طرق بناء الفريق في المنظمة: طرق فعالة لتوحيد الفريق. تقنيات بناء الفريق في العملية التعليمية

في الظروف الحديثة ، فإن الشرط الأساسي للعمل الفعال للمؤسسة التعليمية هو وجود فريق من المتخصصين. دور الأفراد الذين يقومون بعملية العمل آخذ في الازدياد بشكل حاد. يعتمد مصير الأطفال والآباء والموظفين وآفاق تطوير مؤسسة تعليمية على مؤهلات المعلم ونشاط الأعمال والقدرة على التفاعل مع بعضهم البعض وتحقيق نتيجة اجتماعية مهمة. يجب على المؤسسات التعليمية التي تسعى إلى اكتساب ميزة تنافسية بسبب جودة عملها ، والابتكارات ، أولاً وقبل كل شيء ، التفكير في تطوير الفريق ، الفريق. يمكن للمرء أن ينظر في مسألة تعزيز النشاط الابتكاري والتفاعل الإبداعي لأعضائه ضمن فرق متماسكة. لذلك ، فإن إحدى الصفات الشخصية الأكثر طلبًا لمعلم في مؤسسة تعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة (المشار إليها فيما يلي باسم مؤسسة تعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة) ، إلى جانب الاحتراف والموثوقية والحساسية والاستعداد للمساعدة ، هي القدرة على العمل في فريق. العامل الرئيسي في العمل الفعال للفريق هو قدرة كل عضو من أعضائه على "العمل من أجل تحقيق النتائج" واحترام آراء جميع الموظفين.

الفريق هو فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل ، وهي آلية تطلق وتنفذ أنشطة فعالة للمؤسسة بأكملها. إلى الحد الذي يشعر فيه كل معلم بأنه جزء منه ، ومدى شعوره بأهميته وأهميته ، فهو متحمس جدًا للتعاون المشترك وتحقيق الذات وتطوير الذات كمحترف.

يمكن أن ترجع الصعوبات في تشكيل الفريق كفريق إلى أسباب مختلفة ، لكن أهمها ، في رأينا ، هي مشاكل الاتصال المهني والتربوي ، والتي على أساسها نفرز الحواجز الدلالية والنفسية. نحن نعتبر الحاجز الدلالي أو التواصلي عقبة تنشأ بين الشركاء بسبب تفسيرات مختلفة للمحتوى الدلالي (نص ، نص فرعي) لنفس المعلومات. وهي ناتجة بشكل رئيسي عن أسباب خارجية. الحواجز النفسية (مشروطة يمكن تسميتها "حواجز الشخصية") هي عقبات تنشأ في عملية الاتصال بسبب الإدراك الصعب من قبل الشركاء للخصائص النفسية الفردية لبعضهم البعض. إنها ناتجة عن أسباب داخلية ، والتي تشمل خصائص المزاج ، والسمات الشخصية للمحاورين ، بالإضافة إلى المشاعر السلبية المستمرة التي يمر بها المتصلون فيما يتعلق ببعضهم البعض.

أحد أسباب مشاكل بناء الفريق هو أيضًا قيم الحياة المختلفة ، النظرة العالمية للمعلمين ، بناءً على الخصائص العمرية للأجيال. الآن في مجال التعليم قبل المدرسي ، يعمل المعلمون - ممثلو الأجيال المختلفة:

1. "مواليد" (جيل مواليد 1943-1963). القيم: التفاؤل ، الاهتمام بالنمو الشخصي والمكافأة ، روح الفريق وروح الفريق ، عبادة الشباب. تشكلت قيم هذا الجيل من خلال الأحداث التالية: غزو الفضاء ، والرعاية الطبية المضمونة ، و "ذوبان الجليد" السوفياتي ، والمعايير التعليمية الموحدة في المدارس و "الحرب الباردة".

2. "الجيل العاشر" (الجيل 1963-1984). يتميز هذا الجيل بالقيم التالية: الوعي العالمي ، ومحو الأمية التقنية ، والفردية ، والسعي من أجل التعليم مدى الحياة ، ووجهات النظر غير الرسمية ، والبراغماتية ، والاعتماد على الذات ، والمساواة بين الجنسين ، والاستعداد للتغيير ، والاختيار. الأحداث التاريخية التي شكلت القيم: استمرار الحرب الباردة ، البيريسترويكا ، الحرب في أفغانستان.

3. "Generation Y / Games" (جيل 1984-2000). القيم: الحرية ، النتيجة على هذا النحو ، الواجب المدني والأخلاق ، المسؤولية ، الإشباع الفوري. الأحداث التي شكلت القيم: انهيار الاتحاد السوفياتي ، والهجمات الإرهابية والصراعات العسكرية ، وتطوير التقنيات الرقمية.

في مجموعة MBDOU "روضة الأطفال رقم 80" في تشيريبوفيتس ، ينتمي 35٪ من المعلمين إلى الفئة العمرية الأولى. المحافظة المفرطة هي سمة مميزة لهذه المجموعة. إنهم حذرون من أي ابتكارات لا مفر منها في الوقت الحاضر. من ناحية ، يخافون من إيذاء الأطفال ويخشون أن تؤثر أي ابتكارات غير مختبرة سلبًا على تكوين شخصية تلاميذهم وإبطال جهودهم التربوية التي قضوها على مدى سنوات عديدة من النشاط التربوي الخالي من العيوب. من ناحية أخرى ، يخشى هؤلاء المعلمون أنهم لن يكونوا قادرين على إتقان تقنيات تربوية جديدة تتطلب الاستخدام النشط للوسائل التقنية المختلفة ، بما في ذلك أنظمة الوسائط المتعددة. وهذا يقودهم إلى موقف حذر تجاه أي مقترحات للدراسة النفسية لشخصية المعلم وخصائص النشاط المهني والتربوي. إنهم لا يتوقعون المساعدة من مثل هذا البحث ، لكنهم يخشون أن يقعوا في فخ التدريب التعليمي غير الكافي المرتبط باستخدام التقنيات التعليمية الجديدة ، أي في عدم الكفاءة المهنية. الإجراءات التي تهدف إلى تطوير الكفاءة المهنية الاتصالية تسبب نفس الشك.

ينتمي معظم معلمي المجموعة (60٪) إلى الجيل "Y". هؤلاء هم المتخصصون الشباب في مجال التعليم الذين يسعون جاهدين من أجل التعليم المستمر المنهجي والاستقلال ، وبالتالي ، فإن أشكال التعليم النشطة بالنسبة لهم هي فرصة لتحقيق مسارهم التعليمي الفردي غير الرسمي. إنهم مستعدون للمشاركة في جلسات العصف الذهني والمناقشات والإحاطات والمناقشات حيث يمكنك إظهار الطابع غير الرسمي لوجهات النظر.

تؤدي هذه الفجوة في الآراء والأفكار والنظرة إلى العالم بين المعلمين من جيلين "بعيدين" إلى سوء الفهم والصراعات ، مما يمنع تماسك الفريق وتشكيله ، مما يؤدي بدوره إلى انخفاض فاعلية العملية التعليمية ككل في المؤسسة. .

أصبح تنفيذ العمل على تطوير بناء الفريق حاجة ملحة لفريقنا ، وانتقاله إلى مرحلة جديدة من التطور. كان الغرض من الأنشطة في العام الدراسي 2015-2016 هو زيادة الكفاءة الاتصالية وفعالية التفاعل بين معلمي مرحلة ما قبل المدرسة. تم تنفيذ هذا العمل باستخدام قدرات شبكة التفاعل مع BU VO "مركز Cherepovets للمساعدة النفسية والتربوية والطبية والاجتماعية". تم تنفيذ النشاط على ثلاث مراحل:

1. المرحلة التحفيزية والتنظيمية.

2. مرحلة التنفيذ.

3. المرحلة التحليلية.

في المرحلة الأولى ، كان من المهم تحديد وتحليل الصعوبات في الاتصال التربوي. كشفت إجراءات المراقبة: مستوى منخفض من فعالية التفاعل بين الأشخاص ، ومستوى غير كافٍ من تنسيق الإجراءات للنتيجة الإجمالية ، ومستوى منخفض من مؤشر الإنتاجية الكلي. هدفت اللقاءات الأولى إلى تحفيز المعلمين على العمل معًا. تمت صياغة تعريف مشترك للفريق كفريق مستقل يتمتع بالحكم الذاتي من المهنيين القادرين على حل المهام الموكلة إليه بسرعة وفعالية وكفاءة. الشروط الهيكلية والتنظيمية الأساسية لتشكيل الفريق ، علامات الفريق الفعال ، مثل:

التفاعل الفعال البناء بين الأشخاص. احتراف كل موظف ؛

التفكير الإيجابي والتوجه نحو النجاح الشامل ؛ القدرة على العمل الجماعي من أجل نتيجة مشتركة ؛

توزيع الوظائف غير الثابت والمرن والمتحرك بين أعضاء الفريق.

من خلال العمل في مجموعات صغيرة ، لعب المعلمون مواقف الصراع المحتملة في التواصل التربوي ، وأكدوا على مزايا العمل في فريق عند حل المشكلات المهنية.

جعلت نتائج المرحلة الأولى من الممكن استخلاص النتائج:

1. يواجه المعلمون ، الذين تعد وسيلة نشاطهم المهني الرئيسية التواصل ، صعوبات جسيمة في إقامة اتصالات مع التلاميذ وفي إقامة علاقات مع الزملاء. وفي نفس الوقت ، يواجه معظمهم صعوبات في التواصل مع الزملاء تحديدًا ، وهي مشكلة خطيرة ، لأنها تؤدي إلى انتهاك المناخ النفسي في الفريق المحترف.

2. غالبًا ما يظهر المعلمون الذين يواجهون صعوبات في الاتصال المهني تجارب سلبية: العواطف مثل الحزن والخوف والعار والغضب.

3. في أغلب الأحيان ، تظهر صعوبات التواصل وأنواع مختلفة من الدفاعات النفسية لدى معلمي الفئة العمرية الأولى.

4. لمساعدة المعلمين في التنظيم الإنتاجي للتواصل مع كل من الوالدين والأطفال والزملاء ، يلزم القيام بعمل خاص لإتقان مهارات العمل الجماعي ، والتي غالبًا ما تكون السبب الرئيسي للصعوبات في التفاعل المهني.

أكدت نتائج المرحلة الأولى أهمية وأهمية وملاءمة الدعم النفسي لتشكيل بناء الفريق في المؤسسة.

وخصصت المرحلة الثانية لحل المهام المسندة ، وتم اختيار التدريبات لتكون الشكل الرئيسي للعمل. كانت الأهداف الرئيسية للتدريب هي: تطوير مهارات العمل الجماعي ومهارات التفاعل الجماعي (القدرة على تحديد هدف مشترك وربط مهامك بالمهمة الرئيسية للفريق) ؛ إزالة التوتر العاطفي. العمل بها على تقنيات الاتصال. المشاركون في التدريب هم مدرسون من مختلف الفئات العمرية. وفي هذا الصدد اشتمل المحتوى على الأشكال المفضلة لعمل التعلم النشط لكل عمر:

الأساليب والتقنيات التقليدية - المحاضرات المصغرة والألعاب العملية والتمارين التي تعرض أمثلة محددة من الممارسة ، ويفضلها معلمو جيل المولود الجديد (35٪ من المعلمين) ؛

الأشكال التفاعلية للتدريس ، والمناقشات ، ومهام المشروع الفردية ، والتي ستستخدم لاحقًا في الممارسة التربوية ، أكثر إثارة للاهتمام لمعلمي الجيل X ، الذين يشكلون 5 ٪ من الفريق ؛

العمل في مجموعات صغيرة مع مزيد من الحماية العامة للتطورات ، وأنشطة المشروع ، والمشاركة في برامج التصنيف ، وإعداد البرامج الفردية للنمو المهني الشخصي - هو الأكثر طلبًا بين معلمي الجيل Y (60 ٪ من الفريق).

كانت الأولوية في هذه المرحلة هي تطوير الألعاب والتمارين لبناء الفريق ، وبناء الثقة ، وتقليل الضغط النفسي والعاطفي ، واستقرار المناخ النفسي في الفريق. الأساليب الفنية العلاجية المستخدمة في هذه المرحلة ، سمحت تقنيات العلاج بالحكايات الخرافية بخلق جو من الأمان النفسي. تكنولوجيا الألعاب لتطوير بناء الفريق T. D. سمحت Zinkevich-Evstigneeva بالعمل على آلية عمل الفريق في الفريق ، مع مراعاة المواصفات والخصائص ، بالإضافة إلى تنشيط طاقة الوحدة - روح الفريق بين الزملاء.

كفاءة المراقبة في المرحلة الثانية من العمل (كفاءة الفريق ، المناخ النفسي ، العلاقات الشخصية) جعلت من الممكن استنتاج أن تشكيل فريق من المعلمين كان ناجحًا ، وكان من أهم إنجازاته تحقيق مستوى عالٍ من الطموح في تحقيق الكفاءة والإنتاجية. . تبنى اختصاصيو التوعية خمسة مبادئ عامة لا تتزعزع للعمل الجماعي: الشعور بالمجتمع والثقة ؛ تعاون؛ العمل من أجل نتيجة مشتركة ؛ الإبداع بدلاً من الإجراءات النمطية ؛ الإدراك الذاتي البناء.

هدفت المرحلة الثالثة إلى تتبع الديناميكيات الإضافية لتطوير بناء الفريق من خلال إجراءات المراقبة. أتاح تحليل البيانات إمكانية تحديد التغييرات الإيجابية المستقرة ، والتي لاحظها المعلمون أنفسهم: تكوين المهارات من أجل التفاعل الناجح لأعضاء الفريق في المواقف المختلفة ؛ زيادة مستوى المسؤولية الشخصية عن النتيجة ؛ الانتقال من حالة المنافسة إلى التعاون ؛ زيادة مستوى الثقة والرعاية بين أعضاء الفريق ؛ تحويل انتباه المشارك من نفسه إلى الفريق ؛ زيادة روح الفريق وشحن المزاج الإيجابي.

سمحت لنا نتائج العمل التدريبي بتكثيف أنشطة أعضاء هيئة التدريس في تنفيذ المعيار التعليمي الفيدرالي للولاية الفيدرالية في DO ، لزيادة الإمكانات الابتكارية للمعلمين. ولكن لا يزال هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به لترجمة الدوافع الداخلية إلى دوافع خارجية.

لذلك ، فإن تطوير بناء الفريق في المجموعة التربوية لرياض أطفال من مختلف الأعمار يتطلب عملاً تشخيصيًا معينًا ، وفقًا لنتائجها يتم بناء منطق المرحلة الرئيسية للعمل في شكل تدريب اجتماعي - نفسي.

فهرس

1. Zinkevich-Evstigneeva T.D. نظرية وممارسة بناء الفريق ، الناشر: Rech ، 2003

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

مبادئ بناء الفريق وتقنيات التطوير وإجراء التدريبات. تشخيصات الفريق لتماسك الأنشطة. اعتماد تدريب بناء الفريق ومعايير تقييم فعاليته. نتائج ما بعد التدريب لمسح الفريق.

أطروحة تمت إضافة 07/08/2014


استخدام نهج الفريق في الإدارة المبتكرة لمشروع تجاري. دراسة بناء الفريق كعنصر من عناصر فعالية المنظمة. تصنيف أدوار المجموعة وعوامل فعالية الفريق. الهيكل التنظيمي للمخزن.

أطروحة تمت إضافة 05/25/2013


مفهوم وتصنيف فرق العمل والأفكار الأساسية لإنشائها. مزايا وعيوب العمل الجماعي. عملية بناء الفريق. آلية حشد فريق العمل. توصيات عملية لتحسين تشكيل فرق العمل.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 07/11/2013


الخصائص والمعايير الرئيسية لفعالية الفرق. تقييم العاملين وفعالية العمل الجماعي في المنظمة. تدابير لتحسين بناء الفريق في المنظمة في سياق التنمية ما بعد الصناعية للاقتصاد.

أطروحة تمت إضافتها في 02/09/2013


أساسيات بناء الفريق ، مفهوم الأدوار الاجتماعية ، القيادة ، الصراع ، التماسك ، الدافع. دراسة تجريبية حول تكوين فريق إداري على مثال "A-K-M" في أرخانجيلسك. إجراءات اختيار المرشحين للشركة.

أطروحة ، تمت إضافة 02/19/2012


العوامل الرئيسية لبناء الفريق. تطور الفرق في المجال الفكري. مبادئ الفريق وحجمه. مبادئ بناء الفريق في مختلف مجالات النشاط. أشكال الحوافز ومستوى الإبداع وثقافة الاتصال.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة بتاريخ 04/05/2013


مفهوم الفريق ومراحل تطوره ومراحل تطوره. المبادئ الأساسية لبناء الفريق. أساسيات الأنشطة وتفاعل أعضاء المجموعة. خصائص فريق الجودة العالية. خمسة أهداف يضمن تحقيقها إنشائها.

تمت إضافة العرض في 04/20/2016


جوهر إدارة المشروع وبناء فريق المشروع. الجوانب التنظيمية لتشكيل فريق فعال لمشروع OOO Neftegazmontazh. القاعدة المادية للأفراد والتحليل الاقتصادي والتسويقي والمالي لأنشطة الشركة.

أطروحة ، تمت إضافة 01/23/2016

اليوم ، يعد وجود فريق أحد السمات المميزة للمؤسسات عالية الأداء. يطور العمل الجماعي الصفات في الموظفين التي تساهم في النمو التدريجي للمؤسسة (مهارات التعاون ، والدعم المتبادل ، وزيادة إمكانات كل منهم ، وما إلى ذلك). لذلك ، يصبح بناء مهارات العمل الجماعي إحدى المهام الرئيسية في المنظمات عالية الأداء.

