…е является объектом налогообложения ЕСН, взносами согласно п.3 ст.236 НК РФ (выплаты за счет прибыли).
Не является объектом налогообложения ЕСН, взносами в ПФР согласно п.1 ст.236 НК РФ.
Облагается частично согласно пп.15 п.1 ст.238 НК РФ (материальная помощь).

№ 580, Раздел: "Раздел 10

Возврат излишне удержанного налога на доходы физических лиц реги-стрируется документом
V "НДФЛ возврат налога".
"Перерасчет НДФЛ".
"Регистрация разовых начислений работников организации".
Документами, указанными в ответах 1 и 3.

№ 581, Раздел: "Раздел 06

Для представленного варианта заполнения формы документа "Командировки организаций" при проведении формируются записи
В регистре сведений "Занятые штатные единицы организаций" о том, что ставка на время командировки не освобождается.
В регистре сведений "Намеченные события по персоналу организаций" о том, что 26 числа планируется событие "Возвращение из командировки".
В регистре сведений "Состояние работников организаций" о том, что с 19 числа работник находится в командировке.
Во всех перечисленных выше регистрах.
V Из перечисленных выше только в регистрах "Намеченные события по персоналу" и "Состояние работников организаций".

№ 582, Раздел: "Раздел 08

План видов расчета "Управленческие начисления" содержит
Список регламентированных начислений работникам предприятия.
Список начислений, не относящихся к регламентированным.
V Список всех начислений, используемых при расчете заработной платы работников предприятия.
Список всех применяемых в организации начислений в пользу работников.

№ 583, Раздел: "Раздел 05

Можно ли в режиме непосредственной работы со списком "Работники организации" зарегистрировать прием на работу на предприятие?
Можно. Для этого нужно на панели инструментов выбрать пиктограмму для ввода документа "Прием на работу".
V Нельзя.
Можно. Для этого нужно открыть форму для ввода новой записи в регистр "Работники" и заполнить ее.
Нельзя за исключением оформления внутреннего совместительства.

№ 584, Раздел: "Раздел 03

Результат прохождения испытательного срока регистрируется
Документом "Кадровое перемещение" или "Кадровое перемещение организаций", в зависимости от установленного в параметрах учета режима набора персонала
С помощью обработки "Набор персонала"
V Документом "Результат испытательного срока"
Документом "Увольнение" или "Увольнение из организаций", в зависимости от установленного в параметрах учета режима набора персонала

№ 585, Раздел: "Раздел 11

Работнику предоставлен оплачиваемый отпуск, переходящий на сле-дующий месяц. ЕСН с выплат за дни отпуска, приходящиеся на сле-дующий месяц, начисляется к уплате в бюджет
В следующем месяце, если отпуск заканчивается до 15 числа следующего месяца, иначе в месяце начисления сохраняемого заработка.
V В месяце начисления сохраняемого заработка на период отпуска.
В следующем месяце.
В месяце начисления сохраняемого заработка, если отпуск заканчивается до 15 числа следующего месяца, иначе в следующем месяце.

№ 586, Раздел: "Раздел 07

Справочник "Типовые анкеты" предназначен для хранения
Анкет, применяемых при опросе работников предприятия с целью аттестации рабочих мест
V Анкет для опроса соискателей на работу и работников предприятия
Анкет, на основании которых производится аттестация рабочих мест
Унифицированных форм кадрового учета (№Т-2 и др.)

№ 587, Раздел: "Раздел 13

Под схемой мотивации в конфигурации понимается;
V Совокупность начислений, положенных работникам, занимающим определенную должность, или предусмотренных для рабочего места предприятия
Совокупность начислений, предусмотренных для рабочего места предприятия.
Совокупность начислений, положенных работникам, занимающим определенную должность.
Схема организации труда, направленная на мотивацию работника.

№ 588, Раздел: "Раздел 01

Интерфейс "Управление персоналом" предназначен для решения задач на рабочем месте
Менеджера по набору персонала
V HR-менеджера
Линейного руководителя
Инспектора отдела кадров

№ 589, Раздел: "Раздел 04

Режим кадрового планирования "По центрам ответственности" подразумевает, что
Планирование потребности в персонале ведется отдельно для каждой организации, составляющей предприятие, в разрезе центров ответственности.
V Кадровый план и список вакансий составляется в целом для предприятия в разрезе его подразделений, каждое из которых рассматривается как центр ответственности.
Кадровый план формируется путем объединения штатных расписаний центров ответственности.
Каждая организация рассматривается как центр ответственности.

