة. عند تقييم البدائل واتخاذ القرارات، يجب على المدير التنبؤ بالنتائج المحتملة في ظل ظروف أو حالات طبيعية مختلفة. وتصنف هذه الظروف على أنها شروط اليقين أو المخاطرة أو عدم اليقين.

بالتاكيد. يتم اتخاذ القرار في ظل ظروف اليقين، عندما يعرف المدير بالضبط نتيجة كل خيار من الخيارات البديلة. على سبيل المثال، يمكن للمدير، على الأقل على المدى القصير، أن يحدد بالضبط تكاليف إنتاج منتج معين، حيث أن تكاليف الإيجار والمواد والعمالة معروفة أو يمكن حسابها بدقة عالية.

في ظل ظروف اليقين، يتم اتخاذ عدد قليل نسبيًا من القرارات التنظيمية أو الشخصية.

مخاطرة. القرارات المتخذة في ظل ظروف المخاطرة هي تلك التي تكون نتائجها غير مؤكدة، ولكن احتمال كل نتيجة منها معروف. يتم تعريف الاحتمالية على أنها درجة احتمال وقوع حدث معين وتتراوح من 0 إلى 1. ويجب أن يكون مجموع احتمالات جميع البدائل مساوياً لواحد. وفي ظروف اليقين، ليس هناك سوى بديل واحد. الطريقة الأكثر مرغوبة لتحديد الاحتمالية هي الموضوعية. يكون الاحتمال موضوعيًا عندما يمكن تحديده باستخدام الأساليب الرياضية أو من خلال التحليل الإحصائي للخبرة المتراكمة.

يجب أن تنظر الإدارة إلى مستوى المخاطر باعتباره العامل الأكثر أهمية. هناك عدة طرق يمكن للمؤسسة من خلالها الحصول على المعلومات ذات الصلة لتمكينها من حساب المخاطر بشكل موضوعي. عندما لا تتوفر معلومات خارجية، يمكن للمنظمة الحصول عليها داخليًا عن طريق إجراء البحوث. يُستخدم تحليل السوق على نطاق واسع للتنبؤ بتصورات المنتجات الجديدة والبرامج التلفزيونية والأفلام والسياسيين لدرجة أنه أصبح مجالًا مهمًا في حد ذاته، كما أصبح أيضًا جزءًا لا يتجزأ من أنشطة جميع المنظمات الكبيرة تقريبًا التي تتعامل مع السوق. عامة الناس.

سيتم تحديد الاحتمالية بشكل موضوعي إذا توفرت معلومات كافية لجعل التنبؤ موثوقًا إحصائيًا. في كثير من الحالات، لا تمتلك المنظمة معلومات كافية لإجراء تقييم موضوعي للاحتمالية، ولكن تجربة الإدارة تشير إلى ما يحتمل أن يحدث بثقة عالية. في مثل هذه الحالة، يمكن للمدير استخدام الحكم حول إمكانية تحقيق البدائل مع واحد أو آخر من الاحتمالية الذاتية أو المقدرة.

ريبة. يتم اتخاذ القرارات في ظل ظروف من عدم اليقين، عندما يكون من المستحيل تقدير احتمالية النتائج المحتملة. وينبغي أن يكون هذا هو الحال عندما تكون العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار جديدة ومعقدة للغاية بحيث لا يمكن الحصول على معلومات كافية ذات صلة بها. ونتيجة لذلك، لا يمكن التنبؤ باحتمالية حدوث نتيجة معينة بثقة كافية. إن عدم اليقين هو سمة من سمات بعض القرارات التي يجب اتخاذها في ظروف سريعة التغير. تتمتع البيئة الاجتماعية والثقافية والسياسية كثيفة المعرفة بأعلى احتمالات عدم اليقين.

ومن الناحية العملية، لا يتعين اتخاذ سوى عدد قليل جدًا من القرارات الإدارية في ظل ظروف من عدم اليقين الكامل. عندما يواجه المدير حالة من عدم اليقين، يكون أمامه خياران رئيسيان.