الفريق ليس مجموعة من الأشخاص يمكن قيادتهم. الفريق هو مجموعة من المتخصصين المهتمين بتحقيق نتيجة مشتركة. لا يقوم الفريق بأي شكل من الأشكال بقمع فردية كل شخص. على العكس من ذلك ، يأخذ الجميع مكانًا في الفريق يتوافق مع قدراتهم وقدراتهم. في الفريق ، يشعر كل عضو من أعضائه بأنه مهم ولا يمكن الاستغناء عنه ، وهذا ، كما تعلم ، هو الأهم.

هناك شركات تدريب متخصصة في الأساليب البدنية لبناء الفريق - جميع أنواع دورات الحبال المتعلقة بالأنشطة الرياضية في الطبيعة ، وغالبًا مع الرياضات الخطرة. شخص ما يقوم بالكاياك على نهر جبلي ، ويختبر شخص ما الفريق "من أجل القوة" في الجبال.

هناك ندوات تدريبية كلاسيكية لبناء الفريق حيث سيتم تعليمك حول الأدوار المختلفة في الفريق والقيادة. هذه فرصة جيدة لاكتساب المعرفة وتجربة نفسك في أدوار جماعية مختلفة في بيئة "معملية" آمنة.

لكن ماذا عن مؤسسة تعليمية؟ هل هناك فرص حقيقية وتحتاج إلى تكوين فريق حقيقي من أعضاء هيئة التدريس من موظفين ، مستقل ، يتمتع بالحكم الذاتي ، قادر على حل المهام الموكلة إليه بسرعة وفعالية وكفاءة؟

عند الحديث عن فريق ، من المهم فهم تفاصيله في روسيا. كما تعلم ، فإن القدرة المميزة للشخص الروسي هي حاجة غير واعية لوضع جودة العلاقات الإنسانية في المقدمة. وضعت الفرق "الغربية" (الأمريكية والأوروبية) "قانون" أو "قواعد اللعبة" كأساس يتفق عليه جميع أعضاء الفريق. في الفريق "الشرقي" ، تتكون القاعدة من التقاليد وقانون التسلسل الهرمي ، الذي يشعر به ويفهمه جميع الأعضاء بعمق. العقلية الروسية تتخذ موقفا وسيطا. لذلك ، نظرًا لأن العديد من المديرين لا يحاولون وضع قواعد واضحة للعبة (الوصف الوظيفي ، ونماذج التفاعل) ، فغالبًا ما يفشل شيء ما. تكمن المشكلة في أنه على الرغم من أن اللعب وفقًا للقواعد يعطي إحساسًا بالاستقرار ، فإنه يصبح مملًا للعقلية الروسية في لحظة معينة ، وفي البداية يكون هناك فاقد للوعي ، ثم هناك حاجة واعية لتجاوز هذه القواعد أو تغييرها.

هذه الظاهرة المذهلة هي الإجابة على السؤال الذي يطرحه المدراء على أنفسهم: "لماذا توصيف الوظائف سيئة؟" من ناحية أخرى ، لاحظ العديد من المديرين أنه في حالة وجود علاقات إنسانية جيدة بينهم وبين مرؤوسيهم ، غالبًا ما تختفي الحاجة إلى توصيف وظيفي واضح.

لذلك فإن السمة الرئيسية للفريق الروسي هي أن أساسه هو نوع من الخبرة غير العقلانية للوحدة ، وهو ما يسمى عادة بروح الفريق. وقواعد اللعبة في الفريق الروسي لا يتم تحديدها بالتعليمات ، بل من خلال قيم الفريق ، وفي مقدمتها القيم التواصلية التي تميز صفات التفاعل بين الأشخاص ، ومن ثم العمل من أجل نتيجة مشتركة. ، والإبداع ، وما إلى ذلك. مؤسستنا ، التي تتكون بالكامل ، علاوة على ذلك ، من النساء ، اللواتي ، كما تعلم ، يعتبر التواصل بالنسبة لهن بعيدًا عن كونه جزءًا غير مهم من عملية العمل ، عن الرضا العاطفي ، والذي سيعتمد في النهاية على نتيجة العمل.

للفرق الفكرية أيضًا خصائصها الخاصة (التي ينتمي إليها فريق المعلمين).

1. يجب أن يكون أعضاء الفريق متشابهين في التفكير بشأن ثلاثة عوامل رئيسية للتفاعل:

• وحدة الأهداف وطرق تحقيقها.
• وحدة الحوافز التحفيزية:
• وحدة التوجهات القيمية.

2. يجب أن يكون أعضاء الفريق محترمين بشكل متبادل وأن يتمتعوا بمستوى عالٍ من التوافق النفسي ، على الأقل مع القائد غير الرسمي.

تتمثل المهمة الرئيسية لرئيس الفريق الفكري في الحفاظ على مستوى تحفيزي عالٍ من نشاط الفريق الفعال ، والذي يتحقق من خلال:

• تعزيز المناخ النفسي الإيجابي للتعاون المتبادل بين جميع أعضاء الفريق ؛
• التنفيذ المتسق للحوافز التحفيزية (ذات الطبيعة المختلفة) من قبل أعضاء الفريق الفرديين.

في السنوات الأخيرة ، في النظرية والتطبيق لإدارة النظم التعليمية ، تم إيلاء الكثير من الاهتمام لإنشاء "فرق" والعمل مع أعضاء هيئة التدريس. أحد هذه "الفرق" هو ​​أعضاء هيئة التدريس في دار الأيتام لدينا.

سمح لنا التحليل الموجه نحو المشكلات الذي تم إجراؤه في عام 2003 في مؤسستنا بتحليل شروط تطبيق النظام الاجتماعي.

نظرًا لأن المشاركين الرئيسيين في تنفيذ النظام الاجتماعي هم من المعلمين ، فمن الممكن في سياق بناء الفريق لأعضاء هيئة التدريس التنفيذ الفعال لجميع مجالات النظام الاجتماعي ، وذلك للأسباب التالية:

• سيتم تطوير المبادرة ، والتحقيق الذاتي لأعضاء الفريق (القدرة على إبراز الأفكار ، والتنفيذ ، والتحلي بالمسؤولية) ؛
• ستزداد مسؤولية كل موظف في تحقيق الهدف العام للمؤسسة (تنفيذ نظام اجتماعي) ، وستزداد الكفاءة ؛
• سيكون من الممكن إنشاء مساحة تعليمية واحدة حيث يفي الجميع بنفس المتطلبات ، حيث سيكون المثال الشخصي بمثابة دليل تعليمي ؛
• سيسمح لك الفريق بالتنفيذ الشامل والفعال للأفكار والبرامج وما إلى ذلك ؛
• سيصبح الموظفون المتمرسون ، الذين يحملون الأفكار والتقاليد وصورة المؤسسة ، عاصمة مهمة للمؤسسة. سيكون الموظف الدائم شرطًا للراحة النفسية للتلاميذ ، والشعور بالأمان ؛
• من خلال إنشاء فريق ، سيكون من الممكن تحسين المناخ النفسي لفريق المعلمين ، وهذا بدوره يهيئ الظروف لمناخ نفسي ملائم للتلاميذ.

لذلك كانت الفكرة المفاهيمية لبرنامج تطوير المؤسسة هي تشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل ، وحيث يتم إسناد الدور الرئيسي في تنفيذ هذه الفكرة إلى علماء النفس في دار الأيتام.

عند القيام بأي نوع من العمل ، تكون قدرات شخص واحد محدودة. علاوة على ذلك ، يمكن لمجموعة من الموظفين القيام بالمزيد. من الناحية النظرية ، كلما كبرت المجموعة ، زاد ما يمكنها فعله. ولكن من ناحية أخرى ، يصعب على أعضاء المجموعات الكبيرة التفاعل عند إكمال المهام الموكلة إليهم. هذا هو المكان الذي تبرز فيه مسألة فعالية عمل المجموعة. لذلك ، لحل المشكلات المعقدة ، يتم إنشاء فرق ، أي مجموعات قادرة على العمل بفعالية.

ولكن بغض النظر عن تأثير العمل الجماعي الذي يتم التعبير عنه ، فإنه يولد في عملية التفاعل بين المشاركين فيه. لهذا السبب يتم تعليم أعضاء الفريق التفاعل مع بعضهم البعض أثناء التدريبات.

في ظروف مؤسستنا ، تجربة بناء الفريق T.D. قدم Zinkevich-Evstigneeva في كتاب "نظرية وممارسة بناء الفريق. التكنولوجيا الحديثة لبناء الفريق ". تعتبر التقنية النهائية المقترحة مثيرة للاهتمام أيضًا من حيث أن المؤلف يوفرها ليس بالأداء المتسلسل ، ولكن لتغيير أماكنهم ، والحذف ، اعتمادًا على تفاصيل مهام بناء الفريق وخصائص المؤسسة.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن تقديم أداء الفريق على أساس العجلة ، والذي يعكس الهيكل التنظيمي للفريق ، هو الأنسب للهيكل التنظيمي والإداري لمؤسستنا: في المركز - الرأس ؛ في دائرة - أعضاء الفريق ؛ يرمز دواليب العجلة إلى العلاقة القوية بين كل عضو في الفريق والقائد ؛ أساس العجلة هو رابطة قوية بين أعضاء الفريق.

نظرًا لأن إنشاء فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل هو هدف برنامج تطوير المؤسسة ، فقد تم توزيع مسؤولية تنفيذ كل خطوة محددة على النحو التالي:

• الخطوة 1 - التحليل الموجه لحل المشكلات لعام 2003 (سبتمبر - نوفمبر) ، مجموعة المشكلات - النتيجة: فلسفة الفريق ، الرسالة ، السياسة (طرق تنفيذ المهمة) ، المبادئ التي يقوم عليها تنفيذ الفكرة ، يتم تحديد نموذج لفريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل.
• خطوات 2 ، 3 ، 4 - تم تنفيذها من قبل علماء النفس في العام الدراسي 2004-2005.
• الخطوة 5 - إنشاء مجال مصطلحات مشترك ، حيث تم تحديد أهداف ونتائج العمل العام للفريق:
• قرار المجلس التربوي بتاريخ 10.02.2005 ؛
• تقاليد دار الأيتام: الرحلات والأمسيات التي تشكل طاقة الوحدة.
• الخطوة 6 - (تكوين قيم الفريق) اعتماد مدونة أخلاقية مؤسسية ، تم تطويرها من قبل مجلس المؤسسة واعتمدها الفريق بأكمله في العام الدراسي 2005-2006.
• الخطوة السابعة - تم تنفيذها من قبل علماء النفس في العام الدراسي 2005-2006.
• خطوات 8 ، 9 ، 10 - العام الدراسي 2006-2007 ومنظور المؤسسة.

مراحل بناء الفريق

يتم بناء عمل عالم نفس في إطار بناء الفريق على 3 مراحل ، فيما يتعلق بمبدأ "العجلة" ، ومتطلبات الفريق الفكري والتكوين العددي لهيئة التدريس

المرحلة الأولى 2004-2005 العام الدراسي

أهداف المرحلة: فيما يتعلق بمبدأ "العجلة" ، ليس أكثر من تعزيز المتحدث أو التفاعل التنظيمي في المؤسسة. التفاعل الفعال ضمن "فرق" صغيرة.

• البحث في الخصائص الفردية والشخصية للمعلمين ، والتوافق النفسي للمعلمين في مجموعة واحدة ؛
• تطوير توصيات لمعلمي المجموعات من أجل منع المشاكل المحتملة للتفاعل داخل المجموعة ؛
• وضع توصيات للإدارة لتعزيز التفاعل بين الإدارة والمعلمين.
• دراسة الأهداف الواعية واللاواعية ، حيث تم التركيز بشكل خاص على تحديد الاحتياجات الأساسية ، والمواقف تجاه العمل ، وتحديد مصادر التوتر.
• إجراء الاستشارات الفردية مع كل معلم بناءً على نتائج البحث
• إجراء الاستشارات الجماعية - هـ التفاعل الفعال ضمن "فرق" صغيرة
• البحث عن التفضيلات الشخصية (قياس الاجتماع).
• رصد فاعلية تحسين التفاعل داخل المجموعات وعلى مستوى المعلمين - الإدارة.

إلخ. تقترح Zinkevich-Evstigneeva المراقبة في الخطوة الثانية في اختيار المرشحين للفريق، حيث يتم تحديد الخصائص الشخصية للمرشحين ، حيث تم تشكيل الفريق عدديًا ، تم إجراء دراسة خصائص المعلمين من أجل زيادة فعالية التفاعل.

لدراسة السمات الشخصية للمعلمين ، تم استخدام الاستبيان الشخصي لعامل Cattell واختبار Toulouse-Pieron لتحديد قدرة المعلمين على دقة وسرعة معالجة المعلومات.

اطلعت إدارة الدار على جميع بيانات النسب المئوية مع توصيات لتحسين التفاعل مع المعلمين وهي:

• الحاجة إلى الموافقة ، الدعم من الإدارة ؛
• المحاسبة عن دقة وسرعة معالجة المعلومات ، أي أن الأوامر الإدارية يجب أن تكون واضحة ولها موعد نهائي محدد للتنفيذ ؛
• نظرًا لأن المعلمين يضيعون في الأساس في مواقف غير متوقعة شائعة جدًا في دار الأيتام (هروب الأطفال ، ونوبات الإثارة العاطفية الحركية عند الأطفال ، وما إلى ذلك) ، فقد تم اقتراح تطوير تعليمات واضحة للإجراءات في هذه المواقف. بالإضافة إلى ذلك ، باتفاق المعلمين ، تم أيضًا تعريف إدارة دار الأيتام بالنتائج الفردية لاختبار تولوز-بييرون من أجل تحديد توقيت تنفيذ الأوامر الإدارية ، والتعيينات الإبداعية ، والتطورات المنهجية ، وتجنيد مختلف العاملين. مجموعات.

ساهمت كل هذه الإجراءات في تعزيز وتحسين التفاعل بين الإدارة والمعلمين وكبار المعلمين - الإدارة ، والتجمع التربوي الصغير - الإدارة. لزيادة فعالية التفاعل داخل المجموعة للمعلمين ، عقدت مشاورات جماعية. تمت دعوة مدرسين من مجموعة واحدة إلى المشاورات ؛ في المجموع ، تم عقد 8 استشارات (حسب عدد المجموعات).

استكشاف الأهداف الواعية واللاواعيةإلخ. تقترح Zinkevich-Evstigneeva النظر في هذه الخطوة بهدف قبول فردية كل عضو في الفريق ، بالإضافة إلى استكشاف الأهداف اللاواعية للفرد باستخدام طريقة الرسم الإسقاطي.

كان التناظرية للطريقة في مؤسستنا هو استخدام الطريقة الإسقاطية للاستعارات اللونية بواسطة M.L. سولومينا. أهداف البحث: تحديد الأهداف الواعية واللاواعية (الاحتياجات الأساسية) ، الموقف من العمل ، مصادر التوتر.

وفقًا للنتائج الفردية للتشخيص ، تم إجراء الاستشارات مع كل معلم ، وتقدم 14 معلمًا للحصول على مساعدة نفسية إضافية.

تعرفت المجموعة الإبداعية التي طورت نظام حوافز لأعضاء هيئة التدريس على النتائج المئوية للاحتياجات الأساسية.

البحث عن التفضيلات الشخصية. تميل أي مجموعة إلى الانقسام إلى مجموعات. تختلف أسباب ذلك: السحر الشخصي ، والتعاطف ، والتقارب من التطلعات ، والآراء ، وما إلى ذلك. يسمح لك القياس الاجتماعي بمعرفة ما إذا كان هناك "قادة" أو "غرباء" في الفريق ، مما قد يساعد في توزيع عبء العمل بشكل صحيح في الفريق ، فضلا عن مزيد من التغييرات في العلاقات الشخصية ستظهر ديناميكيات العمليات داخل الفريق ، وتطوير هيكل العلاقات في الفريق. لذلك ، تم تضمين القياس الاجتماعي في مراقبة بناء الفريق ، وفي هذه المرحلة سمح لنا برؤية خصوصيات التفضيلات الشخصية في الفريق.

تم إجراء البحث باستخدام استبيانات المسح الاجتماعي. طُلب من المعلمين تشكيل مجموعة عمل لحل المهام المعقدة والمسؤولة. وبحسب نتائج الاستطلاع ، اتضح عدم وجود قادة في فريق المعلمين ، حيث تم قبول 67٪ من المعلمين ، ويفضل 30٪ ، و 3٪ معزولون (شخص واحد).

بالإضافة إلى ذلك ، كان من بين المفضلين كبار المعلمين في المجموعات ، مما يؤكد توزيع العبء.

في الفريق "الطبيعي" ، "السليم" يجب ألا يكون هناك "قادة" واضحون أو "غرباء" واضحون ، ويتم توزيع التفضيلات والرفض المشروط بالتساوي في المجموعة. في فترات مختلفة ، يحتاج كل عضو في الفريق إلى أن يكون "قائدًا" و "خارجيًا" ، لأن هذا مهم لنموه الشخصي ونمو الفريق.

المرحلة الثانية 2005-2006 العام الدراسي

الغرض من المرحلة: التدريب على تقنيات العمل الجماعي.

• تدريب بناء فريق الشركات - تعليم المعلمين تقنيات العمل الجماعي ؛
• التدريب المؤسسي لبناء الفريق - تدريب الإدارة على تقنيات العمل الجماعي.
• مراقبة فعالية بناء الفريق.

فيما يتعلق بمبدأ العجلة ، فإن المرحلة الثانية هي استمرار منطقي لتقوية "مكبرات" التفاعل أو قاعدة العجلة ، وترمز إلى العلاقة بين جميع أعضاء هيئة التدريس ، فضلاً عن تكوين روح الفريق. لتحقيق الهدف ، تم إصدار نسخة معدلة من تدريب بناء الفريق للشركات الذي اقترحه T.D. Zinkevich - Evstigneeva. (المرفق 1)

خلال العام الدراسي ، حضر المعلمون 7 جلسات تدريبية ، حيث أتيحت لهم الفرصة "للعب" مواقف مختلفة من التفاعل داخل الفريق ، وتعلموا تقنيات العمل الجماعي الناجح ، بالإضافة إلى استمرار العمل المستمر لتشكيل وتعزيز روح الفريق. (الصورة 1)

في العام الدراسي 2005-2006 في نفس العام ، وبالتوازي مع المعلمين ، تم إجراء تدريب بناء الفريق مع الإدارة (المدير و 6 نواب المديرين) ، وكان الغرض منه ليس فقط تدريس تقنيات العمل في فريق ، ولكن أولاً وقبل كل شيء ، يمر بعشر خطوات لتشكيل فريق إداري.