№ 590, Раздел: "Раздел 02

Каждому пользователю может быть назначена
Не более трех ролей
V Любое количество ролей
Две роли
Одна роль

№ 591, Раздел: "Раздел 11

На работу в организацию принят гражданин Украины, временно проживающий на территории Российской Федерации. Для правильного исчисления страховых взносов в отношении выплат в пользу этого работника необходимо в сведениях о гражданстве этого лица указать, что он
Не имеет права на обязательное страхование

V Имеет право на обязательное страхование

№ 592, Раздел: "Раздел 06

Для целей учета занятости персонала организации необходимо зарегистрировать факт того, что работник приступил к работе после командировки. Командировка закончилась раньше установленного срока. Это можно сделать
Документом "Командировки организаций" - устанавливается флажок "Фактически произошло".
Документом "Возврат на работу организаций" или "Командировки организаций".
Документом "Возврат на работу" или "Командировки организаций".
V Документом "Возврат на работу организаций" - указывается, когда работник приступил к работе после возвращения из командировки.
Документом "Возврат на работу" - указывается, когда работник приступил к работе после возвращения из командировки.

№ 593, Раздел: "Раздел 11

Документ "Ввод процента деятельности ЕНВД" предназначен
Для распределения сумм исчисленных ЕСН и взносов в ПФР между видами деятельности, облагаемыми и не облагаемыми ЕНВД.
V Для регистрации доли заработка работника (в процентах), относящегося в деятельности, облагаемой ЕНВД.
Для распределения выручки от реализации продукции (работ, услуг) между видами деятельности, облагаемыми и не облагаемыми ЕНВД.
Для регистрации доли заработка работника (в процентах), не относящегося к деятельности, облагаемой ЕНВД.

№ 594, Раздел: "Раздел 10

Компенсация за несвоевременную выплату рассчитывается в документе
Отражение зарплаты в регламентированном учете
Платежное поручение исходящее
V Зарплата к выплате организаций
Расходный кассовый ордер

№ 595, Раздел: "Раздел 05

При кадровом перемещении работнику изменяется размер основного начисления. На закладке "Начисления" документа "Кадровое перемещение" в этом случае указывается
В одной строке необходимость прекратить начисление со старыми показателями для расчета, во второй – необходимость начать начисление с новыми показателями для расчета.
V Изменяемое начисление и новые показатели для его расчета.
В одной строке необходимость изменения начисления со старыми показателями для расчета, во второй – необходимость начать начисление с новыми показателями для расчета.
Необходимость прекратить начисление со старыми показателями для расчета, новые показатели для расчета устанавливаются документом "Прием на работу".

№ 596, Раздел: "Раздел 08

Часовая ставка для расчета оплаты сверхурочных часов работнику организации, для которого установлен месячный оклад, определяется
Делением размера оклада на норму часов за месяц по графику работника.
Делением размера оклада на норму часов за месяц по производственному календарю с учетом продолжительности рабочей недели, установленной для графика работника.
Делением размера оклада на среднее за год количество часов в месяце.
V По одному из вышеперечисленных алгоритмов, выбранному в форме настроек параметров учета.

№ 597, Раздел: "Раздел 08

В отчете "Расчетные ведомости организаций" приводится информация
V О начисленных и удержанных суммах работников организации по видам расчета, о сумме выплат и состоянии расчетов на начало и конец месяца по данным регламентированного учета.
О порядке расчета начислений и удержаний работников организации.
О начисленных и удержанных суммах работников предприятия и сальдо расчетов на конец месяца по данным управленческого учета.
О порядке расчета начислений и удержаний работников предприятия.

№ 598, Раздел: "Раздел 12

В организации имело место кадровое перемещение работника из одного подразделения в другое. До перемещения работнику был назначен "особый" способ отражения начислений в регламентированном учете. Чтобы начисления по новому месту работы отражались способом нового подразделения
V Необходимо документом "Учет основного заработка сотрудников организации в регламентированном учете" зарегистрировать в информационной базе изменение способа отражения заработка работника
Достаточно ввести документ на перемещение. Программа автоматически отнесет заработок, начисленный до перемещения, к старому способу отражения, а начисленный по новому месту работы, - к способу отражения подразделения, в которое работник перемещен
Достаточно в документе "Кадровое перемещение организаций" указать новый способ отражения начислений в учете
Необходимо этот "особый" способ указать как способ для подразделения, в которое работник перемещен

№ 599, Раздел: "Раздел 01

При работе пользователя со справочником программа выдала сообще-ние об ошибке "Зацикливание уровней". Ошибка вызвана попыткой
Указать для подгруппы такое же наименование, что и группы, в которую она входит.
Перенести подгруппу в другую группу, но на тот же уровень иерархии.
V Перенести группу справочника в ее подгруппу.
Открыть в группе подгруппу более высокого уровня.

№ 600, Раздел: "Раздел 14

Кнопка "Рассчитать" в документе "Реестр ДСВ-3" позволяет
V Автоматически заполнить колонку "Перечислено сотрудником"
Автоматически заполнить колонку "Перечислено работодателем"
Автоматически заполнить колонки "Перечислено сотрудником" и "Перечислено работодателем"
Рассчитать суммы дополнительных страховых взносов, подлежащих к удержанию из зарплаты работников, и записать результаты в колонку "Перечислено сотрудником"

№ 601, Раздел: "Раздел 13

Конфигурация позволяет создавать
V Произвольное количество планов затрат на персонал.
Не более одного плана затрат на персонал.
Не более двух планов затрат на персонал.
Не более трех планов затрат на персонал.