أولاً، حاول الحصول على معلومات إضافية ذات صلة وتحليل المشكلة مرة أخرى. وهذا غالبًا ما يقلل من حداثة المشكلة وتعقيدها. يجمع المدير هذه المعلومات والتحليلات الإضافية مع الخبرة المتراكمة أو الحكم أو الحدس لإعطاء مجموعة من النتائج احتمالية ذاتية أو متصورة.

ثانيًا، التصرف وفقًا صارمًا للخبرة السابقة أو الحكم أو الحدس ووضع افتراضات حول احتمالية الأحداث. يعد ذلك ضروريًا عندما لا يكون هناك وقت كافٍ لجمع معلومات إضافية أو عندما تكون التكاليف مرتفعة جدًا. تعتبر قيود الوقت والمعلومات ذات أهمية قصوى عند اتخاذ القرارات الإدارية.

الزمن والبيئة المتغيرة. مرور الوقت عادة ما يؤدي إلى تغير الوضع. ولذلك، ينبغي اتخاذ القرارات وتنفيذها مع بقاء المعلومات والافتراضات التي تستند إليها القرارات ذات صلة ودقيقة. إن أخذ عامل الوقت في الاعتبار في بعض الأحيان يجبر المديرين على الاعتماد على الحكم أو حتى الحدس، في حين أنهم في الظروف العادية يفضلون التحليل العقلاني. يجب عليك أيضًا أن تأخذ في الاعتبار احتمالية أن يكون قرارك سابقًا لوقته.

صراع. يتم أخذ مواقف مماثلة بعين الاعتبار في نظرية اللعبة. وبطبيعة الحال، في الممارسة العملية يحدث هذا الوضع في كثير من الأحيان. وفي مثل هذه الحالات، يحاولون التقليل من الأمر، أو يستخدمون أساليب غير رسمية لاتخاذ القرارات. التقديرات التي تم الحصول عليها نتيجة لتطبيق الأساليب الرسمية ليست سوى الأساس لاتخاذ القرار النهائي؛ وفي هذه الحالة، يمكن أن تؤخذ في الاعتبار معايير إضافية، بما في ذلك تلك ذات الطبيعة غير الرسمية. إن اتخاذ قرار مهم في سياق الأطراف المتنازعة يختلف عن المواقف الأخرى من حيث أنه يتعلق بالمنظمة بأكملها. في بعض الأحيان يكون من الصعب جدًا على المدير حل النزاع لصالح أحد الطرفين. في مثل هذه الحالات، من أجل الحل الأمثل للنزاع، يمكنك استخدام حل وسط من شأنه أن يرضي الطرفين، ولكن بشروط التنازلات المتبادلة.

قيود المعلومات. ولعل أهم شيء بالنسبة للمدير في عملية اتخاذ القرارات الإدارية الفعالة هو امتلاك معلومات موثوقة وعالية الجودة. المعلومات ضرورية لحل المشكلات بطريقة عقلانية وسريعة. لكن في بعض الأحيان تكون المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جدير بالاهتمام غير متوفرة أو باهظة الثمن. يجب أن تشمل تكلفة المعلومات الوقت الذي يقضيه المديرون والمرؤوسون في جمعها، بالإضافة إلى التكاليف الفعلية، على سبيل المثال، تلك المرتبطة بتحليل السوق، والدفع مقابل وقت الكمبيوتر، والاستعانة بمستشارين خارجيين، وما إلى ذلك. ولذلك، يجب على المدير أن يقرر ما إذا كانت الاستفادة من المعلومات الإضافية كبيرة، وما مدى أهمية القرار نفسه، وما إذا كان ينطوي على حصة كبيرة من موارد المنظمة أو مبلغ ضئيل من المال. يمكن القول أنه بسبب الإمداد اللائق للمدير بموارد المعلومات، والمنظمة بالموارد المالية وموارد الموظفين، يتم تحقيق تأثير تآزري عند اتخاذ قرار إداري عقلاني. الآن، دعونا نفكر في البدائل المحتملة التي قد يواجهها المدير عند تقييم تكاليف وفوائد المعلومات الإضافية (الرسم البياني 1).