المرحلة الثالثة 2006 / 07-2007 / 08 سنوات دراسية

الغرض من المرحلة: دعم أنشطة الفريق.

العام الدراسي 2006-2007

• تطوير المسارات الفردية لتطوير المعلمين (مع الخدمة المنهجية)
• تدريب "حل النزاعات البناء"
• دراسة الخصائص الفردية والشخصية للمعلمين الجدد.
• الدعم الفردي للمعلمين الوافدين حديثًا.
• أحداث الشركات غير الرسمية - تعزيز طاقة الوحدة.
• تدريب "منع الإرهاق المهني للمدرسين"

2007-2008 السنة الأكاديمية

• تدريب الإبداع
• تدريب التسامح
• مرافقة انشطة منظمة التجارة العالمية للمعلمين في مجالات العمل التربوي.
• خلق وتحسين صورة الفريق.

مراقبة فعالية بناء الفريق في المرحلة 1 (الملحق 2)

• فعالية الفرق "الصغيرة"
• الرضا الوظيفي
• المناخ النفسي

مراقبة فعالية المرحلة الثانية لبناء الفريق (الملحق 3)

• كفاءة الفريق
• المناخ النفسي
• علاقات شخصية

وبناءً على نتائج الرصد خلص إلى أن تشكيل فريق من المعلمين في المرحلتين الأولى والثانية كان ناجحًا.

يتمتع الفريق بإمكانيات عالية لتحقيق الكفاءة والإنتاجية.

أود أن أشير إلى استحالة تحقيق مثل هذه النتائج دون تنفيذ نظام عمل. أصبح تشكيل ما يسمى بالفرق "الصغيرة" ، أي تحسين تفاعل المجموعات التربوية "الصغيرة" ، أساس تكوين فريق من المجموعة التربوية بأكملها.

إن تقوية الهيكل التنظيمي للفريق ، وفق مبدأ "العجلة" ، هو تقوية دعامات التفاعل ، ولم يساهم فقط في تحسين المناخ النفسي ، لأن عدد المواقف العصيبة المرتبطة بالأوامر الإدارية ، والعلاقات مع الإدارة ، ولكن أيضًا انخفضت الإنتاجية الإجمالية للمعلمين. كانت مصلحة الإدارة هي التي جعلت من الممكن زيادة فعالية التفاعل مع المعلمين.

بعد أن تعلموا كيفية التفاعل في فرق "صغيرة" ، أكمل المعلمون بنجاح التدريب في تدريب بناء فريق الشركة.

بعد أن اجتاز 1 - مرحلة التكوين و 2 - الأداء والتطور الناجح. علاوة على ذلك ، هناك خياران ممكنان: تفكك الفريق أو نموه ، عندما يتعامل الفريق بنجاح مع المهام الجديدة. لذلك ، في الوقت الحالي ، يكون الفريق في المرحلة الثالثة من تطوره ، أي في مرحلة دعم أنشطة الفريق ، والحفاظ على روح الفريق ، حيث سيتم دعوة المعلمين مرة أخرى لتجربة وفهم 5 مبادئ للعمل الجماعي:

• الشعور بالمجتمع والثقة ؛
• تعاون؛
• العمل من أجل نتيجة مشتركة ؛
• الإبداع بدلاً من الإجراءات النمطية ؛
• الإدراك الذاتي البناء ، مع المراقبة الإلزامية لفعالية الفريق.

في الختام ، أود أن أشير إلى أن مبدأ "العجلة" لا يدعم فعالية التفاعل بين المعلمين فحسب ، بل يدعم أيضًا تشكيل فريق الإدارة.

يعتمد نجاح تنفيذ إنشاء فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل على الدعم من إدارة المؤسسة.

المؤلفات

1. إيفانوفا إن في ، جولوبيفا إي في. العلاج النفسي للرفاهية الشخصية كأحد اتجاهات الدعم النفسي لأنشطة معلم ما قبل المدرسة.
2. Zinkevich-Evstigneeva T.D. نظرية وممارسة بناء الفريق.
3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. "فريق في السوق: الإستراتيجية والأساليب" (دليل للفرق الفعالة).
4. في بي ناروشاك ، لوس أنجلوس ستيبانوفا "علم نفس الإدارة داخل المدرسة".
5. ميسكون م. ألبرت ، ف. خضوري "أساسيات الإدارة".
6. المجموعات النفسية. كلاوس فونيل.
7. الإرشاد النفسي. ر. نيموف.
8. علم نفس الإدارة. ت. أفدولوف.
9. علم النفس في التدريب / إد. نيو. غضروفي.
10. سيمينوف أ. إل. ماسلوفا. علم النفس وأخلاقيات الإدارة والأعمال ": كتاب مدرسي - الطبعة الثانية.
11. تدريب المهارات الحياتية / إد. أ. شادورز.
12. Fonel A. إنشاء فرق.
13. الرجل والموظفون في الإدارة. في. تشيرنيشيف ، أ. دفينين.

مؤسسة تعليمية غير حكومية

التعليم المهني العالي

جامعة بيئية وسياسية دولية مستقلة

الجامعة الدولية المستقلة للعلوم البيئية والسياسية

عمل التخرج

موضوع "بناء الفريق ومزايا العمل الجماعي"

طالب في السنة الثالثة من مجموعة mn-6

بودوفينيكوفا إي.

مدير العمل

تروفيموفا إل.

موسكو 2009

المقدمة

1. نظرية بناء الفريق

1.1 تطور الفرق الفكرية

1.2 أساسيات بناء الفريق

1.3 مبادئ بناء الفريق في مختلف مجالات النشاط

1.4 أشكال الإدارة

1.5 توزيع الأدوار في الفريق

1.6 تشخيص حيوية الفريق. تنظيم "العلاج بالرمل"

1.7 تنظيم العمل الجماعي. تخطيط

1.9 تحليل الموقف

2. الخبرة المحلية والأجنبية في مجال تعليم الفريق

2.1 الخبرة الأجنبية في تطوير الفريق

3. استخدام نموذج قيادة منظمة العمل على مثال شركة "KinoMetr"

3.1 وصف موجز للشركة

3.3 تحليل أداء الفريق

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

كيف يعمل الفريق.

تشكل المبادئ أساس بناء الفريق ، وتضع "قواعد اللعبة" عند تنظيم الفرق.

الجدول 1

كيف يعمل الفريق	المحتوى
الإنضمام الطوعي إلى الفريق	المبدأ الأساسي لبناء الفريق. يمكن للفريق أن يضم فقط المرشح الذي أبدى طواعية استعداده للانضمام إلى الفريق على أساس الوعي والفهم لجميع شروط أنشطته
التنفيذ الجماعي للعمل	يؤدي كل عضو في الفريق ذلك الجزء من المهمة الإجمالية التي عهد بها إليه الفريق ، وليس ذلك الجزء الذي يؤديه عادةً بناءً على تعليمات السلطات الإدارية (لا يتم استبعاد الأخير من داخل الفريق)
مسؤوليات جماعية	يفقد الفريق بأكمله الثقة والحوافز والاعتراف العام إذا لم تكتمل المهمة بسبب خطأ أي من أعضاء الفريق
توجيه المكافأة إلى النتيجة النهائية لفريق العمل	"يكسب" جميع أعضاء الفريق ، بغض النظر عن مناصبهم ، إذا عمل الفريق ككل بشكل فعال ، و "يخسر" إذا لم يحقق الفريق النتيجة.
القيمة اللائقة لتحفيز الفريق على النتيجة النهائية	يجب أن تكون الإدارة على دراية بالحوافز ذات الصلة بأعضاء الفريق المرشح. بناءً على هذه المعلومات ، يتم إنشاء "صندوق حوافز". لا يمكن للمال فقط أن يكون بمثابة حوافز جديرة بالاهتمام ، بل حوافز أخرى تستند إلى هوايات وطموحات وتفضيلات المرشحين. في كثير من الأحيان ، يتبين أن الاعتراف العام يكون حافزًا أكثر قيمة من الدفع المادي.
فريق مستقل الإدارة الذاتية	يتم التحكم في أنشطة أعضاء الفريق من قبل قائد الفريق (القائد) ، وليس من قبل السلطات الإدارية للمنظمة.
زيادة الانضباط في الأداء	كل عضو في الفريق مسؤول عن النتيجة النهائية للفريق. يتم قبول هذا المبدأ طواعية من قبل كل عضو في الفريق.

حجم الفريق

يجب أن يكون الفريق صغيرًا. وفقًا لإدوارد لولر ، المدير المؤسس لمركز دراسة الفعالية التنظيمية بجامعة جنوب كاليفورنيا ، يجب أن يضم الفريق بشكل مثالي خمسة إلى تسعة أشخاص وليس أكثر من 15 شخصًا. على الرغم من أن بعض المهام ، على سبيل المثال في الإنتاج الصناعي ، قد تتطلب إنشاء فرق من 25 إلى 30 شخصًا.

يجادل جلين باركر ، مؤلف كتاب "أعضاء الفريق والعمل الجماعي: مزايا العمل الإستراتيجية الجديدة" ، بأن الإنتاجية والمساءلة والمشاركة والثقة تتدهور مع نمو حجم الفريق. توصل جي باركر إلى الاستنتاج: الحجم الأمثل للفريق هو من أربعة إلى ستة أشخاص ، و 10-12 عضوًا هو الحد الأقصى عندما تظل الكفاءة قائمة.

يقول إيان ر.كاتزنباخ ودوغلاس ك.سميث ، مؤلفا كتاب The Wisdom of Teams ، إنه يجب أن يكون هناك ما بين شخصين و 25 شخصًا في الفريق ، "لأن مجموعات كبيرة من الأشخاص - ببساطة بسبب حجمهم - يجدون صعوبة في التواصل بشكل بناء. صديق. لقد توصلوا إلى اتفاق أقل بكثير على تفاصيل العمل. احتمالية أن يعمل 10 أشخاص بنجاح وفقًا لخطة مشتركة وتحمل المسؤولية المشتركة عن نتائج عملهم ، على الرغم من الفروق الفردية والوظيفية والوظيفية ، أعلى من ذلك بكثير من احتمالية نجاح 50 شخصًا بنفس القدر من النجاح ".

يعتمد حجم الفريق على تفاصيل العمل الذي يؤديه ، لذلك يتم تحديد عدد الأعضاء بشكل فردي. يبدو أن أكثرها دقة هي "القاعدة الذهبية" لحجم الفريق "سبعة زائد ناقص اثنين".

1.3 مبادئ بناء الفريق في مختلف مجالات النشاط

كشكل تنظيمي للنشاط المهني ، يتم استخدام فرق من المتخصصين في مختلف القطاعات الاقتصادية والصناعية والاجتماعية والفكرية والثقافية وغيرها من مجالات المجتمع. في كل مكان توجد شروط ومتطلبات محددة لتنظيم الفرق.

في عدد من الصناعات ، يعتبر شكل الأمر الخاص بتنظيم العمل هو النوع الرئيسي أو الوحيد لتنظيم العملية التكنولوجية وأداء العمل ، وبالتالي يعتبر ظاهرة طبيعية. المجموعات المنظمة بطريقة مماثلة تشمل أطقم السفن في Morflot ، والبعثات الجيولوجية ، وألوية وزارة حالات الطوارئ ، إلخ.

هناك العديد من مجالات الحياة الاجتماعية حيث يكون شكل القيادة لتنظيم العمل هو الأكثر عقلانية من الناحية التكنولوجية أو حتى الشكل الوحيد الممكن. كقاعدة عامة ، هذه هي المناطق التي تتطلب عملًا بعيدًا عن بُعد أو مغلقًا من الناحية التكنولوجية أو يهدد الحياة لفرق مستقلة من المتخصصين. في هذه المجالات ، يعتبر شكل الفريق التنظيمي ممارسة شائعة لتنظيم العمل. لذلك ، إذا كان لدى جميع أعضاء الفريق دافع كافٍ للبقاء في أماكنهم وعدم الذهاب إلى مجالات نشاط أخرى ، فلا يلزم اتخاذ تدابير استثنائية لزيادة الدافع هنا.

تمثل الفرق شكلاً خاصًا من أشكال تنظيم العمل في تلك المجالات حيث تكون الممارسة المعتادة هي عملية تقنية ثابتة متعددة الوظائف ، تخدمها المنظمات والموظفون والمتخصصون الذين يشاركون باستمرار في عملية تكنولوجية محددة. على سبيل المثال ، أي إنتاج صناعي ، بحث وتطوير ، تجارة ، قطاع خدمات ، بنوك ، مؤسسات تعليمية وحماية اجتماعية ، إلخ.

يُنصح بتحديد أكثر مجالين عموميًا وكبيرًا من مجالات النشاط ، حيث يكون لظروف وأنشطة الفرق اختلافات معينة:

أ. منطقة الإنتاج.النتيجة النهائية هي منتج نموذجي (خدمة) ؛ تكاليف تنظيم الفرق مناسبة ، بشكل أساسي ، في المناطق المستقلة تقنيًا أو في حالة المواقف غير القياسية. ومن الأمثلة على ذلك كتائب الطوارئ لخدمة اتصالات التدفئة والمياه والغاز ومواقع الإنتاج والألوية التي تتضمن شكل عقد من المكافآت ومقتنيات البنائين والقوادين ، إلخ.

ب. المجال الفكري.العنصر الأساسي هو النشاط الإبداعي والإبداعي المتعلق بالبحث والتجربة والتحليل والبحث عن حلول عقلانية.

يتسم تنظيم فرق الإنتاج والفكر بخصائصه من حيث المؤشرات التالية:

· تحديد الهدف.

· أشكال الحوافز.

· مؤهلات؛

· مستوى الإبداع (الإبداع).

· مدة الأداء الإنتاجي.

بيان الهدف

يتميز تحديد المهمة المستهدفة لفرق الإنتاج دائمًا بمستوى عالٍ من تجسيد النتيجة النهائية وشروط وتوقيت العمل وطبيعة الحكم وشكل الدفع للنتيجة النهائية. بالنسبة للشخص العامل ، يجب أن يكون كل شيء واضحًا للغاية ومفهومًا وملموسًا ومقنعًا. يوصى بصياغة الهدف بطريقة محددة وقوية. هذا يحسن أدائها من خلال تأديب أعضاء فريقها.

يشير إيان ر. كاتزنباخ ودوجلاس ك. سميث إلى أن وجود متطلبات واضحة ، وحتى صارمة ، "أهم بكثير لنجاح الفريق من كل الجهود المبذولة لبناءه ، أو الحوافز الخاصة ، أو وجود قادة مثاليين". علاوة على ذلك: "أهداف أو مهام محددة وصارمة (على سبيل المثال ، إطلاق منتج جديد في السوق في نصف الوقت عادةً ؛ أو إرسال ردود إلى جميع المستهلكين في غضون 24 ساعة ؛ أو تحقيق صفر من الخردة مع تقليل التكاليف بنسبة 40٪) تقدم بشكل واضح وإرشادات ملموسة لأعضاء الفريق. تحدد المهام الواضحة منتج الفريق بأكمله ، والذي يختلف عن المهمة التي تقوم بها المنظمة ككل وعن مجموع مهام الإنتاج للموظفين الفرديين ".

كهدف ، من المفيد صياغة أهداف محددة وصعبة لتحسين الأداء. هذا ، على حد تعبير إيان ر.كاتزنباخ ودوغلاس ك.سميث ، "يجعل التواصل أسهل ، ويضفي عليه الوضوح ، ويجعل النزاعات في الفريق بناءة ؛ إذا كانت هذه المهام واضحة ، يمكن أن تركز مناقشات الفريق على كيفية تحقيق الأهداف أو على سؤال. حول تغييرها ، تساعد إمكانية تحقيق أهداف إنتاج محددة الفرق على التركيز على تحقيق النتائج. والأهداف المحددة لها تأثير معادل يفضل أسلوب السلوك في الفريق. وتفقد الشارات الأخرى معناها. وبدلاً من ذلك ، فإن قيم الفريق كل شخص لما وكيف كان قادرًا على القيام به من أجل القضية المشتركة. تمت صياغة التقييم نفسه من حيث المصطلحات المتعلقة بتنفيذ المهمة ، ولا يأخذ في الاعتبار الحالة أو الصفات الشخصية للموظف ، فالأهداف المحددة تسمح فريق لتحقيق انتصارات صغيرة في عملية تحقيق الأهداف الكبيرة. الانتصارات لا تقدر بثمن لتعزيز التزام وتفاني أعضاء الفريق ، للتغلب على العقبات التي تنشأ حتما على طريق تحقيق أي هدف طويل الأجل. أخيرًا ، تعتبر المهام المحددة التي تهدف إلى تحسين الأداء جذابة بشكل خاص. إنهم يتحدون جميع أعضاء الفريق ، ويطالبونهم بجهد مشترك. إن دراما الموقف والحاجة الملحة لحل المشكلات والخوف الصحي من الفشل تدفع الفريق إلى العمل ".

بالنسبة للفرق الفكرية ، يمكن في بعض الأحيان تحديد مهام مثل تطوير استراتيجية تطوير الشركة ، وإيجاد حلول تصميم عقلانية ، وتطوير مبررات لمشروع قانون جديد ، وما إلى ذلك ، فقط بعبارات عامة ، مع الإشارة إلى الصفات والمعايير المطلوبة. يتم تحديد شروط التنفيذ تقريبًا ، مع فحوصات رقابة وسيطة.