№ 602, Раздел: "Раздел 13

В настройках конфигурации выбран режим поддержки нескольких схем мотивации. Перечень дополнительных схем мотивации хранится
В регистре сведений "Временные схемы мотивации".
В регистре сведений "Схемы мотивации".
В справочнике "Схемы мотивации".
V В справочнике "Временные схемы мотивации".

№ 603, Раздел: "Раздел 08

Для показателя схемы мотивации "Сдельная оплата" в поле "Порядок ввода" указывается
"Вводится только при кадровых изменениях".
"Вводится только при расчете".
V "Может изменяться при расчете".
Ничего не указывается, поскольку для данного показателя это поле недоступно для редактирования.

№ 604, Раздел: "Раздел 02

Для отдельных работников по соглашению с работодателем установлено неполное рабочее время - 32 часа в неделю (4 дня по 8 часов). Тарифная ставка таким работникам назначена исходя из нормальной продолжительности рабочего времени. При настройке графика работы таких работников необходимо
В реквизите "Часов в неделю" указать 32, установить флажок "Неполное рабочее время", вид неполного времени "Сокращенная рабочая неделя", реквизит "График полного рабочего времени" не заполнять.
В реквизите "Часов в неделю" указать 32, установить флажок "Неполное рабочее время", вид неполного времени "Сокращенный рабочий день", реквизит "График полного рабочего времени" не заполнять.
V В реквизите "Часов в неделю" указать 32, установить флажок "Неполное рабочее время", вид неполного времени "Сокращенная рабочая неделя", в реквизите "График полного рабочего времени" указать график, которому соответствует установленная работнику тарифная ставка.
В реквизите "Часов в неделю" указать 32, установить флажок "Неполное рабочее время", вид неполного времени "Сокращенный рабочий день", в реквизите "График полного рабочего времени" указать график, которому соответствует установленная работнику тарифная ставка.

№ 605, Раздел: "Раздел 03

Пользователю в параметрах настройки учетной записи электронной почты назначены права "Редактирование/отправка". Пользователь с такими правами имеет возможность
Редактировать и отправлять новые письма.
Создавать новые письма.
Читать письма.
V Выполнять все выше перечисленные действия.

№ 606, Раздел: "Раздел 02

Соответствие между подразделениями организаций и подразделениями предприятия настраивается
В обработке "Кадровое планирование"
V В форме справочника "Подразделения"
В форме справочника "Подразделения организаций"
В форме справочника "Организации"

№ 607, Раздел: "Раздел 04

Отчет "Эффективность затрат на привлечение персонала" позволяет
Соотнести доходы и расходы на привлечение персонала.
Выявить источники привлечения персонала, за которыми имеется задолженность по набору персонала.
V Рассчитать стоимость привлечения одного кандидата по каждому источнику и среднюю стоимость привлечения по всем источникам.
Получить информацию о выработке на одного привлеченного работника.

№ 608, Раздел: "Раздел 13

Расчет зарплаты на основании временной схемы мотивации производится
С помощью документа "Регистрация разовых начислений сотрудников организаций
С помощью обработки "Мотивация персонала"
С помощью документа "Начисление зарплаты сотрудникам организаций" с установленным флажком "Расчет по временной схеме мотивации"
V С помощью документа "Начисление зарплаты сотрудникам" с установленным флажком "Расчет по временной схеме мотивации"

№ 609, Раздел: "Раздел 12

Поле, в котором указывается способ отражения в регламентированном учете конкретного начисления работника, не заполнено. В аналогичном поле регистра сведений "Учет основного заработка работников организации в регламентированном учете" способ указан. При формировании проводок будет использован
Предопределенный способ "Отражение расходов по умолчанию".
V Способ, указанный в регистре сведений "Учет основного заработка работников организации в регламентированном учете".
Способ, указанный в регистре сведений "Регламентированный учет плановых начислений работников организации".
Предопределенный способ "Распределять пропорционально базовым начислениям.

№ 610, Раздел: "Раздел 10

Расчет НДФЛ с доходов в виде материальной выгоды, полученной на-логовыми резидентами от экономии на процентах за пользование заемными средствами, производится
Документом "Начисление зарплаты работникам организаций на закладке "НДФЛ".
Документом "Договор займа с работником".
V Документом "Начисление зарплаты работникам организаций на закладке "Займы".
Документом "Начисление зарплаты работникам организаций на закладке "НДФЛ", если материальная выгода облагается по ставке 13%, или "Займы", если материальная выгода облагается по ставке 35%.