مخطط 1.

نسبة الفوائد والتكاليف من المعلومات الإضافية عند اتخاذ القرارات الإدارية .

حيث: القيمة في وهي الفوائد من المعلومات التي تم الحصول عليها، و

ضخامة آر أنا– تكاليف هذه المعلومات.

وبحسب الخيار “أ”، فإن الاستفادة من كل وحدة معلومات إضافية تساوي تكلفة الحصول عليها. وبقدر ما تكون الإدارة على استعداد للدفع مقابل الحصول على معلومات إضافية، ستكون هناك فوائد إضافية. ومع ذلك، فإن القيود المفروضة على وقت المدير وقدراته الفكرية من حيث استيعاب واستخدام المزيد والمزيد من المعلومات يجب أن تجعل في النهاية شراء معلومات إضافية غير مجدي اقتصاديًا.

وبموجب الخيار "ب"، فإن تكاليف الحصول على معلومات إضافية تفوق الفوائد حتى نقطة معينة. بعد ذلك، لا ينبغي للإدارة أن تسعى للحصول على معلومات إضافية، لأنه حتى لو تم تحسين القرار بمساعدتها، فإن التكاليف ستتجاوز الفوائد.

ووفقاً للخيار "ج"، من الواضح أن فوائد الحصول على معلومات إضافية تتجاوز تكاليفها. وفي مثل هذه الحالة، يكون الحصول على معلومات إضافية أمرًا مرغوبًا فيه. ومع ذلك، حتى في هذه الحالة، يجب أن يؤدي الوقت والقيود الفكرية في النهاية إلى تقليل فوائد الحصول على المعلومات بشكل حاد.

القيود السلوكية. يتأثر صنع القرار بالعديد من العوامل التي تجعل التواصل بين الأشخاص وداخل المنظمة أمرًا صعبًا، على سبيل المثال، غالبًا ما يكون لدى المديرين تصورات مختلفة حول وجود المشكلة وخطورتها. وقد ينظرون أيضًا إلى القيود والبدائل بشكل مختلف. وهذا يؤدي إلى الخلاف والصراع في عملية اتخاذ القرار. قد يصبح المديرون غارقين في المعلومات والعمل في متناول اليد لدرجة أنهم يفشلون في إدراك الفرص. قد يشعر المدير أن رئيسه سوف ينزعج إذا تم إخباره بمشكلة فعلية أو محتملة.

قد يرفض القائد مسار عمل معين بسبب التحيز الشخصي أو الولاء لشخص ما. وقد يقرر عدم إيقاف استثمار أو مشروع مشكوك فيه لأنه دعمه لفترة طويلة. ونتيجة لذلك، سيكون من الصعب عليه إجراء تقييم موضوعي للحالة الحالية لتطوير الاستثمار أو المشروع. وبالمثل، قد يقرر المدير دعم أو عدم دعم مشروع معين لأن مدير ذلك المشروع لم يدعم سابقًا المشروع الذي طرحه المدير. لقد ثبت أن العديد من العوامل النفسية والخصائص الشخصية تؤثر على عملية اتخاذ القرار.

عواقب سلبية. إن اتخاذ القرارات الإدارية هو في كثير من النواحي فن إيجاد حل وسط فعال. المكاسب في أحدهما تأتي دائمًا على حساب الآخر. على سبيل المثال، اتخاذ قرار لصالح منتجات ذات جودة أعلى يستلزم زيادة التكاليف؛ سيكون بعض المستهلكين راضين، والبعض الآخر سوف يتحول إلى بديل أقل تكلفة. قد يؤدي تركيب خط إنتاج أوتوماتيكي إلى تقليل التكاليف الإجمالية، ولكنه يؤدي في الوقت نفسه إلى تسريح العمال المخلصين. ويجب أن تؤخذ هذه العواقب السلبية في الاعتبار عند اتخاذ القرارات.