أشكال الحوافز

لفرق الإنتاجالشكل الرئيسي للحوافز ، كقاعدة عامة ، هو الشكل المادي والنقدي مع عناصر الاعتراف العام والحوافز المعنوية.

للفرق الذكيةغالبًا ما لا يكون الشكل المادي والنقدي هو الشكل الرئيسي ؛ يمكن أن تكون الحوافز المهنية المرموقة وعوامل الشهادات الأخلاقية للاعتراف العام ذات دوافع عالية.

مؤهل

الشرط العام هو أن أي فريق يجب أن يكون فريقًا من المحترفين.

في فرق الإنتاج ، مع وجود كبار المتخصصين ، فإن المطلب الرئيسي هو زيادة الانضباط في الأداء.

في الفرق الفكرية ، في وجود محترفين حقيقيين ، فإن المطلب الرئيسي هو وحدة توجيه القيمة واختيار الأشخاص ذوي التفكير المماثل في استراتيجية التنمية.

مستوى ثقافة الإبداع والاتصال لدى أعضاء الفريق

في فرق الإنتاج ، قد لا يكون هذا المطلب أساسيًا إذا كان مستوى الاهتمام المادي لجميع أعضاء الفريق مرتفعًا بدرجة كافية.

في الفرق الفكرية ، يعد هذا المطلب شرطًا أساسيًا للعمل الناجح للفريق ، نظرًا لأن الحوافز المادية والأطر الزمنية المحددة يمكن أن تكون غامضة للغاية.

مدة الأداء الإنتاجي

الوضع العام هو أنه كلما طالت فترة وجود الفريق ، كلما ارتفع مستوى الانسجام والاحتراف ، زاد نجاحه وكفاءته.

لكن في المجال الصناعينسبة عالية من الفرق المؤقتة وحتى التي تعمل لمرة واحدة ، ويرجع ذلك إلى الطبيعة المحلية وقصيرة المدى لمعظم مهام الإنتاج. لذلك ، بعد الانتهاء من مشروع بناء كبير ، يتوقف العديد من أطقم البناء عن الوجود. غالبًا ما تتفكك الأعمال الفنية الموسمية للعمال الزراعيين والقوادين. غالبًا ما يتم تشكيل فرق الطوارئ بشكل عشوائي تحت ضغط من الظروف الخارجية.

في المجال الفكريالمهام والمشاكل ، كقاعدة عامة ، طويلة الأجل ، وبالتالي تتطلب تشكيل فرق على المدى الطويل.

وبالتالي ، هناك طلب لاختيار أكثر شمولاً وشمولاً لأعضاء الفريق الفكري. من المهم ملاحظة أنه في هذه الحالة ، نادرًا ما يتم تشكيل الفرق لمهمة واحدة محددة. في الوقت نفسه ، يُفهم مصطلح "فريق" على أنه روح تواصلية ، وأسلوب "فريق" من التفاعل بين الموظفين ذوي التفكير المماثل ، بدلاً من شكل من أشكال تنظيم العمل. ينشأ هذا الموقف بسبب صعوبة تحديد التوقيت الدقيق لحل أي مشكلة ، وشكل عرض النتيجة النهائية وطريقة الدفع. بالإضافة إلى ذلك ، في المجال الفكري ، لا يتم تشكيل فرق لحل مشكلة معينة بقدر ما يتم تشكيلها من أجل تعاون مشترك طويل الأمد في العمل على مشكلة مشتركة ، على سبيل المثال: وجود مدارس علمية مختلفة ؛ اختيار رئيس الوزراء لفريق من السياسيين ذوي التفكير المماثل لمجلس الوزراء ؛ فريق من المديرين ذوي التفكير المماثل للمدير التنفيذي للشركة (البنك).

1.4 أشكال الإدارة

شكل الإدارة في الفريق من أهم شروط فعالية الفريق ، ويتم التفاوض عليه بشكل خاص مع كل عضو في الفريق قبل بدء عمله.

يحدد شكل الإدارة الذي يعتمده الفريق الأساس لمستوى عالٍ من الانضباط في عمل الفريق.

أشكال الإدارة في الفريق متنوعة ومحددة تمامًا. إنها تعتمد على مدى توازن المؤشرات التالية:

· تفاصيل نطاق عمل الفريق.

· شروط المهمة الموكلة للفريق.

· مستوى الانسجام الجماعي.

· مستوى الاحتراف الفردي لأعضاء الفريق.

· وجود صفات قيادية بناءة في قائد الفريق.

· طبيعة العلاقات الشخصية في الفريق.

· معادلة الدافع لجميع أعضاء الفريق.

· حجم الفريق.

· توجيه الجزء الأكبر من العمل على أعضاء الفريق بتخصص ضيق معين.

من بين مجموعة الخيارات الإدارية المتنوعة ، يمكن التمييز بين ثلاثة أشكال رئيسية ، تنتشر تعديلاتها على نطاق واسع في جميع مجالات الإنتاج والأنشطة الإبداعية للفرق.

"مسرح ممثل واحد"

تستخدم في فرق مع قائد محترف موهوب معترف به.

يثق الفريق تمامًا في القائد ، معتقدين أنه لن يقدم أحد غيره حلولًا أكثر عقلانية ومدروسة. أوامره لا تخضع للشك والنقد. يمارس القائد - القائد السيطرة الكاملة على أنشطة الفريق ، ويتشاور بشكل دوري مع أعضاء الفريق وفقًا لتقديره الخاص. مثل هذا الفريق فعال للغاية في أنشطته طالما أن سلطة القائد لا جدال فيها ومقبولة من قبل جميع أعضاء الفريق على مستوى اللاوعي تقريبًا.

شكل الإدارة هو سمة خاصة للمجال الفكري: المدارس العلمية لمختلف الهيئات العلمية ، استوديوهات المسرح للمخرجين الموهوبين ، إلخ.

"أمر الموافقة"

الأكثر قبولًا لفرق صغيرة من المحترفين الحقيقيين.

كل عضو في الفريق "يغلق" منطقة عمل مستقلة ، ورأيه مهم للغاية للفريق ككل. يتم اتخاذ جميع القرارات المهمة بشكل جماعي ، ويتم تنفيذها من قبل قائد الفريق أو أحد المتخصصين الرئيسيين في الفريق.

يُفضل هذا الشكل من التنظيم للفرق الإبداعية ، وفرق الإدارة ، وفرق الأعمال المثيرة ، وفرق الإنتاج المتخصصة للغاية ، وفرق الطوارئ ، والفرق الطبية ، والفرق الإعلانية ، والمديرين.

" النصيحة "

تحتل مكانة وسيطة. في العهد السوفياتي ، كان مصطلح "مجلس اللواء" يستخدم على نطاق واسع.

هذا الزي مناسب للفرق الكبيرة. يتكون المركز الأساسي من مجموعة من المتخصصين الأكثر تأهيلاً وخبرة واحترامًا ، والذين يكون رأيهم حاسمًا لبقية أعضاء الفريق. يتم اتخاذ القرارات المسؤولة بعد المناقشة مع كبار المتخصصين في الفريق في المجلس (اجتماع تخطيطي ، عامل) للفريق.

هذا الشكل من الإدارة داخل الفريق مقبول أكثر لفرق الإنتاج الكبيرة وفرق البحث والتدريس. إن اجتماع جميع أعضاء الفريق في هذه الحالات أشبه بقطعة من الورق أكثر من اتخاذ قرار إداري سريع.

1.5 توزيع الأدوار في الفريق

في عملية العمل المشترك (والتواصل غير الرسمي) ، يتحول فريق متخصص تم إنشاؤه بنجاح أو تم تشكيله تلقائيًا من المتخصصين الذين يحترمون بعضهم البعض بسرعة إلى فريق متماسك وقابل للحياة وله هدف مشترك ونظام واحد للتوجهات القيمية وكقاعدة عامة بمستوى احترافي عالي. في العمل ، في الإجازة ، في الأحداث غير الرسمية المشتركة ، يتعرف أعضاء الفريق على بعضهم البعض جيدًا ، ويتعلمون الاحترام ومراعاة نقاط القوة والضعف لكل منهم.

من المعروف أنه لا يوجد شخصان متماثلان تمامًا. لكل منها طاقتها الداخلية ، وقوة الشخصية ، والقدرات والميول لمختلف الأنشطة غير المهنية ، للتواصل ، للفن ، إلخ.

في الفريق ، يظهر تدريجياً الفنانون والحرفيون والمفكرون ، وما إلى ذلك ، الذين حصلوا على تقدير الفريق بأكمله. تصبح القدرات الشخصية لأعضاء الفريق في النهاية موردًا غير رسمي للفريق يمكن استخدامه بشكل هادف في مواقف مختلفة.

وبالتالي ، في الفريق ، هناك توزيع غير رسمي بين أعضاء الفريق لوظائف الأدوار المختلفة لحل المشكلات في اتجاه موات للفريق.

يطور الفريق صورًا نمطية لتوزيع الأدوار في مواقف نموذجية غالبًا ما تكون متكررة. في المواقف العفوية ، يحدد الفريق بسرعة توزيع الأدوار الأكثر ملاءمة وفقًا لمبدأ "ستفعل ذلك بشكل أفضل".

يعتبر توزيع الأدوار في الفريق مسألة حساسة إلى حد ما. من ناحية أخرى ، من المهم للغاية أن يلعب كل عضو في الفريق دورًا مناسبًا لقدراته وقدراته. من ناحية أخرى ، من المهم أيضًا أن "جرب على نفسه" جميعًا ، خلال عملية حياة الفريق ، أكبر عدد ممكن من الأدوار ، لأنه ، كما تعلم ، "المتخصص الضيق مثل البامية". هذا ضروري لتهيئة الظروف للتأمين المتبادل وإمكانية التبادل بين أعضاء الفريق مع بعضهم البعض في حالات الطوارئ والحالات القصوى.

ومع ذلك ، غالبًا ما تتكون الفرق من أشخاص يشغلون مناصب معينة ، والتي ، في الواقع ، تحدد "حدود" الدور بالنسبة لهم. في هذه الحالة ، يُنصح بتوزيع الأدوار في الفريق أثناء "العصف الذهني" ولا يمتد إلى نشاط الإنتاج الفعلي.

يطرح سؤال طبيعي: لماذا يعتبر توزيع الأدوار ضروريًا على الإطلاق ، إذا كانت هناك وظائف مهنية؟ يزيد التوزيع المرن للأدوار من مستوى تنقل الفريق ، فضلاً عن درجة قدرته على التكيف في ظروف غير متوقعة بشكل سيئ (وهي سمة خاصة لاقتصاد السوق في بلدنا).

إسناد دور ملائم ومرنهي طريقة فعالة لزيادة القدرة التنافسية للفريق ، ومقاومتها للتأثير السلبي لمختلف العوامل الخارجية والداخلية.

جانب آخر أكثر دقة لتوزيع الأدوار هو إعطاء كل عضو في الفريق إحساسًا بقيمته وآفاق نموه. هذا مهم للغاية ، لأن الفريق هو مجتمع "متساوين". ومع ذلك ، وراء المساواة ، في بعض الأحيان يمكن أن تفقد فردية كل شخص. إنها مسألة مشتركة. لكن ماذا عن المساهمة الفردية؟ وفي هذه الحالة ، فإن الشعور بدور الفرد ، كما كان ، "يضمن" المساهمة الفردية لكل عضو في الفريق في القضية المشتركة.

الأساسية موارد القيادةيكمن في حقيقة أن أعضاء الفريق يمكنهم "التحوط" لبعضهم البعض في موقف صعب. تشكل القدرة على "تجربة" الأدوار المختلفة موردًا إضافيًا لأعضاء الفريق لأداء وظيفة "السلامة" الخاصة بهم. للجمع بين "اللحظة المرحة" والإحساس بالمساهمة الفردية في قضية مشتركة ، يجب أن تكون مبدعًا في أسماء الأدوار ، وليس التقليل من الصور الحية والاستعارات. قد يكرس الفريق وقتًا خاصًا لتحديد الأدوار وتسميتها وتعيينها. هذه المناقشات ممتعة وتوفر موارد إضافية للحفاظ على "روح الفريق".

العوامل التي تحدد الأدوار في الفريق:

· النشاط المهني المباشر ، مسؤوليات الوظيفة.

· تفاعل الفريق مع الشركاء الخارجيين والعملاء.

· "عقلية" كل عضو في الفريق والمواقف المحددة ؛

· سيرورة حياة الفريق وديناميكيات تطوره الناجح.

كيف تعمل أدوار الفريق عند حل المشكلات

كل عضو في الفريق له خصائص فكرية معينة. أحدهما "يتدفق" بأفكار جديدة ، والآخر موجه بشكل أفضل بين الإرشادات الجاهزة ، والثالث يميل إلى رؤية كل شيء "باللون الأسود" ، بينما يحب الرابع أن يتفلسف.

ليس من غير المألوف أن تصبح هذه الميزات مزعجة لأعضاء الفريق. ومع ذلك ، عند استخدامها بحكمة في حل المشكلات ، يمكن للفريق الاستفادة منها. من المهم تعيين الأدوار بشكل صحيح.

في الحالة العامة ، عند حل المشكلات المعقدة ، يمكن تمييز أربعة أدوار رئيسية:

منشئ الفكرة- عضو في الفريق لديه عقلية خيالية أكثر استرخاء وخلفية تعليمية عالية ونظرة واسعة ، مع تفكير إبداعي وخيال وخيال متطور ؛

المحلل- عضو فريق يتمتع بالكفاءة والخبرة في تحليل الأنظمة والتعميم الواسع والرؤية طويلة المدى ؛ إنه يعرف كيف يعطي فكرة نظرة نهائية ، ويجعلها جذابة ومفهومة ليس فقط للمؤلف ورفاقه ، ولكن أيضًا للأشخاص العاديين. لديه أيضًا القدرة والمهارات لتحديد المعايير وإجراء تقييمات مقارنة للسيناريوهات المختلفة ؛ يعرف كيف يربط بين الفكرة واحتياجات الممارسة ، ويفكر من خلال الدورة التكنولوجية لتنفيذ الفكرة ، ويقيم المخاطر والعواقب ، ويضع خطة عامة للإجراءات المشتركة ؛

المنفذ (البراغماتي)- عضو فريق لديه عقلية عملية وعملية لديه مهارات في تخطيط وتنظيم الأنشطة العملية (ربما يكون قائد الفريق) ؛ يعرف كيف يجسد فكرة عمليا ، وينظم جميع الإجراءات المشتركة ، ويخصص الأدوار بشكل صحيح ؛

الناقد البناء- هذا هو الشخص الذي يعرف كيف يستمع بعناية لجميع الحجج ولا يخشى التعبير عن عيوبها. عندما يبدأ الفريق في إقناع الناقد ، فإنه يجد حججًا إضافية للدفاع عن موقفه وقد يكتشف أيضًا مخاطر غير محسوبة. الناقد غالبًا ما يكون مصدر إزعاج للفريق. ومع ذلك ، إذا وافق الفريق بأكمله على دور الناقد ، فلا ينبغي أن تظهر المشاعر السلبية. دور الناقد في الفريق هو دور المحرض ، الذي يحفز إظهار النشاط البناء للفريق بأكمله ، والذي بفضله يمكن تحقيق الكمال في أي فكرة.

من المهم ملاحظة أن توزيع الدور هذا أساسي للفريق ، في حين أن الخيارات الأخرى هي تعديلاته وفقًا لمجالات النشاط المطبقة.

1.6 تشخيص حيوية الفريق. تنظيم "العلاج بالرمل"

لذلك ، في الشركة ، على أساس المقابلات والاختبارات ، تم اقتراح مرشحين لأعضاء الفريق الجديد. كل منهم يفي بالمتطلبات - لديهم مستوى عال من الذكاء ، ولديهم مهارات كافية في القيادة والتواصل.

ولكن ما مدى توافق المرشحين مع بعضهم البعض؟ هل سيكونون قادرين على العمل بفعالية مع مثل هذا التكوين فقط؟ كيف يؤثر كل منهما على الآخر؟ كيف يمكن تعيين الأدوار دون وعي بينهما؟ لا يمكن الإجابة على هذه الأسئلة إلا من قبل عالم نفسي ، بعد إجراء سلسلة من الملاحظات للمرشحين لأعضاء الفريق في سياق الأنشطة التعاونية الإبداعية غير المنظمة.

من الأساليب العلمية الفعالة لتحديد مدى توافق أعضاء الفريق طريقة العلاج بالرمل . أسس النهج العلمي للعب بالرمل كارل جوستاف يونج وأتباعه. أصبح العلاج بالرمل اليوم واسع الانتشار بين علماء النفس العمليين في بلدنا.

توفر مراقبة المرشحين أثناء قيامهم بشكل جماعي بإنشاء لوحات رملية معلومات تشخيصية غنية حول أسلوب التفاعل بينهم وتسمح بالتنبؤ حول حيوية الفريق. يعد الرسم معًا أيضًا مصدرًا إعلاميًا ، ولكنه أدنى من الدقة التنبؤية لطريقة العلاج بالرمل.

تستخدم طريقة العلاج بالرمل على نطاق واسع في الإرشاد النفسي للأطفال والمراهقين والبالغين. لتحليل توافق المرشحين مع أعضاء الفريق والتنبؤ بقابليتها للتطبيق ، يتم استخدام البيئة وأدوات التشخيص فقط الخاصة بطريقة العلاج بالرمل.

المراقبة التعاونية

أثناء مراقبة المسرحية المشتركة في الصندوق الرمل ، يجمع الأخصائي النفسي معلومات عن ثلاثة مؤشرات:

· طبيعة تفاعل المشاركين في اللعبة مع بعضهم البعض.

· توزيع الأدوار في المجموعة.

· أسلوب سلوك كل مشارك في اللعبة.

· القيم التي توحد المشاركين في اللعبة.

يتم تضمين هذه المؤشرات في المفهوم "أسلوب الاتصال الظرفية" (SSC).يعكس أسلوب الاتصال الظرفية مجموعة متنوعة من التفاعلات بين المرشحين لأعضاء الفريق في عملية إنشاء تكوين رملي أو نشاط مشترك آخر ، بالإضافة إلى مناقشته.