№ 611, Раздел: "Раздел 11

Сумма примененного имущественного вычета при расчете НДФЛ за текущий месяц
Указывается в форме документа "Подтверждение права на имущественный вычет"
В программе не регистрируется, поскольку налоговым агентом регистрируется только право на такой вычет
Указывается в форме документа "Начисление зарплаты сотрудникам организаций" на закладке "Дополнительные начисления"
V Указывается в форме документа "Начисление зарплаты сотрудникам организаций" на закладке "НДФЛ"

№ 612, Раздел: "Раздел 04

Физическое лицо принимается на работу в организацию по срочному трудовому договору. Этот факт отражается в программе следующим образом
В справочнике "Сотрудники" устанавливается признак "Срочный трудовой договор"
В справочнике "Сотрудники" указывается дата окончания трудового договора
В справочнике "Сотрудники" устанавливается признак "Срочный трудовой договор" и указывается дата окончания действия договора
V Дата окончания трудового договора указывается в справочнике "Сотрудники" и в документе "Прием на работу в организацию"

№ 613, Раздел: "Раздел 08

Начисление вознаграждений документом "Начисление зарплаты ра-ботникам" производится с использованием видов расчета
V Плана видов расчетов "Управленческие начисления".
Плана видов расчета "Основные начисления организаций".
Плана видов расчета "Дополнительные начисления организаций".
Планов видов расчета, перечисленных в пунктах 1 и 2.

№ 614, Раздел: "Раздел 01

При указанных условиях отбора в список будут включены
Все работники организации, которые не работают в должности "Бухгалтер" по состоянию на 01.11.2009
Все работники организации, которые не работают в подразделении "Бухгалтерия" по состоянию на 01.11.2009
V Все работники организации по состоянию на 01.11.2009
Все работники организации, которые не работают в подразделении "Бухгалтерия" в должности "Бухгалтер" по состоянию на 01.11.2009

№ 615, Раздел: "Раздел 03

Плановое количество ставок кадрового плана при планировании в режиме "По структуре юридических лиц" определяется
Исходя из количества ставок, предусмотренных штатным расписанием
Исходя из количества ставок, введенных с помощью документа "Изменение кадрового плана"
Исходя из количества открытых вакансий
Исходя из сведений, указанных в ответах 1 и 2
Исходя из сведений, указанных в ответах 2 и 3
V Исходя из сведений, указанных в ответах 1, 2 и 3

№ 616, Раздел: "Раздел 07

Если в анкете удалить раздел, в котором имеются вопросы, то
Все вопросы этого раздела программа переместит в начало анкеты.
Все вопросы этого раздела программа переместит в конец анкеты.
Все вопросы этого раздела программа пометит на удаление
V Программа удалит все вопросы этого раздела

№ 617, Раздел: "Раздел 09

Сколько различных надбавок может быть назначено работнику организации в плановом порядке?
Только одна надбавка
Не более трёх надбавок
Любое количество надбавок
V Любое количество надбавок, при условии, что надбавки назначаются различными видами расчета

№ 618, Раздел: "Раздел 07

Если для приведенного описания элемента справочника "Занятия" нажать на кнопку "Коррекция весов", то
Веса изучения компетенций будут автоматически перераспределены на 60, 20 и 20.
V Значения весов изучения компетенций не изменятся.
Веса изучения компетенций будут автоматически перераспределены на 50, 30 и 20
Веса изучения компетенций будут автоматически перераспределены на 55, 33 и 17

№ 619, Раздел: "Раздел 10

Документ "Сведения о доходах физлиц" предназначен
Для подготовки сведений по форме СЗВ-4-1.
Для подготовки сведений по форме 1-НДФЛ.
V Для подготовки сведений по форме 2-НДФЛ.
Для подготовки сведений по форме СЗВ-4-2.

№ 620, Раздел: "Раздел 04

Документ "Прием на работу в организацию" предназначен для регистрации факта приема на работу в организацию
V По трудовому договору
По договору гражданско-правового характера
Без заключения договора
Во всех выше перечисленных случаях

№ 621, Раздел: "Раздел 12

Для удержания из зарплаты процентов по предоставленному займу
Способ отражения в регламентированном учете создавать не надо. Удержание автоматически отражается в учете проводкой Д-т 70 К-т 76.41
V Способ отражения в регламентированном учете создавать не надо. Удержание автоматически отражается в учете проводкой Д-т 70 К-т счета, указанного в документе "Договор займа с работником"
Необходимо описать соответствующий вид расчета в плане видов расчета "Удержания организаций" и указать для него способ отражения в регламентированном учете проводкой Д-т 70 К-т 91.01
Необходимо описать соответствующий вид расчета в плане видов расчета "Удержания организаций" и указать для него способ отражения в регламентированном учете проводкой Д-т 70 К-т 73.01

№ 622, Раздел: "Раздел 04

Заполнение колонки "Вид расчета" производится выбором вида расчета из плана видов расчета
"Дополнительные начисления организаций"
"Управленческие начисления"
V "Основные начисления организаций"
"Основные..." или "Дополнительные начисления организаций" по выбору пользователя

№ 623, Раздел: "Раздел 05

Для того, чтобы при проведении документа "Кадровое перемещение организаций" перемещения работников отражались в регистре сведений "Занятые штатные единицы организаций"
V Нужно на закладке "Работники" заполнить колонки со ставками.
Нужно, чтобы в учетной политике организаций по персоналу была установлена необходимость проверки штатного расписания.
Никаких дополнительных действий производить не нужно, освобождаемые и занимаемые штатные единицы определяются автоматически по старым и новым значениям должностей и подразделений.
Нужно в табличную часть добавить закладку "Ставки" и заполнить ее.