المشكلة في عملية اتخاذ القرار هي الموازنة بين السلبيات والإيجابيات من أجل الحصول على أكبر مكسب إجمالي. في كثير من الأحيان يجب على المدير إصدار حكم شخصي حول الآثار الجانبية السلبية المقبولة لتحقيق النتيجة النهائية المرجوة. ومع ذلك، فإن بعض العواقب السلبية لا يمكن بأي حال من الأحوال أن تكون مقبولة لدى قادة المنظمة (انتهاك القانون أو المعايير الأخلاقية).

ترابط القرار. في المنظمة، جميع القرارات مترابطة بطريقة ما. من شبه المؤكد أن اتخاذ قرار رئيسي واحد قد يتطلب مئات القرارات الأصغر. القرارات الرئيسية لها آثار على المنظمة ككل، وليس فقط على القطاع الذي يتأثر بشكل مباشر بالقرار. إذا قررت شركة تصنيع شراء معدات جديدة وأكثر إنتاجية لمصنعها، فيجب عليها أيضًا إيجاد طريقة لزيادة مبيعات منتجاتها. وبالتالي، فإن شراء المعدات الجديدة يجب أن يكون له تأثير ليس فقط على قسم الإنتاج، ولكن أيضًا بشكل حاسم على أقسام المبيعات والتسويق.

إن القدرة على رؤية كيفية تفاعل القرارات في نظام الإدارة تصبح ذات أهمية متزايدة مع انتقال المرء إلى المستويات العليا من الحكومة.

2.2 الخصائص العامة لمصحة تشيرنوموري. ردود فعل من المستهلكين لخدمات مصحة تشيرنوموري

موقع:يقع Sanatorium "Chernomorye" في وسط مدينة سوتشي، على شواطئ البحر الأسود، وتحيط به حديقة مريحة.

إقامة:الغرف: 50 غرفة سوبيريور، تشمل: شقق، وأجنحة مزدوجة ومفردة، وأجنحة درجة الأعمال مكونة من غرفتين وثلاث غرف.

سأقدم مثالاً على إحدى المراجعات من أحد المستهلكين لخدمات هذه المؤسسة.

استراحنا في مصحة "تشيرنوموري" في يوليو 2006. سأصف إجازتي بأكملها حتى يكون من الواضح أن هذه هي "تشيرنوموري".

أولاً، لا يمكن أن يطلق عليه مصحة، بل هو فندق مع إمكانية العلاج، وبعيد عن الخمس نجوم، ولكن الأهم أولاً:

الموظفون: ليسوا ودودين للغاية، ولا يحبون شكوى الناس، ولا يعرفون سوى القليل عن مصحتهم وخدماتها؛

المنطقة: معتنى بها جيدًا وتنمو مجموعة متنوعة من النباتات.

المكتبة: جيدة + مزودة بالإنترنت؛

وكما هو معروف فإن كل موظف يكون مختصاً بقدر ما يلبي العمل الذي يؤديه متطلبات النتيجة النهائية لهذا النشاط المهني؛ إن تقييم النتيجة النهائية أو قياسها هو الطريقة العلمية الوحيدة في رأينا للحكم على الكفاءة. في مجال الضيافة، يمكن اعتبار معيار الاحتراف، القائم على تلقائية المهارات، قدرة الموظف على حل المشكلات المهنية بحرية وبناءة وأداء المهام المعينة وفقًا لمتطلبات التأهيل المهني والاحتياجات المحددة لكل ضيف محدد ( القدرة على اتخاذ القرارات الظرفية بشكل فعال).

خاتمة

قائمة الأدب المستخدم

1. أبشوك في أ "الإدارة" - SPB: الاتحاد، - 2002. - 464 ص.