طبيعة تفاعل المشاركين في اللعبة مع بعضهم البعض

يمكن للمشاركين في اللعبة التعاون مع بعضهم البعض. يمكنهم الاتفاق مبدئيًا على من يحتل أي أرض ، وماذا يبنون. وهكذا ، لكل فرد أرضه الخاصة في الصندوق الرمل ، لكن الصورة العامة تم إنشاؤها بواسطة المؤلفين بشكل جماعي وبدون تعارض. يشار إلى طبيعة التفاعل هذه باسم التعاون .

يمكن لأعضاء المجموعة بناء صورة توحدها فكرة مشتركة. لم يتم تمييز مناطق أعضاء المجموعة أو عدم وضوحها ؛ كل شيء يخضع لفكرة واحدة ، يسود التفاهم المتبادل الكامل. في هذه الحالة ، يمكن ملاحظة الاستيعاب.

في بعض الأحيان ، تظهر العديد من البلدان المستقلة في الصندوق الرمل ، والتي لا تتداخل مع بعضها البعض (كل أو بعض المشاركين في اللعبة يبنون منفصلين عن بعضهم البعض). في بعض الأحيان توجد وسائل اتصال بينهما (طرق ، جسور ، ممرات) ، لكن يحدث أنها غائبة تمامًا. يحدث أن يكون عضوان في مجموعة في مواجهة مع بعضهما البعض ، والآخر (أو اثنان آخران) يبنيان عوالمهما بهدوء. في بعض الأحيان ، ينشئ شخص ما "دولته الموازية" ، بينما يُظهر المشاركون الآخرون في البناء تعاونهم. في هذه الحالة ، يمكنك إصلاح "اللعبة الموازية" .

لكن غالبًا ما يتحول الصراع الكامن في الصندوق الرمل إلى شكل واضح. وبعد ذلك يمكننا الحديث عن المواجهة بين المشاركين في اللعبة أو بين أفرادها. إذا كان هناك اثنان أو أكثر من القادة في المجموعة ، فقد تكون هناك مواجهة مفتوحة وحتى صراع. في هذه الحالة ، قد تنقسم المجموعة تلقائيًا إلى مجموعات فرعية. في هذه الحالة ، يتم تسجيل المواجهة .

يمكن أن يكون القتال على الأرض دراماتيكيًا أو سلميًا. على سبيل المثال ، يضع أحد المشاركين في اللعبة شخصياته في جميع أنحاء الصندوق الرمل ، قائلاً إنه يعمل على تحسين هذا العالم. ولكن بفعله هذا ، فإنه في الواقع "يسيطر على المنطقة".

التوزيع العفوي للأدوار

من خلال مراقبة اللعب في وضع الحماية ، يمكنك تحديد توزيع الأدوار في المجموعة.

عادة ، يظهر القادة فورًا الذين يبدأون في اقتراح وإملاء وتوحيد المعايير وما إلى ذلك. وبالتالي ، لا يتضح للقائد فحسب ، بل يتضح أيضًا اتجاهه ، مبدعًا أو هدامًا ، وكذلك أسلوب القيادة: ديمقراطيًا أو سلطويًا.

من خلال مراقبة التوزيع التلقائي للأدوار ، يحدد الاختصاصي أيضًا الروابط بين أعضاء المجموعة. يتم تجنيد مواد القياس الاجتماعي.

في المجموعة ، يمكن لأي شخص أن يظهر نفسه من جانب غير متوقع. سيكون هذا المؤشر إعلاميًا فقط إذا كان لدى الأخصائي النفسي فرصة للتواصل الفردي مع المرشح.

1.7 تنظيم العمل الجماعي. تخطيط

لكي يكونوا منتجين ، يجب أن يكون أعضاء الفريق قادرين على:

· تنظيم وتنسيق كل العمل الجماعي.

· التخطيط لأنشطتك ومراقبة تنفيذ المهام ؛

· إجراء تحليل للوضع.

تنظيم وتنسيق العمل

الشرط الأول لعمل الفريق المنتج هو تنظيم العمل وتنسيقه.

لتنفيذ هذا الشرط ، يجب عليك:

· تنظيم العمل على إنجاز الفريق للمهمة.

· تنسيق عمل أعضاء الفريق.

· توفير التفاعل مع الفرق الأخرى أو الخدمات أو الشركاء الخارجيين.

تشمل منظمة العمل الجماعي:

· الدافع لأنشطة جميع أعضائها.

· ترتيب وتوزيع العمل بين أعضاء الفريق بشكل عقلاني.

· توفير الشروط والوسائل والمواد والموارد اللازمة للعمل الحالي للفريق.

في هذه الحالة ، يكتسب نشاط قائد (قائد) الفريق أهمية خاصة. يعتبر توزيع العمل وتوفير الشروط اللازمة من الإجراءات الإلزامية للمدير ، ولكنها ليست الإجراءات الرئيسية.

· خلق جو عمل ودود وهادئ في الفريق والحفاظ عليه.

· الحصول على تأكيد كاف بأن أعضاء الفريق فهموا المهمة بشكل صحيح وأنهم مشبعون بالمسؤولية اللازمة لتنفيذها بجودة عالية في الوقت المحدد ؛

· تكوين الرغبة في العمل المستقل في بيئة من التفاعل الخيري مع الآخرين وبدون مناشدة مستمرة للرأس بشأن القضايا التي يمكن حلها بشكل مستقل ؛

· تنظيم النمو المهني لأعضاء الفريق.

· تكوين نشاط ومسؤولية متزايدة في حالة حدوث ظروف غير متوقعة تهدد بتعطيل العمل.

القائد الجيد هو الذي يعمل الفريق تحته بشكل مستقل ومسؤول في ظل الظروف العادية. تتمثل المهمة الرئيسية للقائد في إيجاد وتنظيم وتوفير الفرص للأداء الطبيعي وتطوير الفريق في المستقبل.

العمل الفعال "قبل المنحنى" والتحييد الوقائي للعقبات الناشئة - هذا هو الهدف الرئيسي ومعيار القيمة لأي قائد. وبخلاف ذلك ، يصبح إداريًا عاديًا ، ويتورط في "الروتين" من الهموم والعذاب اليومي للفشل في إعداد وتنفيذ الأهداف الاستراتيجية لتطوير الفريق والمنظمة ككل.

تنظيم التفاعل بين الفرق أو الشركاء الخارجيين

تنشأ المشاكل الرئيسية في تنظيم التفاعل بين الفرق في المواقف عندما يكونون على نفس المستوى من الإدارة في الهيكل التنظيمي ويخضعون لقادة مختلفين أو مباشرة لرئيس المنظمة بأكملها.

في حالة عدم وجود علاقات ودية بين قادة الفرق المختلفة ، يمكن أن يصبح التفاعل بينهم مصدرًا ثابتًا للصراع ويؤدي إلى اضطرابات في عمل المنظمة ككل. يمكن أن تنشأ حالات الصراع أيضًا بين القادة المحسنين لبعضهم البعض بسبب التناقضات في وجهات النظر ، والتفسيرات المختلفة للمهمة المشتركة ، والالتزام المفرط بالمبادئ والظروف المجهدة للوضع الحالي.

إن المساواة في المنصب وحقوق الإدارة وصلاحيات قادة الفرق المتفاعلة ستكون دائمًا "صداعًا" لقيادة المنظمة ، خاصة إذا كان القادة المتضاربون متخصصين مؤهلين في مجالهم ومطلوبون بشكل متساوٍ ومفيدون للمنظمة باعتبارها كامل.

الطريقة الأكثر تافهاً لتنظيم التفاعل بين الفرق هي حل المواقف المثيرة للجدل الناشئة من قبل مدير متفوق . يعتبر هذا المسار ، الذي غالبًا ما يتم مواجهته في الممارسة العملية ، طريقًا مسدودًا للأسباب التالية:

· تضيع الإدارة وقتاً ثميناً في حل النزاعات الصغيرة والكبيرة وبناء العلاقات.

· في حالة عدم وجود إشراف في الموقع ، تتوقف جميع الأعمال ولا يتحمل أحد المسؤولية عن ذلك ؛

· الصراعات المستمرة تشكل روح التنافس وعلاقات سلبية مستقرة بين أعضاء الفرق المتفاعلة.

تشل حالة المواجهة المستمرة فريق المنظمة بأكمله ، وينقسم فريق الأشخاص ذوي التفكير المماثل إلى معسكرات متحاربة.

بشكل منهجي ، تتمثل الطريقة العقلانية للخروج من أي مواقف غير قياسية في وضع "قواعد اللعبة" بشكل صريح وواضح (آليات لحل حالات الصراع).

حتى إذا كانت غير كاملة في البداية (سيتم صقلها في المستقبل في الممارسة العملية) ، فإنها ستلعب دورًا إيجابيًا: سيتم القضاء على "طريق مسدود" للإدارة ، وسوف يؤدي الإيمان الجماعي بالإدارة الفعالة للمؤسسة ككل تقوى.

فيما يتعلق بتنظيم التفاعل بين الفرق ، يؤخذ مبدأ الأولوية لمصالح المنظمة ككل كأساس:

1. قائد أي فريق مسؤول بشكل شخصي عن التنسيق في الوقت المناسب لمواقعهم المخطط لها مع الفرق والخدمات المتفاعلة ؛

2. بمشاركة العديد من الفرق والخدمات في تنفيذ المهمة المخطط لها (أو العمل غير المخطط له) ، يكون موقف الفريق أو الخدمة المسؤولة عن النتيجة النهائية حاسمًا.

عند تشكيل جداول زمنية (طويلة الأجل وتشغيلية) ، يقدم كل فريق للموافقة عليها إلى الإدارة مسودة خطته ، موقعة من قبل قادة الفرق المتفاعلة أو الشركاء الخارجيين. غالبًا ما يشير غيابهم إلى عدم قدرة قائد معين على إقامة تعاون تجاري عادي مع الفرق ذات الصلة أو الشركاء الخارجيين الآخرين.

وفقًا لذلك ، عند تحديد أهداف للجدولة ، تقوم الإدارة بإبلاغ جميع قادة الفريق والخدمة حول هيكل مواقف التخطيط العام للمؤسسة ككل وحول مسؤولية جميع المديرين عن التنسيق المهني لجميع الوظائف. في المستقبل ، تقرر الإدارة بشكل مشترك فقط تلك القضايا المتعلقة بتنظيم التفاعل والتي ، بسبب الظروف الموضوعية ، لا تستطيع الفرق حلها بمفردها.

تخطيط الفريق

الشرط الثاني لفريق منتج هو التخطيط.

تخطيطهي عملية إنشاء مجموعة من الإجراءات المنسقة التي تسمح للفريق بتنفيذ المهام المحددة وتحقيق الأهداف المرجوة.

التخطيط ليس المسؤولية الوحيدة لقائد الفريق أو المنظمة. يضع كل عضو في الفريق خطة حالية لتوزيع وقت عمله لتنفيذ مواقف الخطة العامة المخصصة له.

يشمل التخطيط الإجراءات التالية (يتم تنفيذها في وقت واحد أو بمرور الوقت):

1. تحديد الأهداف الاستراتيجية والتشغيلية ("إلى أين نذهب؟") ؛

2. تحديد استراتيجية التنمية ("كيف تتحرك؟").

3. وضع خطة طويلة المدى لتحقيق الأهداف الإستراتيجية (كيف نحقق النتيجة؟).

4. جدولة العمليات ("ما هي الطريقة المحددة لحل المشاكل؟") ؛

5. تنظيم التقارير عن مواقف الخطة الموضوعة ("كيف تتحكم في نفسك حتى لا تضل؟").

تشجع الحاجة إلى التخطيط جميع أعضاء الفريق على العمل بالتفصيل لأنفسهم على المخطط الكامل للإجراءات المتسلسلة لتنفيذ المواقف المخطط لها والتركيبات ذات الصلة.

كمكافأة ، يحصل الفريق على المزايا التالية:

· فكرة أوضح عن النتيجة ، وبعد تحقيق الهدف (الخطة) يعتبر قد تحقق ؛

· تكوين وطبيعة "نقاط الضعف" المتوقعة ، والتي كانت هناك فكرة غامضة عنها في السابق ؛

· فكرة أوضح عن درجة جدوى الأنشطة الفردية المخططة ؛

· فكرة واضحة عن حالة ونوعية الموارد المتاحة (المادية ، المالية ، البشرية ، التنظيمية ، البناء ، إلخ).

· قائمة بالمشكلات التي لم يتم حلها في مرحلة تشكيل الخطة بسبب نقص المعلومات وعدم التأكد من الوضع.

· اختيار خطة عمل عقلانية من بين عدة خيارات ممكنة بناءً على تحليل الخسائر المحتملة (تقييم المخاطر) في حالة فشل الخطة المخطط لها ؛

· تقييم طبيعة عدد من أوجه عدم اليقين في مرحلة تشكيل الخطة ، والتي تتطلب تعديلات تشغيلية لاحقة للخطة ؛ تقييم الاحتياطي المتاح لسد الظروف غير المتوقعة.

إذا ذكر أحد أعضاء الفريق نقصًا في شروط التخطيط ، فعادةً ما تكون محاولة لتبرير عدم قدرتهم على التخطيط.

تتمثل إحدى مفارقات اقتصاد السوق في أنه في أوقات عدم الاستقرار الاجتماعي المرتفع يتم إيلاء المزيد من الاهتمام للتخطيط: فكلما زادت الفوضى الخارجية ، يجب أن يكون هناك ترتيب أكبر في التنظيم الداخلي لأعمال الفريق (عليك أن تتعلم لإدارة الظروف).

من خلال وضع خطة عمل عقلانية ، يقوم الفريق بإنشاء أداته الخاصة لرصد وإدارة التقدم نحو الأهداف المحددة. في الوقت نفسه ، تعد الخطة تدريبًا فعالًا للدراسة الذاتية المهنية ، يتم خلالها اكتساب المعرفة والخبرة والمهنية ، والتي لا يمكن الحصول عليها إلا من خلال إتقان التخطيط الفعال.

1.8 خطوات تخطيط النشاط

استهداف- هناك شكل من أشكال عرض النتيجة. يجب أن يكشف بيان الهدف عن هذه النتيجة المتوقعة. كلما كان الهدف أكثر تحديدًا ، كانت النتيجة أكثر واقعية وفرص تحقيقها.

من أجل صياغة هدف ، من الضروري كتابة أول بيان مناسب للهدف وتقييم الظواهر (المؤشرات ، المعلمات ، الآثار) التي ستكون دليلاً على تحقيق الهدف. ستكون هذه هي النتيجة المتوقعة. بعد العثور على الظاهرة الأكثر ملاءمة (إقناعًا) التي تؤكد تحقيق الهدف ، من الضروري تصحيح صياغتها.

بيان نتيجة الهدف- هذه هي أهم مرحلة في التخطيط ، لأنه في عملية صياغة نتيجة الهدف ، يعمل أعضاء الفريق على خطة لتحقيقها ، أي الجزء ذي المعنى من الخطة نفسها.

الشيء الرئيسي هو عدم وضع أهداف مجردة أو بعيدة للغاية. كلما تقدم الهدف في الوقت المناسب ، كلما قلت دقة المعلومات حول إمكانيات تحقيقه في الوقت الحالي. . بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا ننسى الطبيعة الاحتمالية للظروف والظروف المصاحبة.

تحديد الاتجاهات لتحقيق الهدف المنشود (تطوير الاستراتيجية والتكتيكات)

اعتمادًا على النتائج المراد تحقيقها ، يمكن تقسيم الهدف النهائي إلى عدة مهام. الغرض من إجراء التخطيط هذا هو تجميع مجموعة من الخيارات المختلفة للوفاء بالمهام المعينة. من أجل تكوين مجموعة من الخيارات ، من الضروري تحليل:

1. الموارد الفعلية والمتوقعة للفريق.

2. الظروف والأوضاع الاقتصادية والاجتماعية الحقيقية.

3. سلوك الشركاء الخارجيين والهيئات الإدارية.

4. مستوى تدريب أعضاء الفريق.

بعد ذلك ، من بين جميع الخيارات الحالية ، يتم تحديد خيار واحد أو خيارين منطقيين يفي بالمتطلبات التالية:

1. موارد خاصة كافية للفريق.

2. واقع كاف للتنفيذ ضمن الإطار الزمني المخطط له (على مستوى التطور المتوقع للوضعين الخارجي والداخلي).

3. مستوى الخسائر المسموح به عند تنفيذ خيار الإجراء المحدد (تقييم المخاطر).

ستشكل خيارات العمل المختارة أساس الاستراتيجية لتحقيق الهدف المحدد. يتم اختيار الاتجاه الرئيسي للعمل على أساس تقييم النسبة "أهمية (إلحاح) حل المشكلات - المستوى المقبول للتكاليف والمخاطر".

وضع خطة طويلة المدى

يتم وضع الخطة الإستراتيجية للفترة الزمنية المتوقعة ، من ثلاث إلى خمس سنوات.

في الظروف الحديثة ، يُنصح بالاعتماد على خطط مدتها ثلاث سنوات ومجموعة من الأهداف الإستراتيجية الحيوية لخطة خمسية. يُنصح بوضع خطط تنمية مدتها 5 سنوات في ظروف السوق القائمة بعد أن وصل اقتصاد البلاد إلى مستوى مستقر من التنمية.

يجب أن تحتوي الخطة الإستراتيجية على المعلومات التالية:

1. مجموعة من الأهداف الإستراتيجية الحيوية لمختلف مجالات أنشطة الفريق مع بيان النتائج المتوقعة.

2. أهم السبل لتحقيق الأهداف الاستراتيجية ، مع بيان المراحل الرئيسية للنتائج السنوية الوسيطة.

3. قائمة أعضاء الفريق المسؤولين عن مختلف مراحل إعداد وتنفيذ الخطة طويلة المدى.