№ 624, Раздел: "Раздел 09

Учетной политикой по персоналу организаций предусмотрен учет за-долженности перед работниками в разрезе месяцев ее возникновения. При округлении сумм к выплате "недоплаченные"/"переплаченные" суммы
Заносятся в регистр "Переходящие копейки" и при превышении 100 рублей выплачиваются по отдельной ведомости.
Автоматически учитываются при расчете суммы к выплате в следующем периоде.
Списываются в доходы/расходы организации.
V Для автоматического учета при расчете суммы к выплате в следующем периоде должны быть перенесены с помощью документа "Перенос задолженности работников организаций".

№ 625, Раздел: "Раздел 11

На работу в организацию принят гражданин Литвы, временно пребывающий на территории Российской Федерации. Для правильного исчисления страховых взносов в отношении выплат в пользу этого работника необходимо в сведениях о гражданстве этого лица указать, что он
Не является налоговым резидентом РФ
V Не имеет права на обязательное страхование
Имеет право на обязательное страхование
Является налоговым резидентом РФ

№ 626, Раздел: "Раздел 02

Под "основной датой запрета" понимается
Дата, в область действия которой попадает регламентная информация
V Дата, в область действия которой попадают управленческие данные
Дата запрета изменения данных "по умолчанию"
Дата запрета изменения регламентированных данных

№ 627, Раздел: "Раздел 13

Схема мотивации создается в целом для должности. Она будет использоваться
Для всех работников, занимающих указанную должность в подразделении, для которого создается схема.
Только тех работников, для которых создается схема.
Для всех работников, занимающих указанную должность в той организации предпри-ятия, где применяется оплата труда с использованием схем мотивации.
V Для всех работников, занимающих указанную должность, независимо от подразделения, к которому относится работник.

№ 628, Раздел: "Раздел 06

В одном графике работы одновременно учитывать дневные и ночные смены
Нельзя, за исключением организаций с непрерывным характером производства.
Нельзя.
Можно, если организация расположена за Полярным кругом.
V Можно.

№ 629, Раздел: "Раздел 06

При учете рабочего времени методом "отклонен

Управление финансовой мотивацией персонала

Для управления мотивацией менеджеров и рядовых работников предприятия устанавливается зависимость уровня их дохода от результатов труда.

Функционал управления мотивацией позволяет подобрать прозрачную и эффективную схему финансовой мотивации для любой должности.

Прикладное решение позволяет:

• Формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий.
• Вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы.
• Вводить привычные названия для результатов работы.

В состав функционала управления мотивацией входят:

• справочник показателей схем мотивации;
• универсальный набор способов расчета (формул для расчета);
• план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;
• интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.

Важным элементом функционала управления мотивацией является набор используемых показателей.

Показатели схем мотивации объединяются в следующие классы:

• индивидуальные - используются для конкретных работников предприятия;
• для подразделения - используются для работников соответствующего подразделения;
• общие - используются для всех работников.

Другим важным элементом является набор способов расчета поощрений и удержаний.

Схема мотивации является основанием для расчета управленческой зарплаты и ввода данных, необходимых для ее расчета. Правила расчета управленческой зарплаты в соответствии с утвержденной схемой мотивации для конкретной должности могут быть представлены в наглядном виде.

Перед внедрением новых схем мотивации их можно протестировать. Для этого нужно сделать следующее:

• в настройках учетной политики указать, что при расчете зарплаты будут использоваться параллельные схемы мотивации;
• описать временные схемы мотивации в инструменте "Мотивация персонала";
• в справочнике "Варианты схем мотивации" зарегистрировать временные схемы мотивации;
• в документах "Начисление зарплаты работникам" рассчитать суммы к начислению по разным схемам;
• при помощи инструмента "Утверждение схемы мотивации" выбрать оптимальную схему.

С одной стороны, схема мотивации - это инструмент максимально эффективного использования каждого работника в интересах предприятия. С другой стороны, схема мотивации - это средство для достижения высокого уровня доверительности во взаимоотношениях между работником и предприятием. Работник четко представляет себе, что от него требуется и какая награда его ожидает в случае достижения тех или иных результатов.

Для успешного ведения бизнеса применяются различные формы и методы, для выполнения которых требуются соответствующие инструменты. Одной из более действенных является система мотивации персонала, она способствует эффективности управления всей компанией и влияет на производительность труда каждого сотрудника.