3. أرتيموف أو يو، أرخيبوفا إن آي، إرماكوفا آي إن، أوفتشينيكوفا إن في إدارة شؤون الموظفين. م، قبل، 2001

4. بيلايا إن. الاتجاهات الرئيسية في بيع الخدمات من قبل منظمات المصحات والمنتجعات. // منتجع الجريدة. – رقم 2 – 2006.

5. بلينوف أ.و. تحفيز العاملين في هياكل الشركات. مكتبة المدير المالي. م، 2001

6. بريمر روبرت أ. أساسيات الإدارة في صناعة الضيافة. م، 2004

7. Gerchikova I. N. عملية اتخاذ وتنفيذ القرارات الإدارية. مكتبة الإدارة المالية. م، 2001

8. Glushchenko V. V.، Glushchenko I. I. "تطوير القرارات الإدارية. التنبؤ – التخطيط – التقييم. نظرية تصميم الخبراء": كتاب مدرسي للجامعات. - م: الوحدة-دانا، 2000.-436 ص.

9. دوبروف إيه إم، لاغوشا بي إيه، خروستاليف إي يو. نمذجة حالات المخاطر في الاقتصاد والأعمال / إد. بكالوريوس. لاغوسي. – م: المالية والإحصاء، 2000.

10. التسويق الفندقي الأوروبي. كتاب مدرسي دليل: لكل. من الانجليزية دراجنيش إي يو. – م: المالية والإحصاء. – 2002.

11. Zhdanov S. A. "نظرية التنظيم" كتاب مدرسي للجامعات. ساراتوف: دار النشر SGSEU، - 2002. - 136 ص.

12. Kakosyan E.K مشاكل تكوين جاذبية المستهلك لمجمع منتجعات المصحات // "مشاكل الاقتصاد الحديث" ، 2005 ، العدد 4 (12).

13. كوتيلكو ف.ف.، سانين آي. استراتيجية تطوير قطاع الخدمات. // م: زحل-S. – 2003.

14. كشوفات المنتجع. المجلة العلمية والإعلامية العدد 6. 2004

15. دورة محاضرات في أساسيات الإدارة / تحرير. البروفيسور جدانوفا إس.

16. لاريتشيف أو. نظرية وأساليب اتخاذ القرار، فضلا عن سرد الأحداث في البلدان السحرية. - م: الشعارات، 2003

17. Lyapina I. Yu تنظيم وتكنولوجيا الخدمات الفندقية. التعليم المهني. إد الكتاب المدرسي. دكتوراه. أ.يو. ليابينا. م.، بروفيزدات، 2001

18. تنظيم وإدارة الأعمال الفندقية / إد. أ.ل. ليسنيكا ، آي بي. ماتسيتسكي، أ.ف. تشيرنيشيفا: كتاب مدرسي. ط1، 2.م، 2000

19. سميرنوف إي.أ. "تطوير القرارات الإدارية": كتاب مدرسي للجامعات. - م: الوحدة-دانا، 2000.

20. السياحة والمنتجعات / السبت. “المعلومات والقانون”. // سانت بطرسبرغ: دار النشر "المركز الأقاليمي للمعلومات والنشر". – 2004.

21. شركات السفر والفنادق: التنظيم التنظيمي للأنشطة. م، 2001

22. إدارة المنظمة. الكتاب المدرسي الذي حرره أ.ج. بورشنيفا ، ز.ب. روميانتسيفا، ن.أ. سولوماتينا. م: إنفرا - م، 2003

23. إدارة شؤون الموظفين. م: وحدة-دانا، العدد 10، 2002. – 126 ص.

24. أوتكين إ.أ. إدارة الشركة. رابطة المؤلفين والناشرين "TANDEM". م: دار نشر إيكموس، 2002.

25. فاتخوتدينوف ر.أ. القدرة التنافسية: الاقتصاد والاستراتيجية والإدارة - ماجستير: INFRA - M. 2000.

26. فاتخوتدينوف ر.أ. "قرارات الإدارة": كتاب مدرسي. الطبعة الرابعة، المنقحة. وإضافية - م: إنفرا - م. – 2001.-315 ص.