4. الآفاق الاجتماعية لتنفيذ الخطة الاستراتيجية لجميع أعضاء الفريق ، كأساس لتحفيز تنفيذها.

5. الموارد والمخرجات التي يقوم عليها تطوير الخطة الاستراتيجية.

6. خيارات لتغيير الخطة الاستراتيجية في حالة الظروف السلبية المتوقعة.

كقاعدة عامة ، من الضروري تعديل الخطة الاستراتيجية بشكل دوري.

· لا يمكن أن تكون الخطة شاملة ولا يمكن الموافقة عليها مبدئيًا لكامل فترة التخطيط ، حيث يتم تنفيذ تطويرها دائمًا في ظل ظروف عدم اليقين الجزئي ؛

يجب مقارنة العديد من خيارات الإستراتيجية. الخطة الأكثر عقلانية ليست بالضرورة الأكثر اقتصادا من حيث التكاليف ؛

· من الضروري تخصيص بعض الاحتياطيات (الوقت ، الأموال ، إلخ) لحل المشاكل غير المتوقعة. تعني الاحتياطيات أيضًا فرصًا لأعضاء الفريق الجدد للانضمام ، والتعاون الجديد ، والشراكات ، والإجراءات غير الرسمية الأخرى المعدة والمتوقعة مسبقًا. وإلا فإن الخطة ستنهار عند أول مواجهة مع الواقع.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه في أي أخطاء تنظيمية لأعضاء الفريق في العمل ، والتأخير والتأخير في عمل الهياكل المختلفة (مما يؤدي إلى تغيير في الوضع الأولي) ، لا مفر من وجود عقبات خارجية وداخلية.

وبالطبع ، عليك أن تتذكر أن تنفيذ أي خطة ، وخاصة الخطة الإستراتيجية ، يعتمد على المسؤولية الشخصية لجميع أعضاء الفريق.

جدولة العمليات

بالنسبة للجدولة التشغيلية ، فإن العامل المحدد هو خطة العمل السنوية للفريق ، والتي تم تشكيلها على أساس خطة تطوير إستراتيجية تم تطويرها مسبقًا.

تتضمن الجدولة التشغيلية التخطيط ربع السنوي والشهري.

يتم وضع جداول العمل الأسبوعية ، كقاعدة عامة ، خلال فترات العمل المستمر المكثف ، عندما يتم تحديد مواعيد نهائية ضيقة للغاية بسبب ظروف مختلفة.

يتم وضع جداول العمل اليومية والأسبوعية للفريق عندما يكون من الضروري إنشاء قبل الجدول الزمني لتكوين احتياطيات (الوقت والمواد وما إلى ذلك) اللازمة لتحييد التداخل المتوقع.

من المهم ملاحظة أنه في أي مستوى من التخطيط ، بما في ذلك في الجداول الأسبوعية ، يجب تسجيل شكل عرض النتيجة وتاريخ الانتهاء من عمل معين بوضوح. وبخلاف ذلك ، تتحول الخطة من أداة للتنظيم التشغيلي إلى تقارير بيروقراطية ، وهو أمر غير مقبول في عمل الفريق.

عند التخطيط لعملهم ، يجب أن يتذكر أعضاء الفريق ما يلي:

· يتم تنفيذ العمل الرئيسي دائمًا في الوقت المحدد ، ويتم تدميره من خلال "الأشياء الصغيرة" في تصميم وعرض النتيجة في الوقت المحدد ؛

· في اقتصاد السوق ، تكون النتيجة مهمة وليست إشارات إلى ظروف موضوعية غير متوقعة.

· ينصب التركيز الرئيسي على المقاولين من الباطن ، أولئك الذين ليسوا جزءًا من الفريق ، لكنهم يشاركون في العمل.

يتم وضع نماذج الإبلاغ بالاتفاق المتبادل ويجب تبسيطها قدر الإمكان. يجب أن تحتوي تقارير أعضاء الفريق على خاصية الوظائف غير المنتهية ، ويجب الحصول على نتيجة مهمة في فترات التقويم اللاحقة.

السيطرة على أداء العمل

في فريق صغير منظم جيدًا ، يتحكم الجميع في أنفسهم في منطقة عملهم. يتم تعيين وظيفة التحكم في تنفيذ نطاق العمل بأكمله إلى الرئيس.

في بعض المنظمات والمؤسسات ، غالبًا ما يُنظر إلى وظيفة مراقبة الأداء الإداري على أنها وظيفة مشرف ومشرف. في كثير من الأحيان ، يتفاعل الموظفون بشكل مؤلم مع الاهتمام المتسلط بالمهمة التي يؤدونها ، معتبرين أنها عدم ثقة في مؤهلاتهم ومسؤوليتهم.

الفريق هو فريق لأن مثل هذه الحالة فيه غير مقبولة.

جوهر مراقبة تنفيذ العمل الجماعي هو أن الخطة ثابتة ، لكن الحياة لا تقف مكتوفة الأيدي. تدريجيًا ، أثناء إنجاز العمل ، يتم توضيح تلك الصعوبات و "الاختناقات" التي تم تقديمها بشكل مختلف أثناء تشكيل الخطة العامة ؛ يحصل أعضاء الفريق على أفكار حول العمل الذي يقومون به ؛ تغير الظروف الداخلية والخارجية.

وبالتالي ، فإن التحكم في تنفيذ العمل في الفريق يوفر:

· عرض شخصي من قبل قائد الفريق للوضع الناشئ مع إنجاز المهام المخططة (وليس فقط المهام المخطط لها) ؛

· تحديد "الاختناقات" والفرص للتغلب عليها ؛

· تحديد التداخل المتوقع ؛

· تقييم طبيعة التفاعل مع الفرق الأخرى داخل المنظمة والشركاء الخارجيين.

· تلقي ردود الفعل من أعضاء الفريق.

· تقييم مزاج أعضاء الفريق أثناء القيام بعمل داعم أو تحفيزي.

في الفريق ، الأشكال التالية من السيطرة على تنفيذ العمل ممكنة:

· اجتماعات يومية (أسبوعية) مع تقرير من جميع أعضاء الفريق عن حالة العمل.

· اجتماعات دورية (حسب الحالة) للمنفذين المسؤولين للفريق بشأن "الاختناقات" في أنشطة الفريق.

· عمل يومي (انتقائي) للقائد مع أحد أعضاء الفريق ، من أجل "إبقاء إصبعه على النبض" ؛

· استخدام "وضع الرد الآلي" لتسجيل جميع رسائل التغذية الراجعة والإنذارات حول ظهور التداخل ؛

· تحليل عالي الجودة وفي الوقت المناسب للنتائج المعروضة وفقًا للمهام المخططة المنجزة ؛

· التقييم النهائي لأنشطة الفريق خلال فترة إعداد التقارير.

· تقارير أعضاء الفريق الفرديين حول المهام الموضوعية.

بناءً على المعلومات التي تم جمعها في عملية مراقبة أداء العمل ، يجب على قائد الفريق:

· إجراء تحليل للوضع مع التنبؤ بالمسار الإضافي للعمل المخطط له وغير المجدول ؛

· توضيح خطة واستراتيجية الإجراءات الأخرى.

· مساعدة أعضاء الفريق في الاختناقات وتحديد المهام الإضافية.

· توضيح وتطبيع التفاعل بين أعضاء الفريق.

1.9 تحليل الموقف

تحليل الموقف (أو تحليل المواقف الفعلية) يقوم أي شخص بتنفيذها بوعي أو بغير وعي كل يوم طوال حياته - من الطفولة إلى الشيخوخة. بدونها ، لا يمكن لأي شخص أن يأخذ خطوة واحدة.

على مستوى الأسرة ، يعد هذا تحليلًا للوضع الحالي من أجل تحديد أفعالهم اللحظية والواعدة وخطوطهم السلوكية. يتم "تشغيل" عملية تحليل الوضع من خلال مجموعة متنوعة من الأحداث: التنبؤ بالطقس ، وتفاقم العلاقات في مجموعة العمل ، وتغيير الوضع في سوق الصرف الأجنبي ، واختيار العريس ، وما إلى ذلك. إلخ.

الشرط الثالث لنشاط الفريق المنتج هو أن تحليل الموقف لا يقل أهمية عن الأولين.

تحليل الموقفهي عملية تقييم الظروف الخارجية والداخلية في الماضي والحاضر والمستقبل من أجل تحديد الخط السلوكي الأكثر عقلانية.

يوفر تحليل الموقف للأحداث الماضية خبرة لا تقدر بثمن في تقييم درجة صحة التفكير والإجراءات. يعد تحليل الموقف للأحداث الجارية ضروريًا لتحديد كيفية التصرف. يسمى تحليل الموقف للأحداث المتوقعة بالتنبؤ. .

شرط " قارة " غالبًا ما يستخدم في الحياة اليومية للإشارة إلى الظروف الخارجية الرئيسية (أو الداخلية) والظروف التي وفقًا لها نختار خطًا سلوكيًا أو آخر.

في تحليل الموقف ، يُفهم الموقف على أنه وصف لتلك الظروف والعوامل والشروط التي يؤدي تفاعلها إلى تحليل المشكلة.

شرط "مشكلة"عادة لا تحدد تغييرًا محليًا ، ولكن تغييرًا أساسيًا في خط السلوك ، حتى تعديل المبادئ التوجيهية السابقة للنشاط الاستراتيجي.

المشكلة لا تسقط أبدا من السماء. وهي نتيجة:

· الظروف الخارجية المتغيرة.

· الظروف الداخلية المتغيرة (الدول) ؛

· ظهور عقبة غير متوقعة.

· إظهار جوانب ومنظورات جديدة انفتحت لنا نتيجة لأفعالنا.

· نوايا لمعالجة موضوع جديد ، للدخول في مجال جديد من العلاقات (نشاط ، إنتاج) ، أي القيام بشيء لا خبرة فيه.

يستخدم مصطلح "مشكلة" أيضًا لتطوير "مجالات" جديدة في الإنتاج والبحث والإدارة والحياة الشخصية التي لم تكن معروفة من قبل من قبل شخص معين (منظمة).

أخطاء تحليل الموقف

1. التطوير غير الكافي للتفكير "المنضبط": التفكير الفوضوي ، القفز المستمر من ظرف إلى آخر ، التركيز على التفاصيل ، التجوّل في الجمعيات الخاصة ؛ البحث عن مخرج من الموقف مع فهم غير واضح لجوهره.

2. تحليل سيناريو واحد ، وهو الأكثر وضوحًا ، من الإجراءات (استحالة تقديم المزيد من السيناريوهات).

3. عدم الاهتمام الكافي بالظروف الثانوية (الحقائق ، الظروف ، الحالات الشخصية) بسبب نقص المعلومات ذات الصلة عنها ، وليس بسبب عدم أهميتها الفعلية.

4. رغبة متسرعة في الوصول إلى النتيجة النهائية للتحليل ، وتجاهل التفاهات الواضحة.

5. خلفية عاطفية قوية ، والتي على أساسها وتحت تأثيرها يتم إجراء تحليل فوضوى أو حتى هستيري للوضع.

6. انعدام الثقة الداخلية والاقتناع بمصداقية نتائج التحليل.

تحليل الموقف- تحليل النظام كما هو مطبق على دراسة مجموعة من العوامل الداخلية والخارجية المتنوعة التي تتغير ديناميكيًا بمرور الوقت وفي تأثير متبادل على بعضها البعض.

في هذه الحالة ، تُسمى العوامل نفسها بالظروف (الشروط) ، وتسمى المجموعة التي تم تحليلها حالة. وتيرة التغيير في الوضع ، يمكن أن تختلف دينامياته من بطيء إلى مرهق. وإذا كان تحليل الموقف نوعًا من التطبيق العملي لتحليل الأنظمة ، فسيتم استخدام نفس جهاز البحث (الأداة). وفقًا لذلك ، يتضمن تحليل الموقف الكلاسيكي ثلاث مراحل (إجراءات) مستقلة متتالية.

1. خلق مجال الأفكار والخيارات والسيناريوهات.يتضمن تجميع قائمة كاملة من السيناريوهات المحتملة لحل الموقف الذي تم تحليله ، ويتم اختيار تلك السيناريوهات المحتملة التي تهم الشخص الذي يقوم بالتحليل.

شروط التنفيذ:

· عدم الانشغال بالتحليل السريع لأكثر السيناريوهات شيوعًا وبساطة أو تفضيلاً ، فضلاً عن نقدها ؛

· عد كل السيناريوهات الممكنة.

يجب تنفيذ المرحلة الأولى من تحليل الموقف (خاصة في المرحلة الأولى من تكوين المهارة) كتابةً ، حتى في المواقف البسيطة ، حيث:

· طرق العرض الكتابي التفكير.

· وضوح المجموعة الكاملة من السيناريوهات المحتملة يجعل من الممكن عدم الاحتفاظ بها في الذاكرة طوال الوقت ؛

· يصبح من الممكن العودة إلى التحليل المتقطع (في المستقبل - للتحقق من جودة تحليلك).

تنتهي المرحلة الأولى عندما يكون لدى أعضاء الفريق (أو قائده) مجموعة شاملة من السيناريوهات لحل الموقف. بالطبع ، من الأسهل على الفريق تجميع قائمة كاملة من السيناريوهات مقارنةً بمتخصص واحد ، وإن كان مؤهلًا تأهيلا عاليا.

2. التقييم والاختيار.من المفترض إجراء تحليل صريح لجميع السيناريوهات من أجل تحديد الأكثر احتمالية (واعد ، مرغوب فيه). في نهاية المرحلة ، يجب ترك اثنين على الأقل ، ولكن ليس أكثر من ثلاثة أو أربعة سيناريوهات منطقية. يتم استبعادهم أو نقلهم إلى الذاكرة الوسيطة على أساس تقييم مخاطر التخلص منهم. يختلف معيار الخطر تبعًا للحالة ، نظرًا لأن الخاصية العامة لها هي الأهمية القصوى للمحلل أو أعضاء الفريق.

3. خطة عمل.في هذه المرحلة ، يتم اتخاذ الإجراءات التالية:

· مقارنة السيناريوهات المنطقية المختارة وفقًا للمعايير الرئيسية لتطورها الديناميكي.

· البحث عن معلومات إضافية حول العوامل الثانوية ، إذا كان هناك احتمال أنها يمكن أن تصبح أساسية ؛

· تقييم النتائج المحتملة لكل خيار من منظور التنمية.

اختيار وتبرير السيناريو النهائي للإجراءات وفقًا للمعايير:

· مستوى الموثوقية.

· الواقعية.

· أقل مخاطر العواقب السلبية.

· السيطرة الدائمة على السيناريوهات الأخرى من أجل الرجوع إليها على الفور في حالة حدوث تطور غير ملائم للأحداث ؛

· وضع خطة عمل متفق عليها تهدف إلى تنفيذ السيناريو الأكثر عقلانية.

يجب تسجيل جميع مراحل تحليل الموقف من أجل تكوين مهارة "نظام" التفكير والتحليل اللاحق للأخطاء والاكتشافات.

تحليل الوضع يكمل عملية التخطيط. الوضع الحقيقي يجعل التعديلات على أي خطة.

مهمة تحليل الموقف- تقييم الوضع الحالي ، وإذا لزم الأمر ، إجراء تعديلات على الخطة.

يتم إجراء تحليل الموقف من قبل كل عضو من أعضاء الفريق في "مجال عمله".

يتم إجراء تحليل الموقف من قبل كل عضو في الفريق أو الفريق ككل في الحالات التالية:

· حدوث تدخل.

· تغيير ظروف العمل.

· استبعاد عضو الفريق الفردي.

· استنفاد أي مصدر سابق لأوانه (المواد ، المعدات ، الموارد المالية ، ساعات التدريس ، إلخ) ؛

· حدوث مشاكل غير متوقعة سابقاً ، إلخ.

عند إجراء تحليل للوضع ، يقوم قائد الفريق وكل عضو في الفريق بتنفيذ خمسة إجراءات أساسية:

1. كشف الانحرافات الناشئة أو المخطط لها عن المسار المخطط للأحداث ؛

2. تحليل الظروف الحالية ، والتنبؤ بالسيناريو الأكثر واقعية لتطور الوضع ؛

3. تحديد الخيارات المنطقية للرد (أو استخدام) الموقف (المتوقع) الناشئ ؛

4. تقييم المخاطر لكل خيار من الخيارات المنطقية (تقييم الخسائر والتكاليف المحتملة) ؛

5. الحجج ويختار الخيار الأفضل للفريق لحل المشكلة (وليس بالضرورة أنه سيكون الأقل تكلفة).

نتائج تحليل الموقفتعمل كأساس لـ:

· التعديلات على الخطة التشغيلية أو السنوية أو الاستراتيجية.

· إعادة تجميع القوى والتغييرات في التفاعل بين أعضاء الفريق.

· إجراء تغييرات على هيكل أنشطة الفريق ، إذا لزم الأمر.

· توضيح الدافع وراء أنشطة أعضاء الفريق.

2.1 خبرة في الخارج في تطوير الفريق

يعتبر العديد من المتخصصين في الإدارة بداية الثورة الصناعية كنقطة انطلاق في تاريخ تطوير نظرية وممارسة فرق العمل ، عندما أصبحت الحاجة إلى التعليم في الصناعة واضحة وضرورية. ويفسر ذلك حقيقة أن التعليم هو أحد أهم العوامل التي تحدد مستوى القدرة التنافسية لكلا البلدين ككل والشركات الفردية ، فضلاً عن حقيقة أن التعليم هو أحد الركائز الأساسية في المفهوم المقترح لفرق العمل. .

في نهاية الأربعينيات ، ظهرت مجموعات من العمال ، والتي ، وفقًا لعدد من الخصائص ، يمكن أن تُعزى إلى المفهوم الحديث لفريق العمل. لذلك ، في جنوب يوركشاير في منجم عام 1949 ، تم إنشاء أول فريق عمل يتمتع بالحكم الذاتي. تتناقض هذه الحقائق مع الرأي المعروف على نطاق واسع حول أولوية الشركات اليابانية في هذا الاتجاه ، على الرغم من أنه لا يوجد شك في أن العديد من الأفكار حول نظرية فرق العمل من المرجح أن يتم استعارتها من الإدارة اليابانية. على سبيل المثال ، نشأت فكرة تناوب العمال داخل المجموعة في اليابان في الخمسينيات من القرن الماضي في بعض المصانع المتقدمة لصناعة الصلب.