Смысл мотивации персонала

Суть рассматриваемой системы состоит в формировании у сотрудников требуемого поведения, побуждения их на увеличение производительности труда, заинтересованности в получении более высоких показателей.

Когда говорят о мотивации, её часто отождествляют со стимуляцией. Однако у этих двух понятий есть явные отличия.

• Стимул - это внешнее побуждение к действию одного человека на другого.
• Мотив - внутренний настрой на то или иное действие.

Сам процесс мотивации вызывает у человека сопоставление внешнего образа с образом потребности.

Мотивация персонала имеет главную цель - настрой деятельности на увеличение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный сотрудник более качественно выполняет свою работу, что приносит высокий доход предприятию.

Мотивационная система направлена на решение сразу нескольких задач.

• Способствует развитию профессионализма и повышению квалификации сотрудников.
• Оптимизирует расходы на персонал.
• Повышает лояльность работников, не допускает высокой текучести кадров.
• Нацеливает сотрудников на активное участие в решении стратегических задач компании.
• Помогает достичь высокой производительности работы каждого сотрудника.
• Привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом.

Процесс создания коллектива профессионалов происходит на всем протяжении деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, ведь со временем происходит спад заинтересованности сотрудников и это отражается на результатах их труда.

Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса.

Схема материальной мотивации на предприятии

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность работников является главной движущейся силой. Однако она отличается универсальностью. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериального поощрения ради получения дополнительного денежного дохода . Система поощрительной оплаты включает в себя несколько составляющих.

• Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.
• Выплату премиальных: ежемесячные, квартальные, за многолетний труд, денежные призы за особые заслуги.
• Процент от перевыполненного плана выручки за проданный товар или оказания услуг, доплата за профессионализм по результатам аттестации.
• Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании.

Предусматриваются также стимулирующие вознаграждения для управленческого состава коллектива (тантьема). Оно выплачивается за высокий вклад в улучшение главных финансовых показателей деятельности предприятия.

Существует командный бонус отдельному структурному подразделению за самое успешное выполнение или перевыполнение плана. Хотя в этом случае необходимо действовать очень корректно, чтобы не демотивировать другие отделы.

Какими бы эффективными ни были материальные виды поощрений, необходимо учитывать и другие особенности отношения к работе членов коллектива. Если делать ставку только на , это не всегда благотворно скажется на морально-психологическом состоянии коллектива.

Виды нематериального поощрения работника

Существуют общепринятые схемы нематериального стимулирования, но в каждой компании имеют место специфические черты, которые требуют корректировки стандартов.

Опытный руководитель знает, что человек воспринимает по-разному те или иные способы мотивации. Конечно, сложно разработать для каждого работника отдельную схему, особенно если коллектив довольно многочисленный. В таких случаях используется обобщённая модель, которая максимально отвечает потребностям сотрудников.

Подробнее обо всех нюансах и видах нематериального поощрения работников:

Нематериальное поощрение может выражаться в форме устной благодарности в присутствии коллектива. Но некоторые методы требуют от компании определённых затрат, хотя сотрудник не получает вознаграждения в виде денежных средств . Перечислим такие виды мотивации.

• Проведение корпоративных мероприятий.
• Поздравления сотрудников с юбилеями и другими знаменательными событиями личного характера.
• Выдача оплаченной компанией медицинской страховки.
• Помощь в виде оплаты лечения.
• Подарки от компании: туристические путёвки, транспортные средства.
• Обеспечение бесплатным жильём.
• Создание идеальных условий работы, установка новой компьютерной техники.

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности. Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться .

Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

• Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте .
• Отправление хорошего работника в отгул.
• Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
• Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.
• Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы. Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.

С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим - глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Видео: как правильно мотивировать персонал компании

Возможные варианты стимулирования сотрудника

Модели мотивации имеют классификацию в соответствии с местом их использования.

• Американская - рассчитана на материальные поощрения и получения бонусов (абонементы в спортзал, подарки, лучшие условия работы, заграничные поездки, тренинги и т. д.).
• Западноевропейская - применяется только в случае высокой осознанности сотрудника. Бонусами могут выступать: продвижение по карьерной лестнице, робота в филиале другого города, профессиональные курсы, тренинги и т. д.
• Японская, направленная на создание духа коллективизма. Приоритет отдаётся преданности сотрудников своей компании.

Отдельным типом мотивации является балльная система. По выставленным баллам оценивается способность работника, выявляются его основные черты характера по отношению к работе: трудоспособность, усердие, аккуратность, точность.

Разработка балльной системы

За основу берётся источник для выплат поощрений, например, он составляет 100 тыс. руб.

Если сотрудник не выполнил план, ему выставляют 0 баллов, за добросовестное выполнение - 1 балл. Для всех сотрудников предельный балл 14, по отделу - 42 балла.

Например, после оценивания начальник отдела набрал 11 баллов, менеджер по продажам - 9, кадровик - 14.