27. يو بازين، صحيفة “جودوك”، 29/06/2005

28. يانكر ك.، أرميلست ب. "الاقتصاد الأوروبي" / الترجمة إلى اللغة الروسية. لغة حررت بواسطة البروفيسور ميلانسكي يا بي، - م: ويليامز، - 2003.-512 ص.

إن اتخاذ القرارات الإدارية هو في كثير من النواحي فن إيجاد حل وسط فعال. المكاسب في أحدهما تأتي دائمًا على حساب الآخر. القرار لصالح منتجات ذات جودة أعلى يستلزم زيادة التكاليف؛ سيكون بعض المستهلكين راضين، والبعض الآخر سيتحول إلى نظير أرخص، وما إلى ذلك.

ويجب أن تؤخذ هذه العواقب السلبية في الاعتبار عند اتخاذ القرارات. المشكلة في عملية اتخاذ القرار هي الموازنة بين السلبيات والإيجابيات من أجل الحصول على أكبر مكسب إجمالي. في كثير من الأحيان يجب على المدير إصدار حكم شخصي حول الآثار الجانبية السلبية المقبولة لتحقيق النتيجة النهائية المرجوة. ومع ذلك، فإن بعض العواقب السلبية لا يمكن بأي حال من الأحوال أن تكون مقبولة لقادة المنظمة. على سبيل المثال، انتهاك القوانين أو المعايير الأخلاقية. وفي مثل هذه الحالات، سيتم تفسير ذلك على أنه قيود.

ترابط القرارات. في المنظمة، جميع القرارات مترابطة بطريقة ما. قد يتطلب اتخاذ قرار رئيسي واحد مئات القرارات الأصغر.

القرارات الرئيسية لها آثار على المنظمة ككل، وليس فقط على القطاع الذي يتأثر بشكل مباشر بالقرار. إذا قررت شركة تصنيع شراء معدات جديدة وأكثر إنتاجية لمصنعها، فيجب عليها أيضًا إيجاد طريقة لزيادة مبيعات منتجاتها. وبالتالي فإن القرار لا يؤثر فقط على قسم الإنتاج، بل أيضًا على قسم المبيعات والتسويق.

مراعاة مصالح المشاركين عند تنظيم وضع الحلول.

يسعى كل قرار إداري إلى تحقيق أهداف محددة للغاية، ويستخدم موارد محدودة معينة، وما إلى ذلك. ولذلك فإن تنفيذ أي قرار إداري يغير ميزان القوى، وترتيب توزيع الموارد، ودرجة تحقيق الفرد لذاته، وما إلى ذلك.

نظرا لحقيقة أن الناس يتابعون أهدافا مختلفة، وينظرون إلى الوضع بشكل مختلف، ويحصلون على مكافآت مختلفة لعملهم، تنشأ الصراعات في المنظمات في عملية تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. يمكن أن يؤدي الصراع إلى تقليل الكفاءة، وعرقلة تنفيذ القرار، وزيادة تكاليف تنفيذه، وتحسين القرار، وزيادة المخاطر؛ لذلك، عند تطوير قرار إداري، من المهم التنبؤ بالصراعات وتوفير التدابير لحلها.

عند تطوير واتخاذ القرار الإداري يجب على المدير التأكد من الشروط التالية:

■ الوضوح والشفافية في الحل لالأطراف المعنية؛

■ امتثال القرار لقيم الأطراف المعنية؛

■ امتثال القرار لمستوى المؤهلات والتعليم للأطراف المعنية؛

■ توزيع الموارد المحدودة بين الأطراف المعنية.

عند اتخاذ القرار، فكر في العواقب المحتملة. المقرر الدراسي: جودة القرارات الإدارية

اقرأ أيضا

3. 2 المسؤولية الاجتماعية للمدير

الفصل 4. الخصائص العامة لمصحة "تشيرنوموري". ردود فعل من المستهلكين لخدمات مصحة تشيرنوموري

خاتمة

الأدب