في الستينيات ، بدأ اهتمام المتخصصين في مجال الإدارة بالتحول إلى مجال جودة الحياة العملية ، إلى قضايا تلبية الاحتياجات من خلال الأنشطة في المنظمة. من الواضح أن هذا الاتجاه أدى إلى إنشاء فريق عمل مُدار ذاتيًا في أحد أقسام شركة Procter & Gambel في عام 1962. في نهاية الستينيات ، ظهرت أول فرق عمل ذاتية التوجيه في السويد في شركة فولفو.

على الرغم من بعض المحاولات المبكرة لتقديم فرق العمل وسجلها الحافل بالنجاح ، قبل ثمانينيات القرن الماضي ، لم تحقق فرق العمل نجاحًا كبيرًا عبر مجموعة واسعة من الشركات. في الوقت نفسه ، لا يسع المرء إلا أن يلاحظ التجربة غير الناجحة لتنفيذ فرق العمل. على سبيل المثال ، عززت شركة DEC في عام 1980 بشكل نشط نجاحها في تطوير فرق العمل في إحدى مؤسساتها في ولاية كونيتيكت ، ولكن تم إغلاق هذا المشروع بعد بضع سنوات. تم تكريس الكثير من الأعمال لتحليل العمل غير الناجح لفرق العمل.

تعتبر نقطة التحول في تنفيذ فرق العمل عام 1987 ، عندما قدم مركز المنظمات الفعالة في جامعة ساوث كارولينا أول مسح شمل 500 شركة رائدة ، والذي قام ، من بين بيانات أخرى ، بتحليل تطبيق فرق العمل في الممارسة العملية.

هناك العديد من الأمثلة على الاستخدام الناجح لفرق العمل في الممارسة:

تعد مصانع Procter & Gamble الـ 18 القائمة على الفريق أكثر إنتاجية بنسبة تصل إلى 40٪ من مصانع Procter & Gamble التي لا تعتمد على الفريق.

تعد شركات Xerox التي تستخدم فرق العمل أكثر إنتاجية بنسبة 30٪ من الشركات المنظمة تقليديًا لنفس الشركة. في أحد مصانع Kodak ، زادت الفرق عالية الكفاءة الإنتاجية بدرجة كبيرة لدرجة أن عبء العمل الذي تم إكماله مسبقًا في ثلاث نوبات تم إكماله في وردية واحدة.

الخبرة المتراكمة في النظرية والتطبيق للإدارة ، وتكاملها في إطار نظرية فرق العمل تتيح لنا اليوم أن نتحدث عن تشكيل اتجاه جديد في نظرية وممارسة الإدارة - الاستثمار في الموارد البشرية ، والذي يمكن أن يكون يعتمد على هيكل شبكة ديناميكي لمنظمة ، يتكون من فرق عمل ذاتية الإدارة.

هناك أيضًا عدة أمثلة لمنظمات أخرى زادت من كفاءتها من خلال استخدام العمل الجماعي:

· استخدمت AT&T Credit Corporation فرقًا متعددة الوظائف عالية الكفاءة لتحسين الإنتاجية وتحسين خدمة العملاء. ضاعفت هذه الفرق عدد طلبات القروض التي تمت معالجتها يوميًا وقلصت أوقات الموافقة على القروض إلى النصف.

· في Federal Express ، خفضت فرق الأداء العالي التكاليف بمقدار 2.1 مليون دولار على مدار العام ، مع انخفاض بنسبة 13٪ في الرسائل البريدية المفقودة والفواتير التي تم ملؤها بشكل خاطئ.

· في GE Appliance ، خفضت فرق الإنتاج أوقات التسليم بأكثر من 50٪ في الأشهر الثمانية الأولى ، وزادت الرضا عن طلبات المنتجات بنسبة 6٪ ، وخفضت تكاليف المخزون بأكثر من 20٪.

استخدم Eli Lilly فرقًا عالية الأداء لطرح عقار جديد في السوق. تم ذلك في وقت قياسي في تاريخ الشركة.

· أنشأت Hewlett-Packard منظمة عالية الكفاءة أصبحت بطلة الربحية بين جميع أقسامها.

· طبقت مؤسسة Knight-Ridder مبادئ التنظيم عالي الكفاءة على إحدى صحفها ، والتي أصبحت أفضل صحيفة في المؤسسة واحتلت المركز الثالث على التوالي.

· استخدمت Motorola فرقًا عالية الفعالية لتطوير نظام إدارة سلسلة التوريد. حققت هذه الفرق تحسنًا بنسبة 50٪ في الجودة وقللت تأخير التسليم بنسبة 70٪.

استخدم Weyerhauser فرقًا فعالة للغاية لتحسين خدمة العملاء. ونتيجة لذلك ، زادت كفاءة التوريد من 85٪ إلى 95٪ ، بينما تحسنت الجودة والإنتاجية بشكل كبير.

2.2 الأشكال الجماعية للتنظيم العمالي في روسيا

في مواجهة المنافسة الشديدة من الشركات الأجنبية ، هناك حاجة للبحث عن طرق لتعزيز القدرة التنافسية للمنتجات الروسية. أحد الخيارات لحل هذه المشكلة هو تحسين إدارة الإنتاج ، وعلى وجه الخصوص ، استخدام هياكل الإدارة التكيفية ، التي تعتمد على استخدام أشكال جماعية من تنظيم العمل ، إلى جانب ريادة الأعمال داخل المنظمات.

ليست الأشكال الجماعية لتنظيم العمل ، بالطبع ، شيئًا جديدًا بشكل أساسي ، مطلوب فقط في المرحلة الحالية من تطور المجتمع. تعود جذور هذه الظاهرة إلى قرون. نشأت الأشكال الجماعية لتنظيم العمل من الحياة الأسرية. يجب أيضًا ألا يغيب عن البال أنه في روسيا ، على عكس أوروبا الغربية ، لم يتم تشجيع الثروة والملكية الخاصة من قبل الكنيسة أبدًا. لذلك ، بالنسبة لروسيا ، لطالما كان شكلان من أشكال الملكية مميزين وطبيعيين: الدولة (الدولة) والملكية (العامة) ، والخاصة ، كما كانت ، ثانوية.

كان هناك الكثير من القواسم المشتركة بين الشراكات التجارية ("skladniks") و Artels مع فرق العمل الحديثة. يمكن وصف Artel اليوم بأنه منظمة إنتاج مستقلة ذات مسؤولية مادية كاملة عن النتائج النهائية للعمل الجماعي والملكية ، وامتلاك وسائل الإنتاج بشكل جماعي.

تم تحديد ميزات كل أرتل ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال طبيعة العمل المنجز. كانت المسؤولية الكاملة لأعضاء Artel عن نتائج العمل والممتلكات مشتركة بين جميع Artels ، ومجموعة واسعة من القضايا التي تم حلها بشكل مستقل ، بالإضافة إلى الدور الكبير للعقد في تنظيم العلاقات داخل Artel ومع العالم الخارجي .

حفز النشاط العمالي الناجح ، والحكم الذاتي ، والاهتمام بالنتيجة النهائية للعمل ، عمليات الترشيد والإبداع الفني. نتيجة لذلك ، في السنوات الثلاث الأولى من وجود التعاونية ، زادت إنتاجية العمل أكثر من 10 مرات.

ظهرت أول اتحادات العمال في الألوية في عام 1920. اتحدوا في مجموعات صغيرة ، وحاول العمال الشباب الأكثر نشاطا أن يحلوا بشكل مشترك قضايا الإنتاج الفردية. ألزمت هذه المجموعات نفسها بتعزيز الانضباط ، والنضال من أجل اقتصاد المواد ، والنظافة والنظام في مكان العمل. أُطلق على هذه المجموعات من العمال اسم "كتائب الصدمة" ، لأن عملها استند إلى حماس العمال الساعين إلى تعظيم إنتاجية العمل من خلال العمل النشط الصادم. لذلك ، في ميثاق لواء الصدمات لأحد المحلات التجارية في مصنع Zlatoust للمعادن ، تم تسجيل المتطلبات التالية: يتعامل أحد أعضاء اللواء مع الإنتاج بأمانة ووعي ، ويسعى جاهدًا لإنتاج المزيد من المعادن بجودة جيدة ، ويحارب التغيب عن الملاعب والقصور. في الانتاج؛ يسعى أحد أعضاء اللواء إلى تحسين مؤهلاته ومحو الأمية السياسية في كل مكان وفي كل مكان ، ويشارك بنشاط في اجتماعات الإنتاج ؛ يجب أن يكون عضو اللواء تقدميًا في كل مكان ، وأن يكون مثالًا ليس فقط في الإنتاج ، ولكن أيضًا في الحياة العامة والحياة الشخصية. في الوقت نفسه ، تجاوز عدد الواجبات بوضوح عدد الحقوق والصلاحيات.

في الستينيات ، تم الكشف عن التناقضات بين مستوى التطور التقني للإنتاج وأشكال تنظيم العمل في الاقتصاد الروسي ، وانخفض مستوى ربحية الإنتاج وإنتاجية رأس المال والمؤشرات الاقتصادية الأخرى بشكل ملحوظ. من أجل تصحيح هذا الوضع الاقتصادي ، تقرر إجراء إصلاح اقتصادي. كانت الأداة الرئيسية للإصلاح المقترح هي نظام جديد للتخطيط والحوافز الاقتصادية في ذلك الوقت ، وتم الانتقال إليه من خلال إدخال محاسبة التكاليف الكاملة (محاسبة التكاليف) في الاقتصاد الوطني. تعني محاسبة التكلفة الكاملة نقل جميع الخلايا الهيكلية للاقتصاد إلى مبادئ التشغيل - من فريق الإنتاج إلى إدارة الفرع والرابطة الصناعية لعموم الاتحاد (VPO).

يمكن تسمية أيديولوجية كتائب الدعم الذاتي بثقة بأنها تناظرية لنظرية الفرق العمالية في الاتحاد السوفيتي ، حيث كانت كتائب الدعم الذاتي ، في ظل ظروف النظام السياسي القيادي الإداري ، مثالاً على التفويض الأعظم للحقوق. والمسؤوليات على مستوى العمال. يتم تحديد الأهداف المخططة لصندوق الأجور ومعدلات استهلاك المواد الخام والمواد والوقود والطاقة والموارد الأخرى في الفرق العاملة في ظروف محاسبة التكاليف ، إلى جانب خطط حجم الإنتاج وتحسين جودة العمل. كان أكبر عدد من هذه الألوية في الصناعة.

في الظروف الحديثة ، أصبحت سلبية العمال فيما يتعلق بالعمل ، والوضع الاجتماعي الذي يوفره ، والنمو المهني أكثر وأكثر ملحوظة. اليوم ، يتم تحديد ذلك بشكل أساسي من خلال عوامل ذات طبيعة غير منتجة ، بما في ذلك البيئة الاجتماعية (المجتمع).

حقيقة مهمة هي أن تنظيم لواء العمل في الاتحاد السوفياتي كان قائما على الأيديولوجية الشيوعية وسيطرة الهيئات الحزبية ، والتي لم تعد ذات صلة بالتغييرات الجذرية التي حدثت في الهيكل السياسي والاقتصادي لروسيا.

ومع ذلك ، فإن تاريخ تطوير أساليب العمل الجماعي في روسيا ، وعلى وجه الخصوص ، الأنشطة الناجحة لمثل هذه الأشكال من التنظيم والإدارة العمالية مثل Artels ، ألوية الدعم الذاتي ، وما إلى ذلك ، تُظهر أن إمكانات أساليب العمل الجماعية لروسيا مرتفع للغاية. لذلك ، في ظروف السوق ، يمكن ويجب أن تجد فرق العمل طلباتهم في روسيا.

3. تطبيق نموذج منظمة العمل الجماعي على سبيل المثال الشركة ذ. " CINOMETER "

3.1 وصف موجز للشركة

KinoMetr LLC هي الممثل الحصري لمهرجان Futureshorts للأفلام القصيرة في روسيا. يقع المقر الرئيسي للمهرجان في لندن ، وقد أبرمت شركة KinoMetr LLC اتفاقية امتياز مع الشركة الأم لاستخدام حقوق الطبع والنشر ، لعرض الأفلام واستخدام علامة تجارية ، بشرط خصم مبالغ ثابتة. على أراضي المكتب التمثيلي ، في مدن روسيا ، أبرمت الشركة اتفاقيات مع العديد من دور السينما لإقامة مهرجانات للأفلام القصيرة ، بشروط اقتطاع 50٪ من إجمالي العائدات لحق العرض.

يتكون فريق الشركة من أربعة متخصصين مختلفين يشاركون في تنظيم وإقامة المهرجانات القصيرة في خمس مدن في روسيا. تقام المهرجانات كل ثلاثة أشهر ولا تستغرق أكثر من ثلاثة أشهر لإعداد برنامج واحد.

يضم الفريق:

1. لوكشين ميخائيل سيرجيفيتش - مخرج ومولد للأفكار

2. لوزكين نيكيتا ألكسيفيتش - مصمم جرافيك ، محلل

3. Safronova Olga Viktorovna - مدير المشروع ، المنفذ

4. Podovinnikova Katerina Aleksandrovna - المدير المالي ، الناقد البناء

3.2 تكنولوجيا التحضير للمهرجان

يبدأ إنشاء البرنامج باختيار مواد الفيديو. يختار المخرج مقاطع الفيديو الأكثر ملاءمة لموضوع البرنامج ويرسل طلبات إلى الشركة الرئيسية للتحقق من حقوق النشر ، وبعد ذلك يقوم بتنسيق المواد التي تم جمعها مع جميع أعضاء الفريق. عندما يتم إعداد قائمة مقاطع الفيديو والموافقة عليها ، يذهب ميخائيل لوكشين إلى لندن لإجراء مفاوضات في مقر FutureShorts ، حيث يقوم بالترتيب للمهرجان وإنشاء قرص DVD مع مواد الفيديو اللازمة. لقد كان غائبا عن موسكو منذ عدة أيام.

عند عودة المخرج من لندن ، يتم عقد اجتماع للفريق ، حيث يتم تحديد تاريخ الافتتاح الأولي للمهرجان (07.24.09) ويتم تحديد مرور نقطة تفتيش "برنامج المهرجان المعتمد". يشكل جميع أعضاء الفريق تقريرًا عن العمل المنجز. يتم إعداد التقرير في شكل جدول ، يشير إلى مراحل العمل وحالتها (يتم إنشاء التقرير بعد اجتياز كل نقطة من نقاط التفتيش):

تقرير الحاجز

"برنامج المهرجان المعتمد"

المرحلة التالية هي المفاوضات وتوقيع الاتفاقيات مع دور السينما والجهات الراعية. عادة ما تقوم مديرة المشروع بهذا العمل ، لكنها مريضة في هذا الوقت. يجتمع الفريق بشكل عاجل ويتخذ قرارًا:

1. لا تزال المفاوضات مع دور السينما قائمة على أولغا سافرونوفا ، حتى لا تضر بصحتها ، ستتواصل مع دور السينما عبر الهاتف وتناقش كل شيء عن بعد في المنزل.

2. يتم تعيين المفاوضات مع الرعاة إلى المدير المالي. لهذا السبب ، هناك عقبة طفيفة في توقيع العقد ، مما يؤخر استلام الأموال.

مرت حواجز "إبرام العقود مع دور السينما" و "إبرام العقود مع الرعاة" و "استلام الأموال من الرعاة" ، ويقوم الفريق بإعداد التقارير ويؤكد موعد افتتاح المهرجان (07.24.09).

المخرج مسؤول عن ترجمة الفيديو وترجمته. نظرًا لأن هذه عملية صعبة وطويلة تتطلب معرفة ومهارات إضافية ، يلجأ ميخائيل لوكشين إلى متخصصين مستقلين لتسريع العمل.

في نفس الفترة الزمنية ، طور نيكيتا لوزكين تصميم اللافتات والنشرات الإعلانية ، وهو يوفر خيارات وسيطة لجميع أعضاء الفريق. عندما تكون المخططات جاهزة ومعتمدة ، يطلب المصمم الطباعة من قسم الطباعة ، ولكن بسبب التأخير في استلام أموال الكفيل ، يجب أن يوافق على الدفع بالتقسيط. المهمة التالية للمصمم هي تحديث الموقع.

تم تمرير حاجز "تداول اللافتات والنشرات الصحفية" ، وجاري اعداد تقرير.

عندما تكون ترجمة جميع مقاطع الفيديو جاهزة ، وطباعة اللافتات والنشرات الإعلانية ، يعود مدير المشروع إلى العمل ويبدأ في إعداد قرص DVD لإرساله إلى دور السينما وتوزيع النشرات. يساعدها باقي أعضاء الفريق في عملها ، وينهون مرحلة الإعداد في الوقت المحدد.

نقطة تفتيش - "نسخ DVD جاهزة للبرنامج". يقوم الفريق بإعداد تقرير عن مرور المرحلة الإعدادية.

عقد المهرجان.

قبل أسبوع من بدء المهرجان ، يسلم مدير المشروع أقراص DVD واللافتات الإعلانية إلى دور السينما.

بداية المهرجان.

مدير المشروع موجود في العرض الأول في موسكو. قبل بدء الجلسة ، يحيي جميع الضيوف ويشكر فريقه على المشاركة في المشروع. كيف يسير المهرجان في مدن أخرى تتحقق أولغا سافرونوفا عن بُعد من خلال الاتصال بممثلي دور السينما. يستمر المهرجان أربعة أيام بمعدل 3 جلسات.

نهاية المهرجان.

التقارير والحسابات.