Для начисления поощрения применяется простая формула.

Сумма денежного вознаграждения = фонд выплат/общая сумма баллов умножается на количество баллов отдельного сотрудника.

В случае применения балльной системы по итогам трудовой деятельности сотрудники получат следующие бонусы:

• начальник отдела - (100 000/42) х 11 = 26 190 руб.;
• менеджер по продажам - (100 000/42) х 9 = 21 428 руб.;
• кадровик - (100 000/42) х 14 = 33 333 руб.

Формирование и совершенствование системы мотивации

Чтобы создать эффективную мотивационную систему, следует знать основы её структуры и составляющие элементы.

• Определение главной цели и ключевых задач.
• Разработка политики компании на перспективу с уточнением сроков достижения цели.
• Основные стимулирующие и мотивирующие принципы.
• Функционал системы.
• Структура (материальное, нематериальное и нестандартное мотивирование).
• Технологические особенности.

Перед формированием системы внутри компании необходимо ознакомиться с положением мотивации сотрудников:

Этапы, которые должна пройти система мотивации, одинаковы для всех компаний.

• Необходимо определиться с главными показателями, которые способны отразить результаты работы сотрудника.
• Составление и утверждение тарифной сетки.
• Выбор инструментов, которые планируется применять в процессе мотивации.
• Система оценивания труда каждого работника.
• Соотношение результатов работы и поощрение.

Примерная схема пошаговой мотивации сотрудников приведена ниже.

Пошаговая инструкция для создания собственной системы мотивации

1. Руководитель компании доводит до членов коллектива планы и задачи.
2. Подробное изучение состава персонала: возраст, специализация, стаж, профессионализм. Планирование использования нематериальных способов поощрения.
3. Анализ мотивации в аналогичных компаниях. Выбрать наиболее соответствующие варианты мотивации.
4. Опрос через проведение анкетирования сотрудников на предмет соответствия тех или иных методов мотивации.
5. Информирование сотрудников о введении системы мотивации.

Диагностика работоспособности модели

Система не существует сама по себе, её недостаточно только создать, она требует проведения анализа и определения того, насколько экономически эффективны полученные показатели.

Проведение дисперсионного анализа даёт возможность понять, насколько рассматриваемая система влияет на результаты работы сотрудников, действенна ли она в плане изменения их отношения к труду.

Как известно, компания несёт определённые затраты на проведение мотивации, поэтому очень важно контролировать, соблюдается ли экономическая целесообразность. Иными словами, сотрудник должен приносить компании больше доходов, чем потраченные на него расходы.

Конкретные примеры создания успешных мотивирующих систем

Разработка и внедрение новых мотивационных схем немыслима без изучения позитивного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно проводить в жизнь придуманную вами систему, стоит внимательно изучить уже опробованные и хорошо зарекомендовавшие себя образцы мотивационных схем.

Примеры успешно работающих систем мотивации, принятых на вооружение в крупных российских компаниях, приведены ниже.

Привлечение сотрудников для оценки эффективности работы коллег

Филипп Росдейл, основавший компанию Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнении сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый мог написать сообщение с высказыванием своего отношения, это может быть восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была публичной. Так, был практически создан объективный способ оценивания, что является составляющей системы мотивации.

Оптимизация системы мотивации

Одна из инвестиционных компаний переживала спад эффективности и лояльности сотрудников. Руководство приняло решение применить такие виды мотивации:

• повышение процента доплаты от перевыполнения плана;
• выдачу призов, проведение конкурсов на лучшего работника;
• поощрение за проявление инициативы по решению задач компании;
• проведение вместе с коллективом праздников с участием членов семей сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы выяснилось, что текучесть кадров остановилась, возросла производительность труда.

Построение внятной мотивационной модели

Известная компания «Лукойл», имеющая солидный имидж, постоянно разрабатывает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Для сохранения и утверждения своего имиджа было принято применить всего 2 варианта мотивации.

1. Материальные поощрения - повышение окладов, премии за перевыполнение плана, бонусные выплаты, премии каждый квартал и ежегодные, социальные выплаты.
2. Нематериальные - проведение корпоративных мероприятий, на которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден - эта компания не потеряла своей популярности и остаётся экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания по созданию игр по добыче криптовалюты поставила перед собой цель закрепить в коллективе специалистов высшей квалификации с редкой специализацией. Для этого они были привлечены к интересным проектам, которые отличались высокой сложностью. Однако по отношению к профессионалам было проявлено особое доверие со стороны руководства. Кроме того, за выполнение этой работы была обещана высокая оплата и предложен свободный график. Для них также были созданы комфортные условия работы. В результате все ценные сотрудники проявили заинтересованность и продолжили работу в данной компании.

Как разработать грамотную мотивационную систему

В строительной компании «Жилстрой» требовалась переориентация деятельности в связи с изменениями (увеличением) масштабов работы. Для этих целей использовали материальную мотивацию: расширение объёмов стимулирующих выплат, введение бонусов и поощрительных подарков. Нематериальные поощрения: информирование сотрудников о главных задачах и стратегии компании, проведение коллективных мероприятий, проявление доверия со стороны руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с поставленной задачей.