بعد الانتهاء من البرنامج ، يقوم المدير المالي بزيارة جميع دور السينما وجمع التقارير عن إقامة المهرجان ، ثم إعداد تقرير موجز. يتم الدفع مقابل العروض من قبل دور السينما في غضون 10 أيام لحساب KinoMetr LLC.

المرحلة النهائية هي تقديم المدير لتقرير موجز إلى المكتب الرئيسي لشركة FutureShorts ، ودفع الامتياز.

3.3 تحليل أداء الفريق

هذا مثال على الفريق المشكل ، حيث تكون جميع مزايا العمل الجماعي واضحة للعيان ، ويكون الأشخاص على دراية جيدة ويشعرون بالراحة في العمل ، وفي الحالات القصوى يمكنهم استبدال بعضهم البعض ، لأنهم يعرفون جيدًا مسؤوليات كل عضو في الفريق. يعمل هذا الفريق بسلاسة وكفاءة. يتم توزيع الأدوار بشكل صحيح ، ولا توجد منافسة بين المتخصصين ويشعر الجميع بأهميتهم الخاصة. بالطبع ، سيستغرق إنشاء مثل هذا الفريق الكثير من الوقت والجهد لجميع أعضائه ، لكن الاستثمار له ما يبرره وسيحقق العديد من الفوائد للمؤسسة.

نظرًا لأن شركة "KinoMetr" ذات المسؤولية المحدودة هي شركة صغيرة ومقرها الرئيسي محدود ، فمن الضروري زيادة قابلية التبادل للموظفين. إجراء التدريبات ذات الصلة وتوسيع تخصصات أعضاء الفريق. يجب عليك أيضًا تعيين موظف ثانوي للعمل غير الماهر - السفر إلى مدن أخرى وجمع التقارير في دور السينما ، وتوزيع النشرات الإعلانية والدعوات ، إلخ.

بشكل عام فإن عمل الفريق لا يتطلب أي تغييرات لهذه الفترة. آلية إعداد المهرجانات وإقامتها راسخة ، ولا يتطلب كل برنامج أي إضافات كبيرة.

إذا قررت الشركة في المستقبل زيادة مساحة إقامة المهرجانات أو عدد دور السينما المتعاونة ، فيجب زيادة المقر الرئيسي للمنظمة وتكرار المتخصصين الرئيسيين.

استنتاج

تمكنت في عملي من النظر في أهم جوانب بناء فريق فعال وكيفية الحفاظ عليه. حاليًا ، تتطور نظرية وممارسة فرق العمل بسرعة ، وتظهر أمثلة جديدة للاستخدام والأساليب والإجراءات التنظيمية لتبرير وتنفيذ فرق العمل. ظهرت أمثلة على الاستخدام الفعال لفرق العمل في روسيا. لم تعد هناك حاجة اليوم لتبرير الحاجة إلى تطوير هذا الاتجاه في الإدارة. ومع ذلك ، هذا لا يعني أنه تم حل جميع المشاكل. يتضح هذا من خلال العدد المتزايد من المنشورات العلمية حول هذا الموضوع في كل من روسيا والخارج.

يجب إيلاء اهتمام خاص لـ "ربط" الأحكام الفردية لنظرية فرق العمل بمجالات تطبيق محددة. في هذا العمل ، تم اقتراح أساليب مختلفة لحل المشاكل النموذجية الناشئة في تنفيذ وعمل فرق العمل. بطبيعة الحال ، فهي ليست عالمية ولا جدال فيها.

كان الغرض من عملي إثبات أهمية شكل قيادة منظمة العمل. في الظروف الحديثة ، يكون العمل مع شخص أكثر كفاءة من العمل بمفرده ، يمكنك دائمًا طلب المساعدة أو النصيحة فقط. لكن من المهم أن تضع في اعتبارك أنه ليس كل الأفراد قادرين على العمل مع أشخاص آخرين ، لذلك من المهم جدًا اختيار أعضاء الفريق المناسبين وتوزيع الأدوار بينهم.

هناك حاجة إلى مزيد من البحث في إطار هذه القضية ، لأنه ، كما يبدو لي ، تعد فرق العمل مكونًا ضروريًا لأي منظمة تركز على الاستجابة السريعة للتغييرات الخارجية والحفاظ على القدرة التنافسية العالية للمنتجات والخدمات.

قائمة الأدب المستخدم

1. جوزيف جي بوييت ، جيمي تي بوييت ، "دليل إلى عالم الحكمة: أفضل الأفكار للماجستير في الإدارة" ، أوليمب بيزنس ، 2007.

2. Katzenbach Jan R.، Smith Douglas K.، "The Wisdom of Teams"، Moscow، 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva، D.F Frolov، T.M Grabenko، "Technology of team create"، Speech، 2004.

4. V. V. Isaev، "Organization of the work of the project team"، Business press، 2006.

5. بلير سينجر ، "ABC لبناء فريق عمل ناجح" ، مجففات ، 2007.

6. لي طومسون ، "بناء الفريق" ، قمة 2007.

7. جودة موارد الإنترنت - إدارة الجودة و ISO 9000 ، http://quality.eup.ru

8. المواد المنهجية "تشكيل فريق إداري" ، GC "معهد - تدريب" ، 2007.

9. روس جاي ، ستيف موريس ، جراهام ويلكوكس ، إيدي نيسيل ، القائد والفريق ، بالانس بيزنس بوكس ​​، 2007.

10. بيتر كيبزيو ، الفرق التي تفوز ، Astrel ، 2008.

11. تحرير ألين ر. كوهين ، دورة ماجستير إدارة الأعمال في الإدارة ، ألبينا بيزنس بوكس ​​، 2007.

12. OS Vikhansky، A. I. Naumov، "Management"، Economist، 2006.

بناء الفريق في المنظمات الحديثة هو وسيلة لزيادة إنتاجية العمل ، وتحسين المناخ في الفريق ، وتقليل الوقت المستغرق لإكمال المهام ، وتجنب الأخطاء. ليس من الممكن دائمًا توحيد الفريق بسرعة وبدون ألم ، لذلك يجب على المديرين التحلي بالصبر واختيار التدريبات التي تساهم في تكوين روح الفريق. يمكنك استخدام طرق مختلفة ، مع التركيز على استجابة الفريق وثقافة الشركة.

من المقال سوف تتعلم:

تقنيات بناء الفريق: نهج حديث لبناء الفريق

تتيح لك تقنيات بناء الفريق إنشاء مجموعة تسعى إلى تحقيق نفس الأهداف. يستغرق بناء العلاقات الشخصية وقتًا ، لذا فإن التدريب وحده لا يكفي. خلال الألعاب ، يجب أن يتلقى كل موظف إجابات على الأسئلة ، ويشعر بالدعم.

تحتاج إلى البدء في إنشاء فرق إذا لاحظت المشكلات التالية في الفريق:

• هيمنة غير محدودة للزعيم ؛
• مجموعات فرعية متحاربة
• الاستخدام غير الفعال للموارد ؛
• قواعد المجموعة الصارمة
• الافتقار إلى الإبداع؛
• اتصال محدود
• الخلافات والصراعات المحتملة.

وهذا ما يقلل من كفاءة العمل ويؤثر سلبا على المنظمة وجودة البضائع المباعة أو الخدمات المقدمة. اعتمادًا على الموقف ، يمكنك استخدام مناهج مختلفة لإنشاء مجموعات: تحديد الأهداف ، والعلاقات بين الأشخاص ، والقائمة على الدور ، والموجهة نحو حل المشكلات.

نهج	الخصائص
تحديد الأهداف	يسمح لك بالتنقل بشكل أفضل في عمليات التنفيذ واختيار الأهداف. يمكن استخدامه تحت إشراف المدرب.
شخصي	تهدف إلى تحسين العلاقات الشخصية في الفريق. الهدف الرئيسي هو زيادة مستوى الثقة والاتصالات داخل الفريق.
	يشمل بناء الفريق في المنظمات الحديثة المناقشات والمفاوضات.
مشكلة المنحى	تعتمد الطريقة على حل المشكلات وتحقيق هدف الفريق.

تتم عملية بناء الفريق في المنظمة تحت إشراف مدرب أو مدير. أجرى كل شيء ألعابيجب أن تكون آمنة ومثيرة للاهتمام. يجب تسجيل النتائج حتى تتمكن لاحقًا من تحليل تصرفات جميع أعضاء المجموعة.

طرق بناء الفريق في المنظمة

تسمح لك الأساليب الحديثة لبناء الفريق في المؤسسة بتشكيل مجموعة عمل واحدة بسرعة لا يتسامح فيها الموظفون مع بعضهم البعض فحسب ، بل يتفاعلون بشكل فعال مع بعضهم البعض. في البداية ، تحتاج إلى تحديد نظام التفاعل بين الموظفين ، وتحديد المشاكل الحالية ، وهذا يتطلب تشخيصات معقدة.

يتم إجراء تدريبات بناء الفريق في المنظمة مع مراعاة ثقافة الشركة الحالية ، وعمر الموظفين ، والنتيجة المرجوة. فقط المدرب المحترف قادر على إيجاد طرق فعالة للغاية لبناء الفريق. إذا كان مدير الموارد البشرية لا يعرف كيفية إجراء مثل هذه الأحداث ، فمن الأفضل الاتصال بالمتخصصين الذين يختارون برامج بناء الفريق.

أنواع مختلفة من التدريبات	الخصائص
دورات الحبل	ظهر هذا النوع من التدريب في الولايات المتحدة الأمريكية ، ولكن تم تطبيقه بنجاح في بلدان أخرى من العالم. الهدف من هذه اللعبة هو إكمال المهمة المحددة ليس في الوقت الحالي ، ولكن ليس من أجل النتيجة. لا تسمح دورات الحبال بتوحيد الفريق فحسب ، بل تتيح أيضًا الاستمتاع. يلاحظ الخبراء الأداء العالي.
ألعاب الفريق	يمكن أن يحضر التدريبات عدد مختلف من الأشخاص ، لذا فهي مناسبة لجميع الشركات. تهدف طريقة بناء الفريق في المنظمة إلى توحيد الموظفين وتطوير التفاعل في المواقف غير القياسية. يتم إعطاء الفريق مهام منطقية وتفاعلية وإبداعية ، والتي لا يمكن حلها إلا معًا وليس بمفردها.
ألعاب حصرية	النهج غير القياسي للتنظيم يجعل الألعاب أكثر متعة وإثارة للاهتمام. يتم تعيين العمال المهام التي يمكن لمجموعة فقط إنجازها.

يمكن بناء الفريق في المنظمات الحديثة في المكتب، وقاعة التجميع ، والملاعب الرياضية ، والمتنزهات ، وما إلى ذلك. يجب على جميع الموظفين حضورها على أساس تطوعي بحت. إذا لم يوافق شخص ما على قضاء يوم إجازته أو وقت فراغه بهذه الطريقة ، فلا يجوز إجباره ، لأن ذلك سيؤثر سلباً على الولاء والدافع. لإنشاء فريق متماسك ، تحتاج إلى نهج فردي لكل عضو من أعضائه.

قد تكون مهتمًا بمعرفة:

عملية بناء الفريق في المنظمة: المراحل الرئيسية لتشكيل التفاعل الجماعي

الخطوة الأولى

تبدأ عملية بناء الفريق في المنظمة بالتكيف ، والذي يتميز بأنه المرحلة الأولى من التحليل المتبادل والمعلومات. هناك بحث عن الطريقة المثلى لحل المشكلة. لا تزال التفاعلات بين الأشخاص حذرة ، ولكنها تؤدي تدريجياً إلى تكوين ثنائيات.

في هذا الوقت ، تأتي مرحلة التحقق من بعضنا البعض ، التبعية. هناك بحث نشط عن السلوك المقبول للطرفين في المجموعة. يشعر الفريق بالتوتر وبعض الإكراه. في هذه المرحلة أداء الفريق ضعيف فلا يتوقع منه نتائج عالية.

المرحلة الثانية

ينتقل بناء الفريق في المنظمات الحديثة إلى المرحلة التالية - ينشأ التجمع والتعاون. يبدأ إنشاء مجموعات فرعية وفقًا للمصالح والتعاطف. يمكن لأعضاء الفريق الانضمام معًا للاحتجاج على متطلبات نظام الإدارة. مثل هذا السيناريو لتطوير الأحداث يجب أن يتخيله المدير من أجل قمع المتمردين في الوقت المناسب.

عند التجميع ، يتم وضع الوعي الذاتي الجماعي ، يتم تشكيل القواعد المشتركة بين المجموعات. تدرك بعض المجموعات الفرعية استحالة حل المشكلة دون التواصل والتفاعل مع المجموعات الفرعية الأخرى الموجودة ، مما يؤدي إلى الحاجة إلى تشكيل مخططات اتصال وقواعد مقبولة بشكل عام. للمرة الأولى ، السائدة مجموعةبإحساس واضح بـ "نحن".

المرحلة الثالثة

يتم تطوير مبادئ التفاعل الجماعي: يتم تطبيع منطقة الاتصال داخل المجموعة أو النشاط الجماعي. في هذه المرحلة ، يتم بناء الفريق في المنظمات الحديثة على قدم وساق ، ولكن لا يوجد حتى الآن نشاط بين المجموعات. تتم ملاحظة عملية العزلة ، وبالتالي ، غالبًا ما تصبح المجموعة مستقلة ، منغلقة على أهدافها.

المرحلة الرابعة

تنشأ وحدة جميع أعضاء المجموعة ، وتهدأ الخلافات. يجد الموظفون نهجًا لبعضهم البعض ، ويتعلمون اتخاذ قرارات مشتركة. في هذه المرحلة تصل المجموعة إلى مرحلة النضج والوحدة النفسية. يتم إنفاق الحد الأدنى من الوقت في تنفيذ المهام المعينة.

بناء الفريق في المنظمات الحديثة: خيارات للثقافات الفرعية

تمر أي مجموعة بعدد من مراحل التطوير ، لكن تسلسلها يعتمد على الفريق وخصائص ثقافة الشركة ونوع الإدارة بالإضافة إلى الفروق الدقيقة الأخرى. تختلف الثقافة الفرعية للمجموعات باختلاف أنواع المنظمات. كقاعدة عامة ، من المستحيل التأثير عليه.

نوع الثقافة الفرعية	الخصائص
	تلعب المجموعة دورًا مهمًا عاطفيالعلاقات ، فضلا عن المناخ النفسي الملائم. حل المشكلات الناجح يأخذ المكان الأخير. تذهب المجموعة إلى النشاط النشط عندما تكون هناك حاجة ماسة. فقط بعد أن يدرك الفريق وحدة المجموعة ، سيبدأ في حل المهام المعينة معًا.
يجمع	يمكن تشكيل بناء الفريق في المنظمات الحديثة من خلال تكوين ثقافة فرعية "الجمع". بالنسبة للموظفين ، يتم طرح دقة المهام المعينة في المقام الأول. إذا كانوا في شك بشأن شيء ما ، فلا يمكنهم التركيز على تنفيذ المشروع. يحتاج هذا الفريق إلى التوجيه والتنسيق طوال الوقت. لا يركز أعضاء المجموعة بشكل خاص على المناخ النفسي داخل المجموعة ، فهم يتعلمون التكيف.
	في مثل هذه المجموعة ، يقرر كل موظف بنفسه المكان الذي يشغله. على الرغم من هذا ، فمن الضروري تقنين الأنشطة ، تعليمات واضحة. لا ينتقل الفريق فورًا إلى بناء العلاقات ، لأن المجال الآلي أكثر أهمية بالنسبة له. بالنسبة للعديد من الموظفين ، الفردية هي في المقام الأول ، وبالتالي فإن إدراك أن الجميع جزء من نفس الفريق يأتي بعد فترة.
	يمكن أن يشتمل بناء الفريق في منظمات "الفريق" الحديثة على عناصر من ثقافات فرعية أخرى. يتفاعل أعضاء المجموعة بشكل جيد مع بعضهم البعض ، ويحلون المهام المعينة بسرعة. إنها تحدد بوضوح القيم.

من الصعب تخمين أي مبدأ سيتم تشكيل الفريق. في الوقت نفسه ، ليس من الممكن دائمًا التأثير على العملية ، ولكن من الممكن توجيه الفريق باستخدام التقنيات الحديثة لبناء الفريق. يمكنك إنشاء مجموعة متماسكة بنفسك أو عن طريق الاتصال بخبراء من جهات خارجية.

أهداف بناء الفريق

كل منظمة لديها أهدافها لبناء الفريق. قد تكون الرغبة في تحسين ثقافة الشركة وتطوير الموارد البشرية وتحديد قائد غير رسمي. المجموعات ككل تكمل المهام الموكلة إليها بشكل أسرع ، وبالتالي تزداد إنتاجية العمالة ، مما يؤثر بشكل إيجابي على الشركة وحالتها وسمعتها.

تدريبات بناء الفريق في المنظمة تخلق ظروفًا مواتية ، وتحسن صلة... يمكنك تقييم فعالية العمل المنجز من خلال المؤشرات التالية:

جو غير رسمي ومفتوح ؛

قبول المهام بشكل جيد ؛

يحاول أعضاء المجموعة الاستماع إلى بعضهم البعض ؛

يشارك جميع الموظفين في مناقشة القضايا ؛

تتمحور النزاعات حول الأفكار أو الأساليب بدلاً من الشخصيات ؛

الفريق على علم بما يفعله ، القرار مبني على اتفاق متبادل وليس على تصويت الأغلبية.

يمكن تحقيق الأهداف إذا استمع الموظفون إلى المدير وشاركوا برأيه وأساليب الإدارة. عندما تسود بيئة معادية في الفريق ، يكون الكثيرون غير راضين عن شروط الأجر ، وطريقة العمل ، يجب أولاً القضاء على العوامل السلبية ، وبعد ذلك فقط يمكنك البدء في تشكيل المجموعة. بناء الفريق في المنظمات الحديثة ليس مجرد اتجاه عصري ، ولكنه وسيلة لتحسين المناخ في الفريق والكفاءة.