Инструменты влияния не работают - возможные причины

Знать основную методику построения системы мотивации, её структуры, соблюдать последовательность действий, это ещё не все, чтобы заставить её работать.

Нередки случаи, когда система обречена на провал изначально. Такое положение могут вызвать следующие причины:

• при построении системы не учитывались интересы сотрудников. Руководство не использовало мнение членов коллектива;
• не проводился опрос работников, не принимались к сведению их предложения и потребности;
• Сотрудников не проинформировали о стратегии и перспективных планах компании.

Чтобы выстроенная мотивационная система возымела ожидаемый эффект, необходимо учитывать основные критерии, которые заключаются в постановке целей не только всей компании, но и для каждого работника. Механизм оценивания труда сотрудника должен быть предельно понятным. Расчёты системы должны отличаться простотой и прозрачностью.

Случаи неэффективной работы системы мотивации. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока:

• выплата «премий-призов»,
• гарантированные премии,
• установление недостижимых бонусов и
• премирование за чужую работу.

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп и пошаговую схему для перепроектирования системы мотивации из 3-х основных этапов с комментариями экспертов по каждому из них.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Алексей Ересковский - партнер компании AXES Management (Москва).

Одна из задач системы мотивации - управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка - сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Тимур Гадеев - заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москва).

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Руслан Ильясов - директор по управлению персоналом Альфа-Банка (Москва).

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».

При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала.

Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Алексей Ересковский. Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:

Некомпетентность менеджмента;

Руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

Попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Наталья Володина - заместитель генерального директора по персоналу Московской Ореховой Компании.

Недостижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менеджеры по продажам с окладом 700 долл. США и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США.

Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сумма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться человек, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мотивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть сотрудник-«звез-да».

Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж.

Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.

Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Тимур Гадеев. Примеров некорректной постановки целей, к которым привязано вознаграждение работников, достаточно много. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Наталья Володина. Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос «Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.

Алексей Ересковский. Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.

Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, - одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Руслан Ильясов. Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К примеру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то меняется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, проданную в Москве, менеджер получает 1% от стоимости, то за то же количество, реализованное на перспективном для компании рынке, он будет получать уже 3%.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.

На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Наталья Володина. В нашей компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы был выбран процент исполнения плана продаж. В итоге оказалось, что менеджер способен влиять на показатель выполнения плана, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии мы усложнили систему определения победителя соревнования, введя в нее несколько дополнительных критериев, таких как число новых клиентов и количественная дистрибуция.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Тимур Гадеев. Примером построения системы мотивации на основании неподконтрольных показателей может быть крупная региональная энергокомпания. В структуру предприятия входят три типа филиалов:

генерирующие - производство электро- и тепло-энергии;

сетевые - передача электроэнергии;

сбытовой - сбыт энергии.

В премиальные выплаты сотрудникам всех филиалов входила премия «за выполнение плана по выработке электроэнергии». На самом деле реально влиять на выполнение этого показателя могли лишь сотрудники генерирующих подразделений. Персонал остальных филиалов не мог управлять данным показателем, однако каждый квартал получал свою часть премиального вознаграждения. При оптимизации системы премирования данный показатель был исключен из системы оценки деятельности таких подразделений.

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей

Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение.

При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений.

Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

Алексей Ересковский. При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

Платить за результат или за успех;

Использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

Управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

Конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование.

Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть»

Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

Определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

Разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

Определить целевые показатели стимулирования;

Создать соответствующие инструменты стимулирования;

Определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования.

Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Алексей Ересковский. Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов - это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты - поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Алексей Ересковский. Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж - то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Тимур Гадеев. Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существует обратная связь «сотрудник - менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Периодически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой системы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных холдингов.

Руслан Ильясов. Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

1. Четкое понимание целей, которых планируется достичь;

2. Создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сделать систему мотивации эффективной и действительно понятной всем, была создана рабочая группа, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проекты схем мотивации и т. д.;

3. Мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

4. Вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

5. Доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Наталья Володина. При создании системы мотивации мы руководствуемся следующими принципами:

Постановка целей. Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого будет зависеть вся система мотивации;

Анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг);

Обязательное привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;

Ограниченный экспериментальный срок. Если система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

• стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
• оптимизировать расходы на персонал;
• обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
• ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
• стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
• привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала - например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

• фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
• количество работников в штате – 3;
• за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
• предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

• цели и задачи (результаты, которые стремится получить компания);
• стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
• принципы мотивации и стимулирования труда;
• функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
• структура системы ( и нематериальное стимулирование);
• технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

• формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
• утверждение тарифной сетки;
• определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

• Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
• Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
• Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
• Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

• «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
• Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
• «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
• Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.